O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus ta'lim vazirligi turon zarmed universiteti

Download 99.99 Kb.
Sana	31.01.2023
Hajmi	99.99 Kb.
	#40373

Bog'liq
Korxona va tashkilotlarda personalni boshqarish strategiyasi

O‘ZBEKISTON RESPUBLIKASI
OLIY VA O‘RTA MAXSUS TA'LIM VAZIRLIGI
TURON ZARMED UNIVERSITETI

«ISH YURITISH VA XODIMLARNI BOSHQARISH»
FANIDAN
MUSTAQIL ISH

Mavzu: Korxona va tashkilotlarda personalni boshqarish strategiyasi

Bajardi: 4-13 IQTS-22 guruh talabasi
Egamova Dilbar
Tekshirdi: Ravshanova G.R.

Korxona va tashkilotlarda personalni boshqarish strategiyasi

Reja:
1. Personalni boshqarishning mohiyati, maqsad va vazifalari, tamoyillari hamda uning tashkiliy tuzilmasi.
2. Personalni rivojlantirish.
3. Personalni boshqarishda axborot texnologiyalari.
4. Personalni tashkil etish va boshqarishda xorij tajribasi.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida har bir korxona yoki tashkilot, albatta yuqori daromad olishga intiladi. Buning uchun esa ulardan samarali boshqaruv jarayoni hamda mavjud imkoniyatlardan oqilona foydalanish talab etiladi. Yuqori daromad olishga hamda raqobatda g‘olib chiqishga sabab bo‘luvchi eng asosiy omillardan biri esa aynan inson omilidir. Har qanday korxona yoki tashkilotning kuch-qudrati unda faoliyat olib borayotgan xodimlar, insonlar bilan, ularning soni va intellektual potensiali bilan o‘lchanadi. Chunki bozor iqtisodiyoti fazalari hisoblangan ishlab chiqarish, taqsimlash, ayirboshlash va is’temol jarayonlarining ham boshqaruvchisi ham boshqariluvchisi aynan inson omili, personal hisoblanadi. Bugungi kunda barcha sohalarda, xususan moliya institutlarida personalni tog‘ri boshqarish orqali samaraga erishish masalasi tashkilotlar oldida turgan eng muhim vazifalar qatoridan joy olishi tabiiy holdir. Chunki har bir jarayonning bevosita va bilvosita ishtirokchisi bo‘lgan inson, uning psixologiyasi juda murakkabdir. Ayniqsa bugungi kunda personal faoliyatini to‘g‘ri tashkil etish va boshqarish orqali yuqori natijalarga erishish har bir rahbarning asosiy maqsadi bo‘lishi lozim. Barcha sohalarda bo‘lgani kabi moliya sohasining asosiy institutlaridan biri bo‘lgan tijorat banklarida ham bank personalini t o‘gri tashkil etish va boshqarish orqali ko‘plab ijobiy natijalarga erishilmoqdi: “O‘tgan yili bank tizimini yanada mustahkamlash, banklarning kapitallashuv darajasini oshirish va investitsiyaviy faolligini kengaytirish ta’minlandi. Bank tizimining jami kapitali 2014 yilga nisbatan 23,3 foiz ko‘payib, 7 trillion 800 milliard so‘mga etdi. So‘nggi 5 yilda mazkur ko‘rsatkich 2,4 barobar o‘sdi. Bank tizimi kapitalining yetarlilik darajasi qariyb 24 foizni tashkil qildi. Bu umumiy qabul qilingan xalqaro standartlardan 3 marta, bank likvidligi esa eng yuqori ko‘rsatkichlardan 2 marta ko‘pdir” 7 I bob. Personalni boshqarish asoslari 1.1. Personalni boshqarishning mohiyati, maqsad va vazifalari, tamoyillari hamda uning tashkiliy tuzilmasi Mamlakatimizda bozor munosabatlari tarkib topishi personalni boshqarish tizimida bir qator vazifalar amalga oshirilishini nazarda tutadi. Jumladan, korxona va tashkilotlarning bozor iqtisodiyoti sharoitida o‘z mavqelarini saqlab qolishi, ularning raqobatbardoshliligini ta’minlash, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish maqsadida personalni boshqarish sohasida amalga oshirilishi lozim bo‘lgan vazifalarning ilmiy va amaliy usullari to‘g‘ri tanlanishini talab etadi. Rejali boshqaruv amaliyotida «personalni boshqarish» tushunchasi yo‘q edi. Lekin, har bir korxona va tashkilotda kadrlar boshqaruv tizimi va jamoani ijtimoiy rivojlantirishning funksional kichik tizimi mavjud edi. Korxona va tashkilotdagi kadrlarni boshqarish bo‘yicha asosiy tarkibiy bo‘linma kadrlar bo‘limi bo‘lib, unga kadrlarni ishga qabul qilish va bo‘shatish, shuningdek, o‘qitish, malakasini oshirish va qayta tayyorlash sohasidagi vazifalar yuklanar edi. Ayni paytda, kadrlar bo‘limi tarkibiy jihatdan mehnatni tashkil etish va ish haqi bo‘limlari, mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik texnikasi bo‘limlari, kadrlarni boshqarish vazifalarini bajaradigan xususiy bo‘limlar va boshqa bo‘linmalar bilan tarqoq holda ish olib borardi. Shu sababli ham, kadrlar bo‘limi xodimlarni boshqarish va ularga me’yoriy ish sharoitlari yaratib berishni ta’minlash sohasidagi bir qator vazifalarni bajarish imkoniyatiga ega emasdi. Mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti 8 chuqur ildiz otib borayotgan hozirgi davrda personalni boshqarish sohasida «Kadrlar tayyorlash milliy dasturi»ga muvofiq qator yangi talablar yuzaga keldi. Ular orasida eng muhimlari: ya’ni, ijtimoiy-psixologik diagnostika; guruhlarda o‘zaro shaxsiy munosabatlarni, rahbarlik munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish; ishlab chiqarish va ijtimoiy ixtiloflarni hamda stresslarni bartaraf etish; kadrlar boshqarish tizimini axborot bilan ta’minlash; ish bilan bandlikni boshqarish; bo‘sh lavozimlarga nomzodlar tanlash va baholash; kadrlar potensiali va xodimlarga bo‘lgan ehtiyojlarni tahlil qilish; kadrlar marketingi; xizmat martabasini rejalashtirish va nazorat qilish; xodimlarning kasbiy va ijtimoiy-psixologik moslashuvi; mehnat jarayonidagi motivlar va sabablarni boshqarish; mehnatning huquqiy munosabatlari masalalari; mehnat psixofiziologiyasi, ergonomikasi va mehnat etikasidan iboratdir. «Personalni boshqarish» fanining predmeti korxonalarning samarali faoliyat ko‘rsatishini ta’minlash va ishlovchilar ehtiyojlarini qondirish maqsadida personalga maqsadga muvofiq ta’sir ko‘rsatish bilan bog‘liq bo‘lgan bilimlar tizimidir. Ushbu kursni o‘rgatishdan maqsad-talabalarda personalni boshqarish ilmini amaliyotda qo‘llay biladigan darajadagi ko‘nikmalar hosil qilishdan iborat. U talabalarda ishlab chiqarishdan ko‘zlangan maqsadga erishishni ta’minlovchi personalni boshqarish bo‘yicha nazariy va amaliy professional bilimlarni shakllantirishga yo‘naltirilgan. Ya’ni, «Personalni boshqarish» fanining mazmuni korxona xodimlarini boshqarish usullari va tamoyillarini, bu boradagi nazariy va amaliy masalalar tizimini; tashkiliy shakllarini ishlab chiqish va tatbiq etish jarayonlaridan iborat. Ushbu «Personalni boshqarish» kursi bo‘yicha tuzilgan namunaviy dasturda nazariy faoliyatda uchraydigan 9 muammolarning mazmun mohiyati ochib berilishiga asosiy e’tibor qaratilgan. Bu muammolar quyidagilardir: — fanning predmeti, mazmuni va asosiy vazifalari; — korxona va tashkilotlarni shakllantirishda inson omili; — inson resurslarini boshqarish funksiyasining rivojlanishi; — korxona va tashkilotlarda personalni boshqarish strategiyasi; — xizmat martabasini boshqarish; — xodimlarning xizmat pog‘onasida ko‘tarilishini boshqarish; — korxona va tashkilot ijtimoiy rivojlanishi — personal boshqaruvi asosi; — personal xulq-atvorini boshqarish; — kadrlar tizimidagi yangiliklarni boshqarish; — personal boshqaruvida mehnat munosabatlari etikasi; — personalni boshqarishda ixtiloflar va stresslarni yechish; — korxona va tashkilotlarda personal xavfsizligini boshqarish; — boshqaruv personali mehnatini tashkil etish. Yuqorida ta’kidlab o‘tilgan muammolarni hal qilish yuzasidan fan oldiga quyidagi asosiy vazifalar qo‘yilgan: — inson resurslarini boshqarish asoslarini o‘rganish; — korxona va tashkilotlarda personalni boshqarish strategiyasi va taktikasining mohiyati, mazmuni va xususiyatlarini o‘rganish; — ishlovchilarni professional tanlash, malakasini oshirish, o‘qitish va lavozimlarga tayinlash masalalarini o‘rganish; — ishga qabul qilish va undan bo‘shatish hamda personalni boshqarishning huquqiy-normativ asoslari bo‘yicha nazariy bilim va amaliy ko‘nikmalarga ega bo‘lish; 10 — personalni boshqarish bo‘yicha ish yuritish jarayoni va uning asoslarini puxta egallash, zaruriy hujjatlarni to‘g‘ri va tez rasmiylashtirish; — personalni boshqarish samaradorligini aniqlash va uni yanada oshirish yo‘llarini belgilash; — korxona va tashkilotlarda kadrlar ish faoliyatining mazmuni va mohiyatini o‘rganish; — mehnat salohiyatining shakllanishi va rivojlanishi, kadrlar tarkibi va tuzilishi hamda ulardan foydalanishni ta’minlash yo‘nalishlarini o‘rganish; — personalni boshqarish xizmatining shakllanishi va bu xizmatni tashkil etish jarayonlarini o‘rganish; — personalni boshqarish sohasidagi xorijiy tajribalarni o‘rganish, tahlil etish, ulardan mamlakatimiz xususiyatlarini hisobga olgan holda foydalanish va hokazo. «Personalni boshqarish» fani o‘z oldiga qo‘yilgan vazifalarni hal qilar ekan, bir qator ijtimoiy, iqtisodiy, huquqiy fanlar tajribasi va nazariyasiga tayanadi. Shu jihatdan, u «Falsafa», «Iqtisodiyot nazariyasi», «Mehnat iqtisodiyoti», «Mehnat sotsiologiyasi», «Mehnat huquqi» kabi fanlar bilan uzviy bog‘liqdir. «Personalni boshqarish» fani, jumladan, «Falsafa» fani tamoyillarini, ya’ni insoniyatning tarixiy shakllanishi, mehnat jarayonining mohiyati va mazmuni insonning asosiy faoliyati sifatida namoyon bo‘lishi, uning ijtimoiy va fan-texnika taraqqiyoti bilan bog‘liq tarzda har tomonlama rivojlanishi kabi muammolarni birgalikda o‘rganadi. «Personalni boshqarish» fani, «Iqtisodiy nazariya» fani bilan ham chambarchas bog‘liqdir. U mehnat bozori va uning tarkibiy qismlari, ishsizlik va uni kamaytirish yo‘nalishlari, mehnat bozorini tartibga solish, davlatning ijtimoiy siyosati kabi masalalarning iqtisodiy hamda nazariy jihatlarini birgalikda hal etadi. 11 Mehnatning mohiyati va mazmuni, taqsimoti va kooperatsiyasi, xodimlarning mehnatini ilmiy asosda tashkil etish, mehnatga haq to‘lash, uni rag‘batlantirish kabi muammolarni birgalikda hal etish jihatidan ushbu fan «Mehnat iqtisodiyoti» fani bilan uzviy bog‘liqdir. Bu xodimlarning serunum ishlashini ta’minlash, malaka ko‘nikmasidan samarali foydalanish, salomatligini saqlash va mustahkamlash, komillikka erishishi uchun keng imkoniyatlar yaratib berishda, ayniqsa, muhimdir. Personalni boshqarishda inson omiliga tashqi muhitning ta’siri, ya’ni ishlab chiqarish jarayonida ishlovchilarning o‘z atrofidagilarga munosabati, ishlab chiqarish muhitining, sanitariya-gigiyena omillarining inson organizmiga, salomatligi va ishga bo‘lgan munosabatiga hamda ishlash qobiliyatiga ta’siri kabi jihatlar, albatta, hisobga olinishi lozim. Bular ishlovchilarning o‘zi ishlayotgan korxonaga, o‘z ishiga bo‘lgan munosabatida shakllanadi. Shunday ekan, «Personalni boshqarish» fani o‘zi chambarchas bog‘liq bo‘lgan «Mehnat fiziologiyasi», «Mehnat gigiyenasi», «Mehnat muhofazasi» kabi fanlarning mehnatga munosabati borasidagi nazariy tomonlari va tavsiyanomalariga amal qilishi lozim. Mehnat faoliyatining ijtimoiy yo‘nalishlari va jamoaning ijtimoiy masalalari — mehnatning mazmun va xarakteriga ko‘nikish, uni tashkil etishda, ishlovchilarning faolligi, mehnatdan qoniqish hosil qilish omillari, rag‘batlantirishning turli shakllari va ularga munosabat kabi masalalarni o‘rganishda «Personalni boshqarish» fani «Sotsiologiya», shu jumladan, «Mehnat sotsiologiyasi» fani bilan uzviy aloqador. Shuningdek, mehnat qonunlari, huquqlari va me’yorlarini o‘rganishda huquqiy fanlar, jumladan, «Mehnat huquqi» fani tavsiyanomalariga tayanadi. 12 Umuman, kadr deganda, turli sohadagi fan va texnika mutaxassislari, shu jumladan, bajarayotgan ishi maxsus kasb tayyorgarligini talab qiladigan malakali ishchilar tushuniladi. Malakali ishchilar — bu, odatda, o‘rta maxsus o‘quv yurtlari, hunar-texnika bilim yurtlari, maxsus kollejlarni bitirgan yoshlardan iboratdir. Boshqaruv kadrlari deyilganda, kasb faoliyati to‘la ishlab chiqarish boshqaruvi vazifasini bajarish bilan bog‘liq xizmatchilar tushuniladi. Hozirgi vaqtda, bozor iqtisodiyoti sharoitida kadrlar masalasiga alohida e’tibor qaratilmoqda. Bu, birinchi navbatda, boshqaruvni demokratiyalashtirish bilan bog‘liq bo‘lsa, boshqa tomondan, turli tashkiliy — huquqiy boshqaruv shakliga o‘tish bilan, yangi turdagi rahbar-mutaxassisni tarbiyalash bilan; inson omili ahamiyatining oshishi bilan va nihoyat, mehnatkashlarning ijtimoiy talabini tushunib yetish bilan bog‘liqdir. Boshqaruv kadrlari quyidagi ikkita tushuncha ya’ni, kadrlar siyosati va kadrlar bilan ishlash tushunchasiga bog‘liqdir. Kadrlar siyosati deyilganda — bu uzoq davrga mo‘ljallangan ishbilarmonlik, kasb va shaxs sifatiga ega yuqori malakali boshqaruv kadrlari tayyorlash yo‘nalishi tushuniladi. Kadrlar siyosatining maqsadi — korxonada, firmada ularni tayyorlash va qayta tayyorlashni uzoq muddatli dasturini ishlab chiqishdan iboratdir. Masalan, hozirgi vaqtda kichik biznesga doimo yangidan-yangi, o‘qimishli yoshlar talab qilinadi, hamda to‘xtovsiz o‘zini-o‘zi bilimi va malakasi takomillashuviga harakat qiladigan yoshlar, ayniqsa, menejment, marketing, bank ishlari uchun jalb qilinadi. Albatta, kadrlar siyosati o‘z strategiyasi va taktikasiga ega. Kadrlar strategiyasi esa, jamiyatning ma’lum tarixiy taraqqiyoti bosqichidagi asosiy maqsad va vazifalarini belgilab beradi. 13 Kadrlar ishining taktikasi, deb kadrlar bilan bo‘ladigan munosabatga aytiladi. Bunda hozirgi sharoitda kadrlar siyosatini ma’lum tartibda amalga oshirish qoidalari ko‘zda tutiladi. Bu kadrlarni to‘g‘ri tanlash, joy-joyiga qo‘yish, o‘qitish, ta’lim berish, boshqaruv kadrlarini qayta tayyorlash demakdir. Kadrlar bilan bo‘ladigan faoliyatning samaradorligi tizimli yondashuvga asoslanishi kerak. Kadrlar ish tizimini boshqaruv xodimlari bilan bo‘ladigan faoliyat shakli, usuli, yo‘nalishi va o‘lchovlarining birlashmasi tashkil qiladi. Kadrlar bilan ishlash: kadrlarni tanlash, joy-joyiga qo‘yish, bir joydan ikkinchisiga o‘tkazish va ularni yuqori lavozimlarga ko‘tarish, faoliyat rejalarini tashkil qilish va rahbarlik qilish kabilarni o‘z ichiga oladi. «Xodim» iborasi o‘zbek tilining izohli lug‘atida «biror idora yoki muassasada ishlovchi kishi, xizmatchi» ma’nosida talqin etiladi. Masalan, savdo xodimi, xalq maorifi xodimi, tibbiyot xodimi, ilmiy xodim va h.k. Bugungi amaliyotda xodim va uni boshqarish muammosiga ikki xil yondoshuv mavjud: — inson resurslarini boshqarish; — xodimlarni boshqarish. «Inson resurslarini boshqarish» tushunchasi boshqarishning strategik jihatlarini, shuningdek, ijtimoiy rivojlanish masalalarini o‘z ichiga oladi va ularga ustuvorlik beriladi. «Xodimlarni boshqarish» tushunchasi esa, ko‘proq kadrlar bilan tezkor ishlashni anglatadi. Agar birinchi yondashuv davlat miqyosida bandlik va uni muvofiqlashtirish vazifalaridan kelib chiqsa, ikkinchi yondashuv bevosita korxona darajasidagi mehnat munosabatlari va ularni muvofiqlashtirishdan kelib chiqadi, (1.1-jadval). 14 1.1-jadval Inson resurslarini boshqarishdagi faoliyat turlari Faoliyat sohasi Nimaga ustuvorlik beriladi? Qanday funksiyalar bajariladi? Bajarilishi to‘g‘risida kimga ma’lumot beriladi? Inson resurslarini boshqarish (strategik yondashuv) · mutlaq yangi vazifalarini yechishga; · global, uzoq muddatli vazifalarini yechishga; · inson resurslarini rejalashtirish; · shaxsiy qobiliyat va malaka oshirish; · korxonaning xodimlarga sarflanadigan xarajat doirasida xodimlar xarajatlarini rejalashtirish; Korporatsiya prezidentiga Xodimlar bilan ishlash (tezkor faoliyat) · ma’muriy aralashuvga zaruriyat tug‘iladigan kundalik muammolarni yechishga. · kadrlarni tanlash va joyjoyiga qo‘yish; · mehnat motivatsiyasini boshqarish; · texnika xavfsizligini nazorat qilish; nizolarni hal qilish. Korporatsiya vitse prezidentiga Iboralarning turlicha ma’no kasb etishi faoliyat turlari va yo‘nalishi bilan bog‘liq. Misol uchun, «xodim» iborasi ko‘p hollarda kichik (100 kishidan kam band bo‘lgan) korxonalarga, «inson resurslari» iborasi esa 2,5 ming kishidan ziyod band bo‘lgan yirik korxonalarga nisbatan qo‘llaniladi. 1.2-jadval Xodimlarni boshqarish tizimi № Tizim osti tizimlar Boshqarish obyektlari 1 Ish sharoiti: · mehnatning ruhiy-fiziologik talablariga rioya qilish; · mehnat ergonomikasi talablariga rioya qilish; · mehnat muhofazasi va texnika xavfsizligini ta’minlash; · tabiatni muhofaza qilish va h.q. 15 2 Mehnat munosabatlari: · shaxsiy va guruhlar munosabatlarini tahlil qilish va muvofiqlashtirish; · rahbarlar munosabatlarini tahlil qilish va muvofiqlashtirish; · ishlab chiqarishdagi ixtiloflar, nizolar, asabbuzarliklarni boshqarish; · kasaba uyushmalari bilan o‘zaro munosabatlarni boshqarish va h.k. 3 Kadrlarni hisobga olish va rasmiylashtirish: · ishga qabul qilish, ishdan bo‘shatish, bir joydan ikkinchi joyga o‘tishlarni rasmiylashtirish; · kadrlar boshqaruv tizimini axborotlar bilan ta’minlash; · kasbiy yo‘nalishlarni aniqlash; · bandlikni ta’minlash. 4 Xodimlarni rejalashtirish va xodimlar marketingi: · xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish; · kadrlar salohiyatini tahlil qilish; · mehnat bozorini o‘rganish, xodimlarga bo‘lgan ehtiyojni rejalashtirish, reklamani uyushtirish; · korxonani kadrlar bilan ta’minlovchi tashqi manbalar aloqalarini o‘rnatish; · vakant (bo‘sh) ish joylari uchun nomzodlar tanlash va baholash; · kadrlarni joriy baholab borish. 5 Kadrlar ongini rivojlantirish: · kadrlarga iqtisodiy va texnikaviy bilimlar berish; · qayta tayyorlash va malaka oshirish; · zahiradagi kadrlar bilan ishlash; · amal va martabani nazorat qilish va rejalashtirish; · yangi xodimlardan kasbiy va ijtimoiy psixologik ko‘nikma hosil qilish. 16 6 Mehnatni rag‘batlantirish vositalarini takomillashtirish: · mehnat jarayonlarini me’yorlashtirish va tarifikatsiyalash; · ish haqi tizimini ishlab chiqish; · ma’naviy rag‘batlantirish vositalaridan foydalanish; · foyda va kapital bo‘yicha qatnashuvchi ishtirokchi hissasini ishlab chiqish; · motivatsiya va uni boshqarish. 7 Huquqiy xizmat: · mehnat munosabatlaridagi huquqiy masalalarni yechish; · xodimlarni boshqarishga taalluqli farmoyishli hujjatlarni moslashtirish; · xo‘jalik faoliyatidagi huquqiy masalalarni yechish. 8 Ijtimoiy tuzilmani rivojlantirish: · umumovqatlanish muassasalarini boshqarish; · kommunal xo‘jalik sohasini boshqarish; · jismoniy tarbiya va madaniyat ishlarini rivojlantirish; · sog‘liqni muhofaza qilish va xordiq chiqarishni ta’minlash; · bolalar muassasalari bilan ta’minlash; · ijtimoiy nizolarni boshqarish; · aholi iste’mol mollari va oziq-ovqat mahsulotlari sotilishini tashkil qilish. 9 Boshqarishning tashkiliy tarkibini ishlab chiqish tizimi: · boshqarishning shakllangan tashkiliy tarkibini tahlil qilish; · boshqarishning tashkiliy tarkibini loyihalashtirish; · shtatlar ro‘yxatini ishlab chiqish; · boshqarishning yangi tashkiliy tarkibini tuzish. Xodimlarni boshqarish deyilganda, korxonada band bo‘lgan kishilar salohiyatini rivojlantirish va undan samarali foydalanish, ularning normal (mo‘’tadil) faoliyat ko‘rsatishi uchun zaruriy shart-sharoit yaratish bo‘yicha o‘zaro bog‘langan tashkiliyiqtisodiy va ijtimoiy tadbirlar tizimi tushuniladi.Bunday boshqaruv funksional va tashkiliy boshqaruvlarga bo‘linadi. Funksional boshqaruv deganda, bevosita kadrlar masalasini yechish bilan bog‘liq masalalar, ya’ni kadrlarni tanlash, ishdan bo‘shatish, malakasini oshirish, ish haqi va hokazolar tushuniladi. 17 Tashkiliy boshqaruvi deyilganda, kadrlar ishi uchun bevosita javob beruvchi barcha shaxs va institutlar, ya’ni rahbarlar, kadrlar bo‘limi, kasaba uyushmalari va boshqalar tushuniladi. Boshqaruv tizimi tqg‘risida ikki og‘iz so‘z. Xodimlarni boshqarish tizimi deganda, korxonada band bo‘lgan kishilar salohiyatini rivojlantirish va undan samarali foydalanish, ularning normal faoliyat ko‘rsatishi uchun zaruriy shartsharoit yaratish bo‘yicha o‘zaro bog‘langan iqtisodiy-tashkiliy va ijtimoiy tadbirlar tizimi tushuniladi. Tarkiban bu tizim quyidagilarni o‘z ichiga oladi, (1.2-jadval). Xodimlarni boshqarish ikki guruhdan iborat tamoyillarga asoslanadi. 1.3-jadval Xodimlarni boshqarish tamoyillari Xodimlar bilan ishlashning umumiy tamoyillari Xodimlar bilan ishlashning tashkiliy tamoyillari Samaradorlik Konsentratsiya Ilg‘orlik Ixtisoslashtirish Istiqbollilik Muvoziylik (paralelnost) Komplekslilik Ixchamlik (adaptivnost) Tezkorlik Izchillik (preyemstvennost) Optimallilik Uzluksizlik Oddiylik Bir me’yorlilik Ilmiylik Texnologik birlik Ko‘p bo‘g‘inlilik Badastirlik (komfortnost) Avtonomlilik Boshqarishda kollegiallik Barqarorlik Ko‘p qirralilik Rejalilik Rag‘batlantirish Tanlash va joy-joyiga qo‘yish Samarali bandlik 18 Har bir tamoyil xodimlarni boshqarishning u yoki bu jihatini takomillashtirishga xizmat qiladi, (1.3-jadval). Masalan, faollik tamoyili korxona doirasidagi boshqaruv tizimining chet el yoki mahalliy ilg‘or korxonalar boshqaruv tizimiga mos keladimi, zamon talabiga javob beradimi yoki yo‘qmi, degan savolga javob bersa, muvoziylik tamoyili esa xodimlar boshqaruvidagi tezkorlikni oshiradi va hokazo.Korxonada band bo‘lgan barcha xodimlar ikki toifadan iborat: — ishlab chiqaruvchilar yoki xizmat ko‘rsatuvchilar; — boshqaruvchilar (rahbarlar, mutaxassis-menejerlar). Xodimlarni, ya’ni inson omilini boshqarish quyidagi jihatlarni boshqarishni o‘z ichiga oladi, (1.1-chizma). 1.1-chizma. Mehnat resurslarini boshqarish sxemasi 19 Ishlab chiqarishni boshqarish tizimida mehnat resurslarini boshqarish juda ham murakkabdir. Chunki, ishlab chiqarish va boshqarish masalalari markazida odamlar-ishchilar, mutaxassislar va rahbarlar turadi. Korxona maqsadiga erishish va rejalarning bajarilishi faqat shular ishtirokida amalga oshadi. Inson omilini hisobga olmaslik, insonga bepisandlik iqtisodda kamsamaralikka va ishlab chiqarish samaradorligini pasayishiga olib keladi. Inson omiliga e’tibor, odamlarga nisbatan jiddiy, mas’uliyat bilan yondashish mehnat resurslarini boshqarishning bosh g‘oyasidir. Xodimlar faoliyatini rejalashtirish — bu, inson omiliga, ya’ni malakali mutaxassislarga bo‘lgan ehtiyojlarni oldindan aniqlashdir. Bu jarayon uch bosqichdan iborat, (1.2-chizma). Mavjud xodimlarni baholash ---------- ► Istiqbolda mehnat xodimlarga bo‘lgan talablarni rejalashtirish ---------- ► Xodimlar ongini rivojlantirish dasturini ishlab chiqish 1.2-chizma. Xodimlar faoliyatini rejalashtirish Mavjud xodimlar faoliyatini baholashda, eng avvalo, ularning shakllanishiga ta’sir etuvchi tashqi omillarga, xususan, mehnat bozoridagi vaziyatga e’tiborni qaratish lozim. Zero, mehnat bozoridagi holat ko‘p jihatdan quyidagilarga bog‘liq: — aholi soni, yoshi, jinsi salmog‘idagi o‘zgarishlarga; — tarmoq va hududiy bandlikdagi o‘zgarishlarga; — qo‘shimcha ishchi kuchini yollash darajasiga; — ishlab chiqarish hajmi, tarkibi va o‘sish sur’atiga; — mehnat resurslarini boshqarish usuliga va hokazolarga. Ichki omillarni baholash uchun quyidagi ma’lumotlar tahlilini bajarmoq zarur: 20 — doimiy band bo‘lgan xodimlar soni, familiyasi, yashash joyi, ishga qabul qilingan vaqti va hokazo; — xodimlarning tarkibi (malakasi, mutaxassisligi, yosh tarkibi, milliy tarkibi, nogironlar salmog‘i, ishchi va xizmatchilar, ITX salmog‘i va hokazo); — xodimlar qo‘nimsizligi; — ish kunining davomliligi (to‘liq yoki qisman bandligi, necha soat va qaysi smenada ishlashi, ta’tilning davomliligi va hokazo); — ish haqi, uning tarkibi, qo‘shimcha ish haqi, ta’rif yoki ta’rifdan yuqori to‘lov va hokazo; — davlat yoki huquqiy tashkilotlar tomonidan ko‘rsatiladigan ijtimoiy-maishiy xizmat (ijtimoiy ehtiyojlarga ajratiladigan mablag‘)lar. Qayd qilingan tashqi va ichki omillar ta’sirida mehnat bozoridagi vaziyat o‘zgarib turadi va shunga mos ravishda mehnat resurslariga bo‘lgan talab va taklif ko‘lami aniqlanadi. Mehnat resurslariga bo‘lgan talabni rejalashtirish xodimlar faoliyatini rejalashtirish jarayonining boshlang‘ich bosqichi bo‘lib, uni tuzishda quyidagi ma’lumotlar asos vazifasini bajaradi: — mavjud va rejalashtirilayotgan ish joylari; — tashkiliy va texnik tadbirlar rejasi; — shtatlar ro‘yxati va bo‘sh lavozimlarni to‘ldirish rejasi. Aniqrog‘i, xodimlarga bo‘lgan ehtiyojlarni rejalashtirishda mahsulot ishlab chiqarish rejasi, mahsulot birligiga sarflanadigan vaqt me’yori va bir yil uchun o‘rnatilgan ish vaqti fondidan foydalaniladi. Amaldagi texnologiya darajasi doirasida xodimlarga bo‘lgan talablarni rejalashtirish uchun quyidagi formuladan foydalaniladi: 21 Bu yerda: Ti – i guruhdagi xodimga bo‘lgan talab me’yori (kasbi, malaka darajasi); qi – bir yilda i mahsulotni ishlab chiqarish rejasi; Hi – i mahsulotning bir birligiga mazkur guruh xodimi sarflaydigan ish vaqti me’yori; Bi – mazkur guruhdagi bir nafar xodimga to‘g‘ri kelgan yillik vaqt fondi. Korxonaning xodimlarga bo‘lgan ehtiyojlarini rejalashtirish mehnat bozorida ishchi kuchiga bo‘lgan talab va taklif muvozanatiga bog‘liq. Agar mehnat bozorida ishchi kuchiga bo‘lgan talab taklifdan ko‘proq bo‘lsa, ya’ni: talab > taklif bo‘lsa, u holda korxonaga ishchi kuchi manbalari bo‘yicha qo‘shimcha taklif rejalashtiriladi. Bunday manba asosi bo‘lib, mehnat nafaqasi oluvchilar, talabalar va o‘quvchilar hisoblanadi. Bunday vaziyatda mehnat birjalarining faoliyatlari kuchaytiriladi va takomillashtiriladi, boshqa hududlardan qo‘shimcha ishchi kuchining jalb etilishi rag‘batlantiriladi, har bir ishsizning shaxsiy hisobi yuritiladi va hokazo. Agar mehnat bozorida ishchi kuchiga bo‘lgan talab taklifdan kam bo‘lsa, ya’ni: talab < taklif bo‘lsa, u holda qo‘shimcha ish joylarini tashkil etish, ish smenasini ko‘paytirish, ish bilan bandlikning noan’anaviy yo‘llaridan foydalanish, boshqa hududlarga ortiqcha ishsizlarni safarbar qilish rejalashtiriladi. Agar ishchi kuchiga bo‘lgan talab taklif bilan teng bo‘lsa, ya’ni: talab = taklif muvozanatda bo‘lsa, u holda korxonada: 22 — ishlab chiqarish vositalarini zamonaviylashtirish va qayta tiklash; — ish vaqtini yo‘qotishni kamaytirish; — ishchilarning malakasini oshirish; — mehnatni rag‘batlantirish va ish haqini samarali tashkil etish kabi tadbirlar rejalashtiriladi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida boshqaruv vazifalarining murakkablashuvi korxona rahbarlaridan xodimlarni to‘g‘ri tanlash, ularni joy-joyiga qo‘yish va tarbiyalash ishlariga juda katta mas’uliyat bilan yondashishni talab qiladi. Bu yerda so‘z, eng avvalo, ish tavsifi va ishga qabul qilinadigan xodimga nisbatan talablarni belgilash to‘g‘risida borayapti. Kadrlar ishida kadrlarni tanlash, joy-joyiga qo‘yish va tayyorlash — markaziy masala hisoblanadi. Kadrlarni tanlash — bu, odamlar, rahbarlar va mutaxassislarni o‘rganish jarayoni bo‘lib, undan ko‘zlangan maqsad ularning vazifaviy majburiyatlarini ma’lum lavozimlarda bajarishga yaroqliligini aniqlashdan iboratdir. Masalan, korxonaning reja-iqtisod bo‘limi boshlig‘i vazifasiga bo‘sh o‘rin bor. Direktor va kadrlar bo‘limi boshlig‘i tomonidan ushbu rahbarlik lavozimiga mutaxassis qabul qilina turib, ishga qabul qilinuvchi nomzodning kasbi, ishchanlik sifatlari, shaxsiy tavsifi o‘rganib chiqilishi zarur bo‘ladi. Ushbu sifatlar uning lavozimiga qo‘yiladigan talablarga javob bera olishi tekshirib ko‘riladi. Boshqaruv kadrlarini tanlash quyidagi uchta yo‘nalishda olib boriladi: 1. Tashkilot, korxona, firma ichida boshqaruv xodimini boshqa joylarga o‘tkazish bilan (bu xizmat bo‘yicha ko‘tarish, bo‘sh lavozimlarga tayinlash). 2. Xizmatchilarni tashqaridan yollash yoki saylov yo‘li orqali vazifaga qo‘yish. 23 3. Kadrlar zaxirasini maxsus tayyorlash. Masalaning ushbu tomonini rahbar shaxsining sifat tarkib modeli misolida ko‘rib chiqamiz, (1.3-tarkib modeli chizmasiga qarang). Chizmada ikkita guruhga mansub sifatlar keltirilgan bo‘lib, bular rahbar va mutaxassisga tegishli bo‘lgan umumijtimoiy va kasbiy sifatlardir. Birinchi guruh — umumijtimoiy sifatlar: — rahbar va mutaxassisning ma’naviy sifati — bu, insonda mujassamlangan sifatlar bo‘lib, uning kamol topib borishidir; — ijtimoiy-psixologik sifatlar — bu, insonni jamiyat uchun foydali bo‘lgan sifatlaridir; — tabiiy-genetik (genetik degani, bu gen so‘zidan kelib chiqqan), ya’ni insonga tabiat tomonidan ato etilgan sifatni bildiradi. Ikkinchi guruh — kasbiy sifatlar bo‘lib, ular o‘z mohiyati bilan rahbar va mutaxassisning kasb huquqini belgilaydi, chunki, birinchidan, insonni lavozimga tayinlanishi bo‘lsa, ikkinchidan, u qanday bilimlarga ega bo‘lmog‘i kerakligidir. Kasb sifatlari: — ma’naviy-irodali — bu, insonning aqliy sifati, ya’ni aqlan o‘sish, fikr yuritishining tizimliligi va hokazo; — tashkilotchilik sifati — bu, xodimga faollik ko‘rsatib ishlashi uchun zarur sifatlardan biridir; — pedagogik sifatlar — ular asosini rahbarning yaxshi tarbiyachi bo‘lishi tashkil etadi. Biz, rahbarni mutaxassis sifatidagi rolini ko‘rib chiqdik. Uni quyidagi umumiy tavsiflar bilan to‘ldirish mumkin: ya’ni, odamlar bilan ishlashdagi tajribasi, oliy ma’lumot bo‘yicha olgan maxsus bilimlari, ishlab chiqarishni boshqarishdagi tajribasi va hokazolar. Kadrlar ishining e’tiborli muhim tomoni — bu, kadrlar zaxirasini tayyorlash va o‘qitishdir. Kadrlar zaxirasi turli lavozim o‘rinlariga mo‘ljallangan shaxslarni o‘z ichiga oladi: bo‘lim boshliqlari, ularning o‘rinbosarlari va boshqa mutaxassislar 24 kiradi. Har bir lavozim boshqasidan o‘zining faoliyat obyekti va ish tavsifi bilan farq qiladi. 1.3 chizma. Rahbar shaxs sifatini tarkibiy modeli 25 Kadrlar zaxirasi faoliyati tizimli ravishda olib borilsa, korxonalar direktorlari mutaxassis ishga kelgan kundan boshlab, unga maxsus diqqat-e’tibor qaratsagina samarali bo‘ladi. Zaxiralarni tayyorlash ikki bosqichda o‘tkaziladi: Birinchi bosqich — diagnostika bosqichi korxonada, firmada mutaxassisni ish joyida uning qobiliyatini sinash va xizmat bo‘yicha ko‘tarish uchun o‘tkaziladi. Ikkinchi bosqich — zaxira bilan ishlashda ushbu xodimni o‘qitish va qayta tayyorlashda turli malaka oshirish kurslari, malaka oshirish institutlari bilan hamkorlik qilinadi va hokazo. Ishlab chiqarish jarayoni operatsiyalari va mehnatni tashkil qilish usullari ishlab chiqilishida ishlab chiqarish topshiriqlarini bajarish uchun eng tejamli (optimal) usul aniqlanadi. Bu esa, mehnatni me’yorlash u yoki bu ishni bajarish uchun talab qilinadigan vaqtni aniqlash demakdir. Ishning kutilgan vaqtida bajarilishi vaqt me’yori yoki vaqtning o‘zi deyiladi. Mehnatni me’yorlashdagi vazifa — muayyan sifatli mehnat o‘lchovi bo‘lib xizmat qiladigan mehnat me’yorlarini belgilab qo‘yishdan iborat. Har qanday mehnat turining tabiiy va umumiy o‘lchovi bo‘lib ish vaqti xizmat qiladi. Mehnat me’yoriga asosan ishlab chiqarishni tashkil qilish hisoblab chiqiladi va uning oqilona shakllari tanlanadi, yangi texnik, texnologik jarayonlar va innovatsiyalar rejalashtiriladi. Mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun yoki ish birligini bajarish uchun belgilangan ish vaqti vaqt me’yori, deb ataladi. Ish vaqti birligi (soat) mobaynida ishlab chiqarish uchun belgilangan mahsulot yoki ish miqdori mahsulot ishlab chiqarish me’yori, deb ataladi. Bitta mashina yoki avtomobil uchun belgilangan mahsulot (xizmat) ishlab chiqarish me’yori mashina yoki avtomobil unumdorligi, deyiladi. Mahsulot ishlab chiqarish me’yori vaqt me’yoriga teskari munosabatdadir: 26 Bu yerda, Nv — smena mobaynida mahsulot (xizmat) ishlab chiqarish me’yori; Tsm — smena davom etish vaqti; lm — vaqt me’yori. Mehnat me’yorlari ma’lum tashkiliy va texnikaviy ish sharoitlariga mo‘ljallab belgilanadi, sharoitlar o‘zgarganda esa, me’yorlar boshqatdan ko‘rib chiqiladi. Xodimlar faoliyatini boshqarish sohasidagi O‘zbekiston Respublikasining o‘ziga xos xususiyatlari Kadrlar faoliyatining markaziy masalasi — uni takomillashtirishdir. Kadrlar ishini bozor iqtisodi sharoitida takomillashtirish muammosini asosiy yo‘nalishlarini ko‘rib chiqaylik: Birinchi yo‘nalish — kadrlar siyosatini tubdan takomillashtirish yo‘li — bu, boshqaruv apparati sonini qisqartirishdan iboratdir. Ushbu boshqaruv tizimi samarasizligining asosiy sababi, u sifat jihatidan takomillashmaganligidir. Bu esa ish tizimini son jihatidan emas, balki sifat jihatidan o‘zgartirish zarurati borligidir. Ikkinchi yo‘nalish — bu, yangi turdagi boshqaruv xizmatchisini, ya’ni yangi turdagi iqtisodiy jihatdan asosiy fikr yurituvchilarni tayyorlash, demakdir Gap shundaki, bozor iqtisodi yangi turdagi munosabatni, ya’ni erkin tadbirkorlik munosabatini ko‘zda tutadi. Ushbu munosabatlarda rahbarlik idoralari (davlat idoralari) aralashuvi avvalgiga qaraganda ancha kam bo‘ladi. Bozor munosabatlari shakllanishida ishbilarmon odamlarning (rahbarlarning, tashkilotchilarning, mutaxassislarning) quyidagi sifatlari: jumladan, tadbirkorlik, marketing, bank menejmenti, kichik biznesni boshqarish va hokazolar birinchi darajali rol o‘ynaydi. Bizda turli xildagi mulkni: jamoa, shirkat, pudratchi, aksiyadorlik, shaxsiy va boshqalarni bunyod etish biz nomini 27 tilga olgan belgilarga ega bo‘lgan odamlar faoliyatidir. Uchinchi yo‘nalish — kadrlar rezervi bilan ishlashda yangi uslublarni taraqqiy toptirish, ya’ni saylovlar o‘tkazish yo‘li orqali rahbarlik vazifalarga tayinlash. To‘rtinchi yo‘nalish — bu, rahbarlarni iqtisodiy jihatdan rag‘batlantirish. Ushbu yo‘nalishning mohiyati Boshqaruv kadrlariga shunday iqtisodiy dastaklar, ya’ni yaxshi hayotiy sharoitlar yaratish (uy-joy berish, yuqori maosh tayinlash kabi) natijasida turli xil tanlashlar amalga oshiriladi. Shu yo‘nalishga mos misol qilib, hozirgi paytda odamlarni qishloq xo‘jaligiga kelishi, fermer xo‘jaliklariga mutaxassislarning oqib borishini ko‘rsatish mumkin. Beshinchi yo‘nalish — bu, boshqaruv amaliyotiga mehnatni ilm asosida tashkil qilishni joriy qilish, fan mutaxassislari, turli tarmoq ilmiy xodimlari, rahbarlarni o‘qitish modeli samarasini aniqlashga jalb qilishdan iboratdir. Masalan, ekspertlarni, boshqaruv xodimlarini malaka tavsifini baholashga jalb qilish. Oltinchi yo‘nalish — bu, boshqaruv xodimlari mehnat faoliyatini kompyuterlashtirish. Bu degani, ishchi — xizmatchilarni bir xildagi, takrorlanuvchi katta aqliy ish talab qilmaydigan harakat va operatsiyalardan ozod etishdir. Shunga muvofiq, xodim ham asosiy ish vaqtini shu hisobdan ijodiy mehnatga sarf qilish imkoniga ega bo‘ladi. Personalni boshqarish tamoyillari va usullari Ushbu o‘ziga xos faoliyat turi bo‘lgan boshqarishning maqsadi — ijtimoiy mehnatni tartibga solish va muvofiqlashtirishdan iborat. Bu ta’rif umuman boshqarishga ham, «umumiy boshqarish»ga ham taalluqlidir. Boshqarish to‘rt kichik sohaga bo‘linadi, ular boshqarishning turli tarkibiy jihatlarini: mahsulotni boshqarish, bozorni boshqarish, moliyaviy boshqarish va personalni boshqarishdan iborat. 28 Ayni paytlargacha «personalni boshqarish» tushunchasining o‘zi bizning boshqaruvga doir tajribamizda yo‘q edi. To‘g‘ri, har bir korxona va tashkilotni boshqarish tizimi kadrlarni boshqarish va jamoani ijtimoiy rivojlantirishni boshqarishdan iborat kichik funksional tizimga ega edi, lekin kadrlarni boshqarishga doir ishlarning ko‘pchilik qismini bo‘linmalarning rahbarlari ado etishardi. Hozirgi paytda pog‘onali (iyerarxik) boshqarishdan, ma’muriy ta’sir ko‘rsatishning qat’iy tizimidan, amalda cheklanmagan ijrochilik hokimiyatidan bozor munosabatlariga sekinlik bilan o‘tish sodir bo‘lmoqda. U iqtisodiy usullarga tayanadi. Shu munosabat bilan, butunlay yangicha yondashuvlarni ishlab chiqish zarur bo‘lmoqda. Ma’lumki, tashkilot ichida asosiy kuch — xodimlar, uning tashqarisida esa mahsulot iste’molchilaridir. Shu boisdan, ishlovchining ongini iste’molchi tomonga (boshliq tomonga emas) burish zarur; talon-taroj, isrofgarchilikka emas, foydani o‘ylamasdan ijro qiluvchiga emas, balki tashabbuskorga tomon burish kerak. Sog‘lom iqtisodiy ma’noga asoslanuvchi ijtimoiy me’yorlarga o‘tish lozim. Hozirgi vaqtda kadrlarni boshqarishning maqsadi korxona doirasida inson resurslarini samarali tashkil etishni ta’minlashdan iborat ekanligi hech kimga sir emas. Masalan, V. Grant va J. Smitning «Kadrlar ma’muriyati va ishlab chiqarish munosabatlari» asarida ko‘rsatib o‘tilishicha, «kadrlarni boshqarish funksiyasi korxonani boshqarish tizimining asosiy elementi bo‘lgan inson omilini birxillashtirish, unga baho berish, muvofiqlashtirish va nazorat qilish bilan bog‘liqdir». Biroq, kadrlar muammosini yana ham kengroq tushunish tarafdorlari ham bor. Masalan, Vashington universitetining boshqarish va tashkil etish professori Uondel French universal kadrlarni boshqarish konsepsiyasining eng ashaddiy himoyachilaridan biridir. «Kadrlarni boshqarish jarayoni: inson resurslari ma’muriyati» kitobida umumiy boshqarish jarayoni 29 «kadrlarni boshqarish dinamik aspekt sifatida» tasvirlanadi. Shuni aytish kerakki, tashkiliy maqsadlarga erishmoq uchun asosiy vosita bo‘lgan kadrlarni boshqarish tushunchasi ancha ilgari ishlab chiqilgan. Orduey Tid va Genri Metgelfning «Kadrlar ma’muriyati: uning prinsiplari va amaliyoti» kitobida (birinchi marta 1920-yilda nashr etilgan) ko‘rsatib o‘tilganidek, «kadrlar ma’muriyati tashkil etish faoliyatini rejalashtirish, nazorat qilish, boshqarish va muvofiqlashtirishdir, u eng kam odam kuchi va qiyinchiliklarsiz muayyan maqsadga erishishni, tashkilotning barcha a’zolari farovonligi haqida g‘amxo‘rlik qilishni o‘z ichiga oladi». Keyinchalik Anri Fayolning mashhur besh bo‘g‘inli boshqaruv sxemasi (rejalashtirish, tashkil etish, tasarruf qilish, koordinatsiya, nazorat) o‘rniga tashkil etishning ancha murakkab boshqaruv jarayonlari va operatsiyalarining maqsad va resurslarining o‘zaro bog‘liqligi modeli joriy etiladi. Shu munosabat bilan, U.Frenchning tashkilotni muntazam tahlil qilish nuqtai nazariga muvofiq kadrlarni boshqarish vazifasining umumiy ta’rifi yanada aniqroq ko‘zga tashlanadi: «Kadrlarni boshqarish — bu, tashkilotning butun tarmog‘ini rejalashtirish, koordinatsiyalash va nazorat qilishdir. Bular tizimni takomillashtirishning keng ko‘lamli jarayonlari bo‘lib, mehnatni ixtisoslashtirishni ta’minlashi, kadrlarga bo‘lgan talabni qondirishi, rahbarlar tarkibining yetakchiligini, huquqiy kafolatni, mehnatga baho berishni, uning sarf etilishini kompensatsiyalashi, jamoa shartnomasi, tashkiliy ta’lim va taraqqiyotni ta’minlashi lozim». Tadbirkorlik faoliyati ustuvor yo‘nalishlarining o‘zgarishi (biznesning amal qilishi) ishlab chiqarish faoliyati prinsiplarining o‘zgarishiga olib keldi, bu esa, o‘z navbatida, personal bilan ishlashga ta’sir ko‘rsatdi. Firma ichidagi boshqaruvning muhim xususiyati umuman, personalga yagona va kompleks ta’sir ko‘rsatishdan iborat bo‘lib qoladi. Shu munosabat bilan, kadrlar bilan ishlash tizimi vujudga keladi: 93 Personalni rivojlantirish — ishchi kuchi sifatini oshirishga qaratilgan. Ishchi kuchi sifati iqtisodiy kategoriya sifatida insonning mehnatga layoqatini shakllantirish va rivojlantirish yuzasidan shaxs va jamiyat, xodim va ish beruvchi o‘rtasidagi munosabatlarni hamda ushbu munosabatlarning ishlab chiqarish faoliyatida namoyon etish darajasini ifoda etadi. 1.17-chizma. Ishchi kuchi sifat tarkibining o‘zaro bog‘liqligi Mehnat jarayonida namoyon bo‘ladigan inson xususiyatlari muayyan tarkibni tashkil etadi. Quyidagilar bu tarkib bo‘laklaridir: — qiziqish (motivatsiya)1 xususiyatlari; — kasbiy-malaka xususiyatlari; — aqliy (intellektual) xususiyatlar; — nufus (demografik) xususiyatlari, salomatlik. Ushbu xususiyatlar o‘zaro bog‘liq bo‘lib (1.16-chizma), bevosita ishchi kuchiga, sifatiga ta’sir ko‘rsatadi. 1 Мотivatsiya hоzirgi davr boshqаruv nazariyasida kishilarning korxonа (tashkilоt) tashkil etish uchun qiziqish jarayoni, ya’ni o‘z mаqsadlariga da’vat etishi deb talqin etiladi. 94 Bugungi kunda taraqqiy etgan barcha kompaniya va firmalarda ishchi kuchi sifatini oshirishga nihoyatda katta e’tibor berilmoqda. Jumladan, AQSHning «Motogolla» korporatsiyasi mutaxassislar va menejerlar tayyorlash hamda malakasini oshirish uchun o‘quv markazlari keng tarmog‘i bilan birgalikda o‘z texnika universitetiga ham ega. So‘nggi o‘n yil ichida korporatsiyaning kadrlar tayyorlash uchun sarf xarajatlari 7 milliondan 120 million dollarga yetdi. Germaniyada ishlab chiqarishda band bo‘lgan har bir ishchi va mutaxassis kamida ikki yilda bir marta turli kurslarda o‘z malakasini oshiradi. Ushbu jarayonning asosiy tashkilotchilari korxonalardir. Ular xodimlar malakasini oshirish uchun xarajatlarning yarmidan ko‘prog‘ini o‘z mablag‘lari hisobidan qoplaydilar. Buning uchun ular o‘zlarining o‘quv markazlaridan, shuningdek, boshqa kompaniya va firmalar bilan birgalikda tashkil etilgan o‘quv markazlaridan foydalanadilar. Germaniyaning «Siemens» elektrotexnika konserni 82 ming nafar xodimni jalb etish qobiliyatiga ega bo‘lgan 8 mingta malaka oshirish dasturlariga ega. Fransiyada 1984-yildayoq, «Davlat va firmalar o‘zidagi kadrlar tayyorlash markazlari faoliyatini muvofiqlashtirish to‘g‘risida»gi qonuni qabul qilingan. Bu yerda personalni tayyorlash strategiyasini ishlab chiqishda firmalarning ishlab chiqarish kengashlari va kasaba uyushmalar jalb etilgan. AQSHda ham, 1982-yilda «Kadrlarni o‘qitish va qayta tayyorlashni tashkil etishda mahalliy hokimiyat organlarining korporatsiyalar bilan sherikligi to‘g‘risida»gi qonuni qabul qilingan. Umuman, hozirgi vaqtda ishchi kuchi sifati nihoyatda dolzarb ahamiyatga ega bo‘lmoqda. Globallashuv, jahon bozoridagi o‘ta keskin raqobat personalning yuqori malakaga ega bo‘lishini 95 talab etmoqda. Masalan, hozirgi vaqtda yuqori malakaga ega ishchilar AQSHda jami ishchilarning 45, Germaniyada esa 55 foizini tashkil etmoqda. Ishchi kuchi sifatiga ta’sir ko‘rsatuvchi omillarni ular yo‘nalishiga qarab, uch guruhga ajratish mumkin: 1. Bevosita ta’sir omillari. Ularga bevosita mehnat faoliyati bilan bog‘liq hamda insonning mehnat faoliyati jarayonida qobiliyatlarini amalga oshirishga ta’sir ko‘rsatuvchi omillar kiradi. Bu omillar mehnat jarayoni sifati bilan bog‘liqdir. Mehnat jarayoni sifati esa, insonning mehnat qobiliyatlarini rivojlantirish uchun shart-sharoitlar yaratilgan, yuqori va doimiy ish haqi kafolatlangan ish joylari mavjudligi bilan belgilanadi. Yuksak mehnat jarayoni sifati quyidagilar hisobiga ta’minlanadi: — ish qiziqarli bo‘lishi kerak; — personal mehnatiga munosib adolatli haq olishi kerak; — mehnat shart-sharoitlari qulay bo‘lishi kerak; — rahbariyat tomonidan nazorat iloji boricha kamroq bo‘lishi, lekin nazorat qilish zarurati bo‘lganda, albatta, nazorat amalga oshirilishi lozim; — xodimlar o‘z ishlariga taalluqli bo‘lgan qarorlar qabul qilinishida ishtirok etishlari darkor; — maishiy va tibbiy xizmat ko‘rsatish vositalari bilan ta’minlangan bo‘lishi kerak. Mehnat jarayoni sifati mehnatdan qoniqish hosil qilish hissini kuchaytirish, o‘z malakasini oshirishga intilishda o‘z ifodasini topar ekan, ya’ni ishchi kuchi sifat ko‘rsatkichlarini yaxshilashga ko‘maklashar ekan, ushbulardan kelib chiqqan holda, mehnat jarayoni sifat jihatlariga ishchi kuchi sifatini oshiruvchi omillar, deb qarash mumkin. 2. Bilvosita ta’sir omillari. Ularga mavjud ishchi kuchini amaldagi ishchi kuchiga aylantirish jarayoniga ta’sir ko‘rsatuvchi 96 omillar kiradi. Ular mehnat jarayoniga jalb etilgan va ishchi kuchi umumiy sifatiga ta’sir o‘tkazadilar. Bular: — nufus (demografik) vaziyatlar. Mansab darajasi hamisha ham kasbiy rivojlanish bosqichi bilan bog‘liq emas. Lavozimga ko‘tarilgan inson kasb malakasi bo‘yicha ana shu darajada yuqoriga ko‘tarilmagan bo‘lishi mumkin. Shuning uchun shaxs rivojlanishining (lavozimda o‘sish) davriy vaqti va kasb malakasi oshishi (faoliyat turini egallash bosqichlari)ni farqlay olishi kerak. Kasb malakasining rivojlanish bosqichiga muvofiq egallanishi 1.18-chizma, kasb malakasi o‘sishi bosqichlari 1.18-chizmada ko‘rsatilgan. Personalni rivojlantirish uning raqobatbardoshligiga to‘g‘ridan to‘g‘ri ta’sir ko‘rsatadi. Xodimning raqobatbardoshligi ishchi kuchi sifati, shaxsning ijodiy imkoniyatlari, ish bilan bandlik va ish kuni davomiyligi kafolatlanganligi, daromad miqdori bilan belgilanadi. Alohida olingan mehnat jarayoni uchun mas’ul bo‘lgan guruhning raqobatbardoshligi, guruh a’zosi raqobatbardoshligi yig‘indisidan ko‘pdir. Bu shu bilan izohlanadiki, ayrim xodimlar nafaqat yaxshi ishlaydilar, ayni vaqtda, a’lo darajada o‘zaro hamkorlikda faoliyat ham ko‘rsatadilar. Qo‘shimcha natija beruvchi bunday yig‘indi sinergetika” samarasi, deb ataladi. Unga ko‘ra 2+2=5,6,7 va hokazo bo‘lishi mumkin. Shuning uchun sinergetika 4 samarasi 2+2=5,6... N deb qabul qilinadi. Raqobatbardoshlikning sinergetik xususiyatlari xodimlarning umumiy mehnat jarayonida birgalikdagi ishtiroki, ixtisoslashishi va kooperatsiya, guruh ichki iqtisodiy munosabatlarini rivojlantirish natijasida namoyon bo‘ladi. 97 1.18-chizma. Kasb malakasi oshishi bosqichlari. 1.19-chizma. Kasb malakasi rivojlanish bosqichlari. Korxona yoki tashkilot personalining raqobatbardoshligi xodimlarning alohida guruhlarini raqobatbardoshligiga qarab aniqlanadi va ko‘p jihatdan ularning ishlab chiqarish jarayonidagi o‘zaro faoliyati samaradorligi natijasi hisoblanadi. Personalning raqobatbar doshligi kompaniya yoki firma iqtisodiy o‘sishi bilan bog‘liq omillar ta’siri ostida shakllanadi. Ana shu shakllanish jarayonida iqtisodiy va ijtimoiy jarayonlarning mushtarakligi namoyon bo‘ladi: ish beruvchi o‘z maqsadlariga erishish (korxonasi raqobatbardoshligini oshirish, foydani ko‘paytirish, bozorning mahsulot va xizmatlarga ehtiyojini qondirish) uchun xodimlari ehtiyojini to‘laroq va yaxshiroq qondirishga harakat qiladi, personal esa, o‘z navbatida, korxona maqsadlariga erishishdan manfaatdor bo‘ladi. 98 1.20-chizma. Xodimning kasb malakasi o‘sishini baholash Personal raqobatbardoshligining eng asosiy ko‘rsatkichlari 1.6-jadvalda aks etgan. 99 1.6-jadval Personal raqobatbardoshlik darajasini baholash ko‘rsatkichlari Personal raqobatbardoshligi ko‘rsatkichlari Personal raqobatbardoshligi darajasi ko‘rsatkichlarini baholash Personal raqobatbardoshligi darajasi ko‘rsatkichlarini baholash samaradorligi Ish bilan bandlik personaldan foydalanish darajasi indeksi; — ish vaqti yo‘qotilishi; — qo‘nimsizlik; — ish vaqti davomiyligi; — ish bilan bandlik; ishsizlik darajasi — ishga kirishish uchun sarf bo‘lgan vaqt; — lavozimda ko‘tarilish bo‘yicha shikoyatlar ijobiy hal etilish foizi; — transport xarajatlari. Daromad miqdori — o‘rtacha ish haqi o‘zgarishi koeffitsiyenti; — mahsulot tannarxida ish haqi xarajatlari ulushi. — o‘z vaqtida amalga oshirilmagan to‘lovlar foizi; — ish vaqtidan ortiqcha ishlaganlik uchun ish haqi oshirilishi foizi. Ish vaqtidan foydalanish — bo‘sh turib qolish hisobiga ish haqi umumiy fondiga nisbatan foiz sifatida; — ish joyida uzoq vaqt bo‘lmaslik soatlari, o‘rtacha miqdorining to‘la stavkaga nisbati; — yillik mehnat ta’tili o‘rtacha soatlari miqdorining yillik ish vaqti fondiga nisbati. — personal ish joyida yo‘qligi shaklini to‘ldirish uchun sarflanadigan o‘rtacha vaqt. Ishchi kuchi sifati — Personal o‘qitilishidan o‘rtacha foyda; — mashqdan so‘ng ish joyida o‘rtacha erishilgan muvoffaqiyat. — Mashq uchun sarflangan yalpi daromad foizi; — mashq uchun sarflangan o‘rtacha soatlar miqdori yillik ish haqi fondiga nisbati; — mashqda ishtirok etishdan ijobiy natija foizi 100 Personal salomatligi, xavsizligi va farovonligi — kasallanish va baxtsizlik hodisalari bo‘yicha ish vaqti yo‘qotilish koeffitsiyenti; — mukofotlash koeffitsiyenti; — e’tirozlar bo‘yicha hisoblab chiqilgan harajatlar. — muvaffaqiyatli salomatlikni tiklash koeffitsiyenti; — salomatlik, xavfsizlik va farovonlik bo‘yicha personaldan tushgan shikoyatlarning umumiy shikoyatlar soniga nisbati; — personal salomatligi, xavfsizligi va farovonligi bilan bog‘liq shikoyatlar ijobiy hal qilinganligi bo‘yicha tushgan shikoyatlar soniga nisbatan vaqti. Teng huquqlilik asosida ish bilan band bo‘lish imkoniyatlari — teng huquqlilik asosida ish bilan band bo‘lish imkoniyatlari bo‘yicha guruhlar nisbati (ayollar, mehnat faoliyati cheklanganlar va h.k); — yuridik qayd etilgan guruhlar o‘rtasida ish haqi darajasi bo‘yicha taqsimlanish. — teng huquqlilik asosida ish bilan band bo‘lish bo‘yicha shikoyatlarning tushgan barcha shikoyatlarga nisbati; — teng huquqlilik asosida ish bilan band bo‘lish bo‘yicha kompaniya va firma rahbariyatiga bevosita shikoyatlar nisbati; — personalning teng huquqlilik asosida ish bilan bandlik bo‘yicha daromadlar ortishi hollari miqdori. Personal va ishlab chiqarish munosabatlari. — ishlab chiqarish bahslarida yo‘qotilgan soatlar miqdori; — korxona tomonidan qabul qilingan maslahat qo‘mitalari tavsiyalari. — ishlab chiqarish munosabatlari bilan bog‘liq shikoyatlarning shikoyatlar umumiy soniga nisbati; — ishlab chiqarish bilan bog‘liq ijobiy hal qilingan shikoyatlarning shikoyatlar umumiy soniga nisbati. Personalni rivojlantirishni ta’minlash kompaniya yoki firmaning barcha bo‘g‘inlarida ishlab chiqarish munosabatlariga qiziqish, mas’uliyat, malaka oshirish va vakolat omillariga asoslanishi darkor. Manfaatdorlik va mas’uliyat xodimning mehnat faoliyati samaradorligini belgilaydigan qiziqtiruvchi muhim omillar hisoblanadi. Malaka va vakolat esa, ko‘zlangan maqsaddagi 101 mo‘ljallangan natijalarga erishishni ta’minlovchi vosita bo‘lib, xodimning mas’uliyati va manfaatdorligini amalga oshirishga imkoniyat tug‘diradi. Personalni rivojlantirish zarurati o‘z vaqtida olingan bilimlar, egallangan ko‘nikmalar eskirib qolishi jarayoni g‘oyat tezlashib ketganligi bilan bog‘liqdir. Ilm-fan yutuqlari, yangiliklardan muttasil xabardor bo‘lish, davr bilan baravar qadam tashlashga intiladigan har bir mutaxassis qayta tayyorlash yoki malaka oshirish kursini tugallashi bilan amalda yana o‘qishni boshlashi talab etilmoqda. Bilimlarning bu darajada jadallik bilan eskirib borayotganligi korxonalarni uzluksiz zamonaviy taraqqiyotdan ortda qolmaslik uchun harakat qiladigan, ya’ni xodimlarini muntazam o‘qitadigan korxona sifatida faoliyat ko‘rsatishi hayotiy zaruratga aylandi, (1.21-chizma). 1.21-chizma. An’anaviy va uzluksiz o‘qitishga asoslangan korxonalarni taqqoslash 102 Hozirgi vaqtda personalni rivojlantirishda ikkita tendensiya ko‘zga tashlanmoqda. 1. Bilimlarni ularning aniq shakliga — hujjatlar, yo‘riqnomalar, ma’lumotlar bazasi va hokazolarga muvofiqlashtirish. Mutaxassislar buni «G‘arb tendensiyasi», deb ham atashmoqsa. Chunki, Yevropa va Amerika Qo‘shma shtatlarida personalni rivojlantirish dasturlarida xuddi shunga urg‘u berilmoqda. 2. Bilimlar faqat ayrim mutaxassis va menejerlar guruhi tomonidan emas, balki butun personal tomonidan muntazam ravishda egallab borilishini ta’minlash «Sharq tendensiyasi», deb ta’riflanib, bu ko‘proq Yaponiyaga xosligi ko‘zga tashlanadi. Ishchilarni uzluksiz o‘qitish: 1) yangi ishchilar tayyorlash; 2) malakali ishchilarni qayta tayyorlash; 3) ishchilarni ikkinchi (turdosh) kasbga o‘qitish; 4) ishchilar malakasi oshiriladi. Personalni rivojlantirish inson salohiyatini shakllantirish va uni muttasil oshirib borishga da’vat etadi. Bu jarayon shunday tashkil etilishi kerakki, inson butun mehnat faoliyati davomida kasbiy ta’lim va qayta tayyorlash orqali o‘z bilimlari va ko‘nikmalarini takomillashtirib borishga intilishi kerak. Inson salohiyatining sifati uning mansab lavozimlari har bir bosqichida o‘qish, o‘zini — o‘zi o‘qitish, kasbiy tajribani umumlashtirish bosqichlarida ushbu salohiyat tegishli tarkibiy qismlari sifat jihatidan qanday shakllanganligiga bog‘liq bo‘ladi. Keyingi yillarda bozor munosabatlari va axborot texnologiyalari o‘ta jadal sur’atda rivojlanayotganligi tufayli personal rivojlanishini hamda uning raqobat kurashidagi rolini qabul qilish sezilarli darajada o‘zgardi. Endilikda bu masalaga kompaniya intellektual kapitalini o‘stirishga qaratilgan boshqaruv tarzida qaralmoqda. Bundan asosiy maqsad — faqatgina xodimlarda o‘zini rivojlantirishga qiziqish uyg‘otibgina 103 qolish emas, balki ushbu jarayonni korxona faoliyatining tarkibiy qismiga aylantirish, lozim degan xulosaga kelinmoqda, (1.21-chizma). Shuning natijasida personalni rivojlantirish investitsiya bilan uzviy bog‘liq holatga aylanadi. Ya’ni, personalni rivojlantirish sarf-xarajatlar moddasidan investitsiya obyekti darajasiga ko‘tarildi. Har qanday investitsiyalar kabi personalni rivojlantirish investitsiyalari ham sarmoya samaradorligini doimiy baholab borish personalni rivojlantirish uchun investitsiyalar korxona samaradorligini bugungi kunda qanday oshirilganligi va kelajakda qanday oshirilishini baholashni taqozo etadi. Personalni rivojlantirishning mohiyati shundaki, insonlar kompaniya yoki firmaning asosiy raqobat boyligi hisoblanadi. Ulardagi salohiyat korxona muvaffaqiyatining strategik ahamiyatga ega omili bo‘lib, uning muvaffaqiyatli faoliyat ko‘rsatishini belgilab beradi. Xorijiy firmalarning mutaxassislari personalni rivojlantirishning turli uslublari samaradorligini tadqiq etar ekanlar, kutilmagan xulosaga keladilar: katta yoshdagi xodimlar ham xuddi bolalardek o‘qishar ekan. Ya’ni, kompaniya va firma rahbarlari, menejerlar, mutaxassislar o‘zlari bilmaydigan narsani egallashlari talab etilgandagina o‘qish xohishini bildirar ekanlar. Xodimlarga xizmat vazifalari kengaytirilgan yangi lavozimlar taklif qilinishi personalni rivojlantirishning eng samarali usuli ekan. Insondan yangi, ilgari unga noma’lum bo‘lgan ishni bajarish talab etilganda, u kasbiy rivojlanishda sifat jihatidan sakrash qilar ekan. Bugungi tez o‘zgarib borayotgan sharoitlarda personalni rivojlantirishda quyidagi holatlarga duch kelinishi mumkin: 1. Xodim mehnat maqomini saqlab turishi, tiklashi va oshirishi uchun noqulay vaziyatlarga faol qarshilik ko‘rsatishi. Ya’ni, mehnat maqomini ushlab qolish, tiklash va hatto oshirish uchun qo‘shimcha jismoniy va aqliy kuch sarflashga (malaka oshirish, yanada unumliroq ishlash) astoydil harakat qilishi. 104 1.22-chizma. Personalni rivojlantirishning siklli modeli 2. Jiddiy yon bosish: ish haqi kamayishi, har qanaqa ishni bajarishga rozi bo‘lishi yoki umuman, o‘z ishini yo‘qotish, nafaqa yoki jamg‘argan mablag‘lari hisobiga yashashga moyillik. Bunday hollarda inson qo‘shimcha jismoniy va aqliy kuch sarflashni xohlamasligi tabiiydir. U hatto, kamroq malaka talab etadigan yoki qiziqarli bo‘lmagan ishga ham o‘tishga monelik qilmaydi. 105 Bu toifadagi xodimlar o‘z qimmatini yetarlicha qadrlamaydilar, mehnat bozorida raqobat qila olmaydilar. Ularni noqulay sharoitlarga bo‘ysunuvchi xodimlar deyish mumkin. 3. Inson an’anaviy ish vaqti o‘zgartirilishi (to‘liqsiz ish kuni yoki to‘liqsiz ish haftasi)ga rozi. Shu bilan birga, u yanada keskinroq o‘zgarishlarga (masalan, ishchi–xodimlikdan tadbirkorlikka o‘tishga) qarshilik qilmaydi. To‘liqsiz ish kuni yoki ish haftasi bunday holda unga boshqa ish qidirish, malakasini oshirish, yangi (turdosh) kasb egallash, o‘z tadbirkorlik ishini boshlash uchun qulay imkoniyat tug‘diradi. Yuqorida qayd etilgan yondashuvlarni korxona umumiy strategiyasi bilan muvofiqlashtirish quyidagicha amalga oshirilishi mumkin: — yuqoriroq bo‘sh lavozimlarni o‘z xodimlari hisobiga to‘ldirish (mansabda o‘stirish); — bo‘sh qolgan ishchi kuchini ishlab chiqarishning ishchi kuchlariga ehtiyoji bo‘lgan uchastkalariga o‘tkazish; — ishlab chiqarish zaruriyati yoki xodim qiziqishini hisobga olgan holda, ma’muriyat va xodimlar tashabbusi bilan ish joylarini almashtirish; — ishchi kuchiga ehtiyoj sezilarli darajada kamayganda ham, xodimning mehnat salohiyatidan to‘liq foydalanilmagan hollarda uni saqlab qolish. Personalni rivojlantirish quyidagi shartlarga bog‘liq: — korxonaning personalni bugungi ishida va kelajakni ko‘zlab rivojlantirishga ehtiyoji; — xodimlar rivojlantirish salohiyati, ya’ni ularning hali foydalanilmagan bilimlari, qobiliyatlari mavjudligi; — personal rivojlanish ehtiyoji. — personalni rivojlantirish imkoniyati, ya’ni moliyaviy, mehnat, texnika va boshqa resurslarning mavjudligi. Personalning rivojlanishga ehtiyoji (1.23-chizma) deyilganda, xodimlarning o‘z kompaniya va firmalari maqsad va 106 vazifalaridan kelib chiqqan holda o‘z bilimi, ko‘nikmasini oshirishi, kasbiy imkoniyatlariga yangicha qarashni ongli tarzda zarurat sifatida tushunishi anglanadi. Rivojlanishga ehtiyoj hamisha ham o‘zgarishlarga mos tushavermaydi. Yuzaga chiqqan muammolarni hal etish uchun hamisha ham birgina personalni o‘qitishning o‘zi kifoya qilmaydi, balki tashkiliy tizimda o‘zgarishlar ham talab etiladi. Ular ishga qiziqtirish va rag‘batlantirish tizimini, rahbarlik uslubini, ishni tashkil etish marketingini, mas’uliyatni qayta taqsimlashni va boshqa masalalarni o‘zgartirish zaruratini ham tug‘dirishi mumkin. 1.23-chizma. Kasbiy rivojlanishiga ehtiyoj Kompaniya yoki firmada yangiliklarni joriy etishda muayyan qoidalarga rioya etish talab qilinadi. Bu, birinchidan, personalga o‘zgarishlarning korxona an’analari bilan uzviy (yangilik — mavjud eskining ijobiy rivojlantirilgan ko‘rinishi) ekanligini anglatadi. Ikkinchidan, o‘zgartishlar kiritish tizimini — o‘qitish dasturlari, yangi yo‘riqnomalarni tarqatish bosqichlari va boshqa masalalarni hal etish vositalarini yaratish kerak bo‘ladi. Uchinchidan, jamoa a’zolari shaxsiy topshiriqlarini o‘zgartirish kerak. Bu o‘zgartirishlarni kim birinchi boshlashi ham ahamiyatli. Boshlovchi jamoa uchun rasmiy yetakchi hisoblanmasa ham, o‘z ortidan boshqalarni ergashtirish qobiliyatiga ega obro‘li 107 shaxs bo‘lishi maqsadga muvofiqdir. Va nihoyat, to‘rtinchidan, yangiliklar jamoaga batafsil tushuntirilishi darkor. Tushuntirish sodda, ommabop bo‘lsa, savollar ham kam bo‘ladi. Kompaniya yoki firmada personalni rivojlantirishga qulay muhitni yaratish uchun korporativ g‘oyani joriy etish muhimdir. Bu g‘oyalar quyidagilardan iborat bo‘lishi mumkin: 1. Eng yaxshi ta’lim-tajriba. Nazariy mashg‘ulotlar, bilimlarni o‘rganish, ish ko‘nikmalari hosil qilish uchun juda foydali. Lekin, amaliy bilimlar tajriba orqaligina egallanadi. Tajriba nafaqat bevosita kasb ko‘nikmalariga amaliyotni o‘rgatish jarayonida, balki o‘qitishning dasturiy usullari qo‘llanilganda ham egallanishini yodda tutish lozim. 2. Kompaniya xodimlari o‘qitish jamoa jarayoni ekanligini yaxshi bilishlari kerak. Eng to‘liq va foydali rivojlanish axborotni bir yoqlama manbadan olganda emas, balki bilimlar bilan o‘rtoqlashish natijasida amalga oshadi. 3. Bilimlar bilan samarali ayirboshlash faqat ma’lumotlarga tez yo‘l topishdangina iborat emas. Kompyuterning dasturiy ta’minoti va Internet texnologiyalari ma’lumotlaridan xabardor bo‘lishni osonlashtiradi, aslida xodimlarning o‘zida axborotlarni tarqatishga qiziqish bo‘lishi kerak. 4. An’anaviy korxona xodimlari izlanuvchan bo‘lishlari mumkin. Lekin ular rahbarlik lavozimida bo‘lmasalar, izlanishlar samarasi yo‘qotiladi yoki oshkor qilinmaydi. Uzluksiz o‘qitishga e’tibor qaratiladigan korxonada esa izlanuvchanlik hamisha va hamma joyda namoyon bo‘ladi. Bu, ayniqsa, jamoa bo‘lib ishlashda yaqqol ko‘zga tashlanadi. 5. Qadriyatlar va dunyoqarashlar tizimi mushtarak bo‘lishi kerak. Xodimlar o‘rtasida o‘tkaziladigan so‘rovlar ko‘p hollarda, hatto birgalikda ishlaydigan insonlarning ham ishlab chiqarish jarayonlariga qarashlari turlicha bo‘lishidan dalolat berib turibdi. Agar, xodimlarning fikrlashi — mezonlar, qadriyatlar, 108 yondashuvlar umumlashtirilib, jamoaning barcha a’zolari tomonidan qabul qilinmagan bo‘lsa, ushbu bilimlardan foydalanish, ayirboshlash jarayoni murakkab kechadi. 1.5. Kadrlar tayyorlash milliy dasturi – uzluksiz ta’limning «O‘zbek modeli» O‘zbekiston Respublikasi davlat mustaqilligiga erishib, iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanishning o‘ziga xos va mos yo‘lini tanlashi kadrlar tayyorlash tuzilmasi va mazmunini qayta tashkil etishni hayotiy zaruratga aylantirdi. 1992 yilda «Ta’lim to‘g‘risida»gi qonunning qabul qilinishi ushbu yo‘nalishdagi birinchi va juda muhim qadam bo‘ldi. Ushbu qonunda ta’lim sohasidagi davlat siyosatining asosiy tamoyillari belgilab qo‘yildi: — O‘z-o‘zini ta’lim va tarbiyaning insonparvar, demokratik xarakterda ekanligi; — ta’limning uzluksizligi va izchilligi; — Personalni kasbiyumumiy o‘rta, shuningdek, o‘rta maxsus, kasb-hunar ta’limining majburiyligi; — o‘rta maxsus, kasb-hunar ta’limining yo‘nalishini: akademik litseyda yoki kasb-hunar kollejida o‘qishni tanlashning ixtiyoriyligi; — ta’lim tizimining dunyoviy xarakterda ekanligi; — davlat ta’lim standartlari doirasida ta’lim olishning hamma uchun ochiqligi; — ta’lim dasturlarini tanlashda yagona va tabaqalashgan yondashuv; — bilimli bo‘lishni va iste’dodni rag‘batlantirish; — ta’lim tizimida davlat va jamoa boshqaruvini uyg‘unlashtirish2 . — «Ta’lim to‘g‘risida»gi qonun qabul qilingandan so‘ng yangi o‘quv rejalari, dasturlari, darslik va qo‘llanmalar yaratishga 2 Oliy ta’lim. Me’yoriy hujjatlar to’plami “Sharq”, Toshkent, 2001. 4-bet. 109 kirishildi. Ta’lim muassasalarini attestatsiyadan o‘tkazish va akkreditatsiyalash yo‘lga qo‘yildi. Ayni vaqtda, yangi turdagi ta’lim muassasalari tashkil etila boshlandi. Oliy o‘quv yurtlarida kadrlar tayyorlashni markazlashtirishdan hududiy yo‘nalishga o‘tkazish chora-tadbirlari ko‘rildi. O‘quv yurtlari tarmog‘i kengaydi, universitet ta’limi rivojlanishi ta’minlandi. Yangi ixtisosliklar, bilimlarning yangi tarmoqlari bo‘yicha mutaxassislar tayyorlashga kirishildi. Umuman, maktab ko‘p tarmoqli tizimga o‘tkazildi. Abituriyentlar va talabalarning bilim darajasini test va reyting usulida baholashga o‘tildi. Oliy malakali ilmiy va ilmiy-pedagog kadrlar sifatiga qo‘yilayotgan talablar hisobga olingan holda, doktoranturada kadrlar tayyorlash tubdan qayta ko‘rib chiqildi. Jumladan, Oliy Attestatsiya komissiyasi tashkil etildi. Iqtidorli bolalar va : o‘quvchi yoshlarni har taraflama qo‘llabquvvatlash davlat siyosati darajasiga ko‘tarildi. Iste’dodli o‘smir va qizlarni izlab topish, ularga ko‘maklashish, ularning qobiliyati va iste’dodini o‘stirish bo‘yicha maxsus jamg‘armalar tashkil etildi. Qobiliyatli talaba — yoshlarni Amerika Qo‘shma Shtatlari, Yaponiya, Xitoy, Janubiy Koreya, Germaniya, Buyuk Britaniya, Rossiya Federatsiyasi va boshqa taraqqiy etgan davlatlarning nufuzli oliy o‘quv yurtlarida va ilmiy markazlarida o‘qitish va stajirovkadan o‘tkazish yo‘lga qo‘yildi. Ammo ta’lim tizimi, fan va ishlab chiqarish o‘rtasidagi puxta o‘zaro hamkorlik va foydali integratsiyaning mavjud emasligi kadrlar tayyorlash tizimidagi eng jiddiy kamchiliklardan biri edi. Ana shunday sharoitda O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti I.A.Karimov tashabbusi va bevosita rahbarligi ostida 1997-yildan boshlab, Kadrlar tayyorlash milliy dasturi ishlab chiqildi va izchil amalga oshirishga kirishildi. Milliy dasturga muvofiq kadrlar tayyorlash tizimini tubdan isloh qilishning muhim omillari etib quyidagilar belgilandi: 110 — respublikaning demokratik huquqiy davlat va adolatli fuqarolik jamiyati qurish yo‘lidan izchil ilgarilab borayotganligi; — mamlakat iqtisodiyotida tub o‘zgartirishlarning amalga oshirilishi, respublika iqtisodiyoti, asosan, xomashyo yo‘nalishidan raqobatbardosh pirovard mahsulot ishlab chiqarish yo‘liga izchil o‘tilayotganligi, mamlakat eksport salohiyatining kengayayotganligi; — davlat ijtimoiy siyosatida shaxs manfaati va ta’lim ustuvorligi qaror topganligi; — O‘zbekistonning jahon hamjamiyatiga integratsiyasi, respublikaning jahondagi mavqei va obro‘-e’tiborining mustahkamlanib borayotganligi. Ta’lim tizimini tubdan isloh qilish, uni o‘tmishdan qolgan mafkuraviy qarashlar va sarqitlardan to‘la xalos etish, rivojlangan davlatlar darajasida, yuksak ma’naviy axloqiy talablarga javob beruvchi yuqori malakali kadrlar tayyorlash milliy tizimini yaratish, kadrlar tayyorlash Milliy dasturining maqsadi etib belgilandi. Kadrlar tayyorlash milliy dasturi maqsadini amalga oshirish uchun quyidagi vazifalarni hal etish belgilab qo‘yildi: — «Ta’lim to‘g‘risida»gi O‘zbekiston Respublikasi qonuniga muvofiq ta’lim tizimini isloh qilish, davlat va nodavlat ta’lim muassasalari hamda ta’lim va kadrlar tayyorlash sohasida raqobat muhitini shakllantirish negizida ta’lim tizimini yagona o‘quv ilmiy-ishlab chiqarish majmui sifatida izchil rivojlantirishni ta’minlash; — ta’lim va kadrlar tayyorlash tizimini jamiyatda amalga oshirilayotgan yangilanish, rivojlangan demokratik huquqiy davlat qurilishi jarayonlariga moslash; — kadrlar tayyorlash tizimi va mazmunini mamlakatning ijtimoiy va iqtisodiy taraqqiyoti istiqbollaridan, jamiyat ehtiyojlaridan, fan, madaniyat, texnika va texnologiyaning zamomaviy yutuqlaridan kelib chiqqan holda qayta qurish; 235 tahlil qilish, umumlashtirish, shu asosda tegishli xujjatlarni tayyorlash imkoniyatiga ega bo‘lishlari talab qilinadi. Olib borilgan tadqiqotlar boshqaruv xizmati mutaxassislari ish vaqtining 30 foizdan 80 foizgachasi ana shu ma’lumotlar bilan ishlashga sarflanishini ko‘rsatmoqda. Bu tabiiydir, chunki, axborot bilan ishlash samarali boshqaruvning hal qiluvchi omili hisoblanadi. Personalni boshqarish axborot ta’minotining asosiy maqsadi Oqilona qarorlar qabul qilish uchun manba vazifasini o‘taydigan mavjud ma’lumotlar bilan ishlash, ularni tahlil qilish va umumlashtirishdan iboratdir. Axborot oqimlari hajmining kattaligi, turli ma’lumotlarni to‘plash, saqlash, ular bilan ishlash va ulardan foydalanish bo‘yicha ko‘p hollarda bir-birini takrorlovchi, operatsiyalarni bajarish personalni boshqarish xizmatida eng zamonaviy axborot texnologiyalarini qo‘llashning ahamiyatini yaqqol ko‘rsatadi. Boshqa sohalarda bo‘lgani kabi personalni boshqarish xizmatida ham axborot texnologiyalarini joriy etishning huquqiy asosi O‘zbekiston Respublikasining «Axborotlashtirish to‘g‘risida»gi qonuni hisoblanadi. Axborot texnologiyalari davlat hokimiyati organlari, mahalliy o‘zo‘zini boshqarish organlari, jamoatchilik birlashmalarining axborotga bo‘lgan extiyojlarini qondirish uchun eng maqbul shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgandir. O‘zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 2005-yil 22-noyabrdagi 256-sonli «Axborotlashtirish sohasida normativhuquqiy bazani takomillashtirish to‘g‘risida»gi qarorida davlat axborot resurslarini shakllantirish, davlat organlarining axborot tizimlarini tashkil etish, axborotlarni hujjatlashtirish tartibi belgilab qo‘yilgan. 236 Ushbu qarorga asosan hujjatlashtirilgan axborot, mulk huquqi obyekti hisoblanadi va tegishli rekvizitlar bilan birgalikda axborot manbaida qayd etilgan alohida hujjat yoki jami hujjatlar shaklida, shu jumladan, elektron hujjat shaklida bo‘ladi. Axborotni hujjatlashtirish axborotni davlat axborot resurslariga kiritishning majburiy sharti hisoblanadi. Davlat axborot resurslarida hujjatlashtirilgan axborot tizimlashtiriladi, tasniflanadi va tegishli rekvizitlar bilan ta’minlanadi. Quyidagilar hujjatlashtirilgan axborotning asosiy rekvizitlari hisoblanadi: — hujjatning nomi; — axborotning nomi yoki egasi; — axborot manbai; — paydo bo‘lishi va hujjatlashtirish sanasi va vaqti; — foydalanish tartibi; —tizimlashtirish va tasniflash uchun zarur bo‘lgan boshqa rekvizitlar. Davlat axborot resurslaridagi axborot matnli, grafikli, ovozli, video va multimediya (matnli, grafikli, ovozli va video formatlar kombinatsiyasi) shakllarida bo‘ladi. Davlat axborot resurslari foydalanilishiga qarab: — bazaviy axborot resurslariga; — maxsus axborot resurslariga bo‘linadi. Barcha davlat organlari, yuridik va jismoniy shaxslar tomonidan ularga berilgan vakolatlar doirasida umumiy foydalanish uchun mo‘ljallangan axborot resurslari bazaviy davlat axborot resurslari hisoblanadi. Bazaviy davlat axborot resurslari tarkibiga O‘zbekiston Respublikasi davlat axborot resurslari bo‘yicha, O‘zbekiston Respublikasi jismoniy va yuridik shaxslari bo‘yicha, O‘zbekiston Respublikasi normativ-huquqiy hujjatlari bo‘yicha, O‘zbekistonning tabiiy resurslari bo‘yicha, davlat organlarining 237 veb-saytlari bo‘yicha, umumiy foydalanadigan boshqa axborot resurslari bo‘yicha ma’lumotlar bazasi kiradi. Davlat organlari, yuridik va jismoniy shaxslarning tor kasbiy, o‘ziga xos vazifalarini hal etishga mo‘ljallangan, foydalanilishi cheklab qo‘yilgan axborot resurslari maxsus davlat axborot resurslari hisoblanadi. Maxsus davlat axborot resurslari tarkibiga: — idoralar, hududiy boshqaruv va hokimiyat organlarining; — davlat budjeti mablag‘lari hisobiga tashkil etilgan yuridik va jismoniy shaxslarning; — yuridik va jismoniy shaxslarning davlat sirlari va maxfiy axborotga ega bo‘lgan ixtisoslashtirilgan axborot resurslari kiradi. Davlat axborot resurslarini shakllantirishda: — taqdim etiladigan axborotning ishonchliligi va to‘liqligi; — jismoniy va yuridik shaxslarning axborotdan foydalanish erkinligiga bo‘lgan huquqlarini amalga oshirish; — axborot xavfsizligi; — axborotning davlat organlari tomonidan foydalanish uchun shart-sharoitlari; — davlat axborot resurslarining axborot-texnologik mosligi; — davlat axborot resurslarini arxivlashtirish tizimi ta’minlanadi. Personal boshqarilishini axborotlashtirishga tizimli yondashuv talab etiladi. Bunday yondashuv quyidagi bosqichlardan iboratdir: — personalni boshqarish jarayonlarini axborotlashtirishni loyihalashdan avval tadqiq etish; — personalni boshqarishni avtomatlashtirish va kompyuterlash tizimini loyihalash; — tizim yaratilishini tegishli texnik vositalar bilan ta’minlash; — tizimni sinab ko‘rish, tegishli o‘zgartirishlar kiritish, personalni boshqarishni ta’minlash, avtomatlashtirilgan tizimni joriy etish 238 — personalni boshqarish xizmati xodimlarini avtomatlashtirilgan tizimda ishlashga o‘rgatish, ularni tegishli yo‘riqnomalar va uslubiy materiallar bilan ta’minlash. Ana shu bosqichlarning dastlabkisi — loyihalashdan avval tadqiqotlar o‘tkazishda quyidagi masalalarni chuqur tahlil etib chiqish talab etiladi: — personalni boshqarish xizmati funksiyali tarkibi va uning axborot faoliyati; — mavjud axborot resurslari ; — axborot ehtiyojiga ega axborot oqimlari; — axborot oqimlarini avtomatlashtirish imkoniyatlari va uning maqsadga muvofiqligi. 4.1-chizma. Personalni boshqarish va buxgalteriya hisobini kompleks axborotlashtirish tizimi 239 Personal boshqarilishini avtomatlashtirish vazifalarini amalga oshirishga qaratilgan kompleks avtomatlashtirish va kompyuterlash tizimi quyidagicha (4.1-chizma) bo‘lishi mumkin. Mazkur tizimga ko‘ra, avtomatlashtirilgan ish joylari shaxsiy kompyuterlardan foydalanilgan holda tashkil etiladi. Bugungi kun amaliyotida personalni boshqarishning zamonaviy avtomatlashtirilgan tizimi odatda 3 ta: «Shtatlar jadvali», «Xodimlarni hisobga olish», «Ish haqini hisoblab chiqish» modullaridan iboratdir. So‘nggi vaqtda esa, ular nomzodlarni tanlash va xodimlarni attestatsiya qilish, kadrlar bo‘yicha qarorlar qabul qilish, personal boshqarilishini axborottahliliy qo‘llab-quvvatlash tizimlari bilan to‘ldirilmoqda. Mazkur tizimlardan foydalanilgan holda quyidagi natijalarga erishish mumkin. — buyruqlar hamda personalga oid hujjatlar aylanmasini qo‘llab-quvvatlash asosida oqilona kadrlar siyosatini o‘tkazish; — har qanday korxona va tashkilot tarkibini modellashtirish, shu jumladan, balans birliklarini ajratib hisoblash; — xodimlarni tezkor hisobga olish, barcha funksiyalari ijrosini ta’minlash; — kadrlar resurslarini rejalashtirish va belgilangan rejalarni (kadrlar zaxirasi bilan ishlashdan tortib, personal malakasini oshirishgacha) izchil amalga oshirish; — ish haqini hisoblab chiqish bo‘yicha barcha operatsiyalarni bajarish; — barcha standart hisobot formalarini to‘ldirish hamda har qanday boshqa hisobotlarni tayyorlash; — korxona va tashkilotdagi boshqa dasturiy tizimlar bilan integratsiyalash imkoniyati; — yuqori tashkilotlar davlat organlari uchun hisobotlarni shakllantirish. Mazkur tizimning funksional chizmasi quyidagicha ko‘rinishda (4.2-chizma) bo‘lishi mumkin. 240 4.2-chizma. Personal boshqarilishini ta’minlash uchun kompleks axborot tizimi modullari funksional chizmasi «Shtatlar jadvali» moduli korxona yoki tashkilot tarkibini aks ettirish va ularning shtatlar jadvalini yuritishni ta’minlaydi. Korxona (tashkilot) tarkibi hamda uning shtatlar jadvalidagi o‘zgarishlarni aks ettiruvchi hujjatlar (buyruqlar, farmoyishlar, qarorlar)ni tayyorlash va hisobga olish shtatlar jadvalini yuritishning muhim va zarur elementi hisoblanadi. Ma’lumki, korxona (tashkilot) bo‘lim xizmatlaridan tarkib topadi. Shuning uchun har bir bo‘lim va xizmat shtat birliklari, ularning tasnifi modullashtiriladi. Bu shtatlar jadvali va birliklarini hisobga olib borish, mazkur masala yuzasidan hisobotlar tayyorlash imkonini yaratadi. Modulning ba’zi funksional imkoniyatlari quyidagilardan iboratdir: — har qanday murakkablikka ega korxona (tashkilot) korporativ tarkibini ishlab chiqish va takomillashtirib borish; — korxona (tashkilot) bo‘limlari bo‘ysunish ko‘rinishlarini shakllantirish. Tayyorlangan hujjatlar (buyruqlar, farmoyishlar, qarorlar) asosida bo‘linmalar bo‘ysunishlari shakllarini o‘zgartirish, ya’ni bo‘ysunish shakllarini ishlab chiqish, ularni takomillashtirib borish; 241 — korxona (tashkilot) tarkibiy bo‘limlari shtatlar jadvalini shakllantirish. Amaldagi va rejalashtirilayotgan shtatlar jadvalini yuritish; — tayyorlangan buyruqlar asosida shtat birliklarini, ish haqi miqdorlarini qayta guruhlashtirish, o‘zgartirish, takomillashtirish; — ham tarkibiy bo‘linmalar va xizmatlar, ham umuman korxona (tashkilot) bo‘yicha shtatlar jadvali, personalni amalda joy-joyiga qo‘yilishi bo‘yicha asosiy hisobot shakllarini tayyorlash; — ish haqi, ustamalar, qo‘shimcha to‘lovlar, mehnatga ishbay va vaqtbay haq to‘lash, tarif setkalari, razryadlari, koeffitsiyentlari bo‘yicha tegishli hisob-kitob ishlarini amalga oshirish, mehnatga haq to‘lashga doir buyruqlarni tayyorlash. «Kadrlarni hisobga olish» moduli rahbarlar va personal bo‘yicha mutaxassislar uchun mo‘ljallangan. Uning vositasida xodimlarni ishga qabul qilish, xizmat lavozimlarida siljitish, ishdan bo‘shatish bo‘yicha barcha asosiy operatsiyalarni amalga oshirish mumkin. Buning uchun xodimlarning hamda muayyan lavozimga nomzodlarning shaxsiy varaqlaridan foydalaniladi. Korxona va tashkilotda xodimlar faoliyat boshlashi bilan ularga oid hujjatlar (buyruqlar, farmonlar, qarorlar)ni tezlik bilan tayyorlash va hisobga olish choralari ko‘riladi. Modulning bazafunksiyali imkoniyatlari quyidagilardan iboratdir: 1. Me’yoriy ma’lumot axborotlarini shakllantirish va olib borish. 2. Personal to‘g‘risida to‘la-to‘kis axborotni olib borish. Shu jumladan: — xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo‘shatish; — xizmat lavozimida siljitishlar, xizmat vazifasini bajarish, o‘rindoshlik; — shaxsiy kartochkalar, mehnat kartochkalari; 242 — mehnat staji (umumiy, uzluksiz, mazkur korxonada va hokazolar); — ta’tillarni rasmiylashtirish; — vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlik bo‘yicha hujjatlarni rasmiylashtirish; — xizmat safarlari hujjatlarini rasmiylashtirish; — rag‘batlantirish, jazolash, imtiyozlar, sug‘urta xizmatlarini hisobga olish; — harbiy xizmatga majburlar bo‘yicha ma’lumotlar. 3. Korxona (tashkilot)dagi kadrlar zaxirasi bilan ishlash. 4. Personal attestatsiyasini rejalashtirish va o‘tkazish, attestatsiya natijalari bo‘yicha hisobotlar tayyorlash. 5. Ishga qabul qilish lavozimi bo‘yicha nomzodlar bilan ish olib borish. 6. Arxiv bilan ish olib borish. 7. Xodimlarni ishga olish, xizmat vazifasida siljitish, ishdan bo‘shatishga oid buyruqlar tayyorlash. 8. Turli ma’lumotlar va hujjatlarni shakllantirish. «Tabel hisobi» moduli yordamida maxsus ajratilgan xodim yoki ish haqi bo‘yicha mutaxassis tomonidan ish vaqtining har kungi hisobi olib boriladi yoki muayyan davr uchun tabel (ishda bo‘lmaslik–ta’tillar, kasallik, xizmat safarlari va hokazolar) shakllantiriladi. Bu tabel bo‘limlar bo‘yicha ham, umuman, korxona (tashkilot) bo‘yicha ham shakllantirilishi mumkin. Oy davomida ishlangan vaqt har bir xodim bo‘yicha hamda ishlangan vaqtning har bir turi bo‘yicha jamlanib, ish haqini hisoblab chiqishda qo‘llash uchun «Ish haqi hisobi» moduliga uzatiladi. «Ish haqi hisobi» moduli korxona (tashkilot) xodimlari ish haqini hisoblab chiqishni tezlik bilan amalga oshirish hamda ushbu hisobga asoslanib, turli hujjatlarni tayyorlashga mo‘ljallangan. 4. Personalni tashkil etish va boshqarishda xorij tajribasi Mehnat haqiga xarajatlarni kamaytirish katta boshqarish qiziqishini uyg‘otdi. Bu personalni boshqarishda “og‘ir” masalaning vujudga kelishiga turtki bo‘ldi. Insonlarni boshqarishda ish haqidan boshqa yanada samarali usullar mavjudmi? Shuni ta’kidlash zarurki, G‘arbda tor huquqiy va tashkiliy doiralar sababli ish beruvchilarning manyovr imkoniyatlari cheklangan. Xodimlarni ishdan bo‘shatish yuqori huquqiy va moliyaviy xarajatlarga olib kelishi mumkin. Xodimlarni yo‘qotish mehnatni intensiflashtirishdan texnologiyani identiflashtirish o‘tishning natijasiga aylandi. Parallel ravishda Angliya hukumati qonunchilikka o‘zgartirish kiritib, kasaba uyushmalarning ish beruvchilarga qarshilik ko‘rsatish imkoniyatlarini cheklab qo‘ydi. Hukumat shuningdek bozorni yagona tartiblashtiruvchi sifatida qabul qildi, ayotning ko‘p sohalariga davlatning aralashuvini minimumgacha qisqartirdi. Hozirgi davr adabiyotida xarajatlarni kamaytirish bo‘yicha IRBga mos keluvchi eng qiziqarli model mavjud. Bu Atkinson ishlab chiqqan (1984) “egiluvchan personalni boshqarishda Model-1”dir. Unga ko‘ra har bir korxonada xodimlarni ikki guruhga: “yadro” va “periferiya”ga bo‘lish orqali egiluvchanlikning uchta shakli (funktsional, miqdoriy va moliyaviy) kuchaytiriladi. Yadro kompaniyaga xos professional xususiyatlarga ega yoki ishchi kuchi bozoridan topish qiyin bo‘lgan xodimlardan tarkib topadi. Bularga uzoq muddatli ish taklif qilinadi, biroq bozor sharoitlari o‘zgargan holda ular qayta o‘qib chiqishlari zarur. Periferiya xodimlariga taklif qilinadigan ish uning saqlanishi uchun maxsus kafolatlarga ega emas. Ularga qisqa muddatli yoki shartnoma asosidagi qisman bandlik taklif qilinib, bu bozor sharoiti yomonlashganda xodimlar sonini qiyinchiliksiz kamaytirishga imkon beradi. Bunday kishilar odatda past darajadagi professional sifatlarga ega va ularni tashqi ishchi kuchi bozoridan topish oson. Bu model chuqur tanqid qilinganligiga qaramay, faqat ish haqini o‘zgartirish masalasiga qiziquvchi tashkilotlar uchun katta qiziqish uyg‘otmoqda. 2. Xodimlarni - maksimallashtirish zarur bo‘lgan resurs. Ko‘p fIRBalarda, ayniqsa, bozorda yetakchilik uchun kurashishga majbur bo‘lgan firmalarda xodimlar va bozorni anglash o‘zgardi. Ular raqobat sharoitida bozorda ustunlik qilish kam darajada ishlab chiqarish xarajatlariga, ko‘p darajada mahsulotni differentsiatsiyalashga, yangilik kiritish va bozordagi o‘zgarishlarga reaktsiya tezligiga bog‘liqligini tushundi. Mahsulot tannarxi hisobiga asoslangan raqobat bozor o‘zgarishlariga tez moslashish qobiliyatiga asoslangan raqobatga yon bosa boshladi. Shunday fikrga kelindiki, agar kompaniya kimningdir boshqarish tizimidan nusxa ko‘chirib ustunliklarga erishgan bo‘lsa, demak, boshqa fIRBalar ham undan nusxa olishlari mumkin va ustunlik bunda yo‘qoladi. Shuningdek, beqaror iqtisodiy sharoitlarda bozorda uzoq muddatli ustunlikning yagona manbai o‘z xodimlarining qobiliyatlarini bilish hisoblanadi. Amerikada ayrim elektronikaga ixtisoslashgan (Hewlett Packart, IBM) etakchi kompaniyalarda inson resurslarini boshqarish amaliyotiga katta e’tibor qaratildi. Bu erda ishchilar mehnat birligi sifatida emas, balki kompaniya salohiyati va innovatsiyalar manbai sifatida qaraladi. Bunday kompaniyalarda boshqarish uslubi va personalga munosabat sinchiklab o‘rganildi. Ular ommaviy bozor va ommaviy ishlab chiqarish bilan bog‘langan xodimlarning yuqori “chetlatilganlik” darajasidan bIRBuncha farq qiladi. Bu ommaviy ishlab chiqarish o‘rnini tez o‘zgarayotgan bozorda raqobat qilishga imkon beruvchi egiluvchan shakllar bosishi kerakligi haqidagi xulosani chiqarishga asos bo‘ldi. Personalga aktivlarga kabi bo‘lgan munosabat, ya’ni ularni iloji boricha o‘stirishni ko‘zlaydigan munosabat personalni boshqarish bilan bog‘liq bo‘lgan “yumshoq” masalani keltirib chiqardi. Korxonalarda 50 yillik ijtimoiy va ilmiy izlanishlar xodimlarning ixtirochilik qobiliyatlari va sodiqligini maksimallashtirishga qanday ko‘mak beradi? Motivlashtirish nazariyalari, liderlik uslublari, ish joyini jihozlash, guruhning ishi, sanoat korxonalarida mehnat munosabatlariga bag‘ishlangan adabiyotlar asosan amerikada chiqarilgan. Mehnat munosabatlarini o‘rganuvchi maktab ishini qayta o‘rganish personalni boshqarishda ikkinchi yo‘nalish bo‘lib qoldi. 3. Strategik integratsiya.Inson resurslarini boshqarish muammolari bo‘yicha eng muhimi personalni boshqarish strategiyasining korxona strategiyasi bilan chambarchas bog‘liqligidir. Bu yondashuvda 2000-yillarda strategik fikrlashda sodir bo‘lgan chuqur o‘zgarishlar aks etgan. Bu davrgacha strategiyani markazlashtirish muvaffaqiyat garovi degan dunyoqarash ko‘pchilikka xos edi va bunday yondashuv ikkita g‘oyaga asoslanar edi. Birinchisi, korxonalarda yagona markaz bo‘lishi va u butun korxona strategiyasini qadamba-qadam ishlab chiqishga mas’ul bo‘lishi zarur. Ikkinchisi: risk (tavakkalchilik xavfi) manbalarini fIRBaga birlashgan holda engish mumkin, va bu xavf qanchalik katta bo‘lsa, uning boshqarilishi shunchalik markazlashgan bo‘lishi kerak. Bunday markaz sharoitida markaz va periferiya o‘rtasida nazorat qiluvchi xarakterdagi uzviy aloqalar, strategik rejalashtirish va ishlab chiqarish ustidan nazorat o‘rtasida uzviy aloqalar talab qilinar edi. Bu ko‘p darajada funktsional printsip bo‘yicha tashkil qilingan ko‘p sonli ierarxik tuzilmalarga ega yirik korxonalarning ko‘payishiga olib keldi. 2000-yillarning boshida bu yondashuvdan voz kechildi. Porter (1985) yangi nazariyani ilgari suruvchilardan biri bo‘ldi. Bu nazariya korxonaning muvaffaqiyati bozor o‘zgarishlariga qanchalik tez reaktsiya ko‘rsatishiga bog‘liq degan fikrlarga asoslangan edi. Biroq beqarorlik sharoitida bozor o‘zgarishlariga javob harakatlarni rejalashtirish juda qiyin. Markazlashgan holda i shlab chiqilgan strategiyalar egiluvchan emasligi sababli detsentralizatsiya, dekonglomeratsiya zaruriyati haqidagi dunyoqarashlar vujudga keldi. Dekonglomeratsiya yirik korxonalarning “strategik birliklar”ga bo‘linishidir. “Strategik birliklar” o‘zlarining maxsus strategiyalarini va ularga mos personalni boshqarish strategiyalarini ishlab chiqa boshladilar. “Strategik birliklar” va markaz o‘rtasidagi bog‘lanish zaiflashdi, biroq markaz o‘zi mo‘ljallagan ishlab chiqarish rejalari bajarilishini nazorat qilish huquqini saqlab qoldi. Fombraun modeli (1984) strategiya, tarkib va kadrlarni boshqarish o‘rtasidagi bog‘lanishlarni yaxshi tasvirlab beradi. Bu modeldan kelib chiqadigan asosiy masala - personalni boshqarish strategiyasini korxonaning umumiy strategiyasiga qanday ulab yuborish ma’qul? Tashqi muhitga eng qulay kirishib ketishni (iqtisodiy holatga tez reaktsiya ko‘r-satish va h.k.) va shu bilan birga korxonaning barcha darajalarida kadrlar salo -hiyatini maksimallashtirishni ta’minlovchi sharoitlarni yaratishga qaratilganlikdir. 4. Tashkiliy madaniyat. Peters va Uoterman (1982) birinchi bo‘lib ichki madaniyat ayrim eng “omadli” Amerika kompaniyalariga raqobatli kurashda muhim ustunlikka ega bo‘lishini ta’minlaganligini isbotladilar. Bu kompaniyalarni “omadli” qilgan narsalar faqat kishilar haqida g‘amxo‘rlik va personalni boshqarish bo‘yicha usullarning rivojlanish darajasi emas, balki ular kuchli ichki madaniyatni - umumiy qadriyatlar, jamoaviy anglangan maqsadlar, xarizmatik liderlar, ularning sadoqatlikni, bozorga yuzlanganlikni ulug‘lashi bo‘ldi. Bundan tashqari ular eng kam rasmiy nazoratdan foydalanib, yaxshi natijalarga erishishga qodir edilar. Nazorat asosan ijtimoiy vositalar (ko‘pchilik qabul qilgan normalar, munosabatlar) yordamida amalga oshirilar edi. Ko‘p tashkilotlar Poters va Folebruk g‘oyalaridan nusxa ko‘chirdilar. Tez orada kompaniyalarda yagona qiyinish uslubi va maxsus qabullarga katta ahamiyat berila boshlandi. Ammo o‘tkazilgan empirik tadqiqotlar bunday nusxa ko‘chirishlar samarali natijalarga olib kelmasligini ko‘rsatgan. 5. Personalni boshqarish usullari: “Yaponlashtirish”. Agar “omadli” kompaniyalar IRB amaliyotining ishonchsiz tasdig‘i bo‘lsa, ayrim yirik yapon kompaniyalarining omadi va muvaffaqiyati isbotlandi. Ular o‘z amaliyotlarining ko‘p usullarida personalni boshqarish idealini - kam darajali ierarxiya va nazoratning rasmiy shakllari; kuchli tashkiliy madaniyat; ishchilarning sadoqati; mehnatni tashkil etishning egiluvchan formalari; kichik xarajatlar; mahsulotning yuqori sifati; qat’iyan bozorga yuzlanganlikni aks ettirar edilar. Bozordan yapon kompaniyalari tomonidan siqib chiqarilayotgan g‘arbiy kompaniyalar ularning boshqarish va tashkillashtirish usullarini ko‘chirish orqali o‘z yo‘qotishlarini qaytarishga urindi. G‘arbiy kompaniyalar ishlab chiqarishga yapon texnologik yondashuvlarni qo‘llaganida o‘sish samaradorligiga erishishi mumkin. Biroq ular boshqaruvga ijtimoiy yondashuvlarni qo‘llaganida kam muvaffaqiyatga erishdi. Masalan, ishlab chiqarishga “hamma narsa o‘z vaqtida” (Just-In-Time)-JIT degan yondashuv mahsulot ishlab chiqarish jarayonida keraksiz xarajatlar shakllari va harakatsizlikni yo‘qotishni yoqlab chiqdi. Bu, ehtimol, ishlab chiqarishning eng samarali shaklidir, biroq u tebranishlar va cheklanishlar oldida zaif. Bu farqlanishlardan himoya tadbirlari juda kam, shuning uchun u xodimlarning kompetentligi va sidqidil ishlashiga ko‘p darajada bog‘liq. Aynan inson omili - ko‘chirish qiyin bo‘lgan va raqobatda yapon kompaniyalariga ustunlik beruvchi element. Xuddi shunday, sifatni har tomonlama boshqarish Total quality Management (TQM) maqsadi ishlab chiqarishning har bir uchastkasida, boshlan g‘ich paytidan iste’molchigacha yuqori sifat standartlarini o‘rnatish hisoblanadi. Biroq ayrim texnik muammolar vujudga kelishiga qaramay, TQM tashkilotning barcha faoliyat doirasiga sifat olib kiruvchi madaniyatga ko‘p jihatdan bog‘liq. TQMni joriy qilgan g‘arbiy kompaniyalar kam hollarda tashkilotning barcha darajalarida yapon darajasidagi sifatga erishadi. IRB uchun muhim xulosa shuki, ko‘chirib o‘tkazilgan boshqaruv amaliyoti oddiy, texnik ko‘rsatkichlar yig‘indisi sifatida emas, balki ijtimoiy-texnik parametrlar majmui sifatida ko‘rib chiqilishi kerak. Ko‘p g‘arbiy kompaniyalar (shuningdek, olimlar ham) yaponcha ish usullarini yuzaki o‘rganib, ularni boshqa mamlakatlarda oson qo‘llash mumkin deb o‘ylaydi. Ular bu kompleksda kamrok ko‘zga tashlanadigan ijtimoiy-madaniy asoslarni ko‘pincha inkor etadi. 6. Personalni boshqarish – strategik funktsiya. Personalni boshqarishga qiziqishlarni aks ettiruvchi adabiyotlarning juda ko‘p qismi personalni boshqarish mavzusiga bag‘ishlangan. Ko‘pchilik insonlar uchun personalni boshqarish strategik masalalarga ko‘proq ahamiyat beruvchi kadrlarni boshqarish amaliyotining boshqacha nomidir. Ko‘p yillar mobaynida tashkilotlarda personalni boshqarish strategik vazifa hisoblanmas edi. Bu vazifa asosan tashkilotning birlamchi darajasida ish kuchini tartibga solish, ishlab chiqarish (mehnat) munosabatlarini boshqarish masalalarini o‘z ichiga olar edi. Bu masalalar kam hollarda strategik ta’sir yoki hokimiyatga ega bo‘ladi. Biroq, personalni boshqarishda yaponcha uslublarni, yetakchi amaliyotini ko‘chirib o‘tkazishga, tashkiliy madaniyatni o‘zgartirishga, tashkiliy maqsadlarga erishishda insonlar hissasini ko‘paytirishga harakat qila boshlashi bilan personalni boshqarish amaliyoti yanada ko‘p ahamiyat kasb etadi. Umuman, ishchilarni tanlash jarayoni nomzodlarni sinash uchun turli usullaridan foydalanilmoqda. Yevropa va Amerika kompaniyalarning ko‘pi tanlash jarayonining ayrim bosqichlarida psixologik testlardan foydalanmo qda. Testlar faqat qobiliyatlarni aniqlash va ish sifatini taxmin etish uchungina emas, balki kompaniya tashkiliy madaniyati xususiyatlariga nomzodning to‘g‘ri kelishini aniqlash uchun ham ishlatiladi. Masalan, “Nissan” korporatsiyasi Shimoliy Angliyada mashina yig‘uvchi yangi zavodga ishchilarni tanlash vaqtida ularning texnik qobiliyatlariga kam ahamiyat bergandilar, chunki ularga zaruriy t a’lim berishni mo‘ljallangan edi. Biroq barcha nomzodlar psixologik testlardan to‘la o‘tkazilib, ularning qadriyatlari, hayotga munosabatlari va shaxsiy sifatlari yaponcha boshqaruv uslubiga, va ayniqsa, “Nissan” korporatsiyasi madaniyatiga mos kelishi aniqlangan. Buyuk Britaniyaning boshqa kompaniyalari sof ekologik maydonlarda yangi sanoat zavodlarini joylashtirishda shu kabi personalni tanlash jarayoniga amal qildi. 64 XULOSA Bugungi kunda har bir sohada muvaffaqiyatning asosiy kalitlaridan biri bu – shubhasiz inson omildir. Iqtisodiyotni modernizatsiyalashda faoliyatda personalni to‘g‘ri tashkil etish va oqilona boshqarish barcha korxona va tashkilotlarning, xususan tijorat banklarining oldida turgan eng muhim vazifalardan biri sanaladi. O‘zbekiston Respublikasining iqtisodiy islohatlarni amalga oshirishda mamlakat iqtisodiyotini rivojlantirishda bilimdon va ishbilarmon xodimlarni shakllantirishga erishish muhim ijtimoiy-iqtisodiy ahamiyatga egadir. Bu borada hukumatimiz tomonidan bir qator me’yoriy qonun hujjatlari qabul qilingan. Shulardan, “Mehnat kodeksi”, “Ta’lim to‘g‘risida”gi, “Aholini ish bilan ta’minlash to‘g‘risida”gi Qonunlari, “Istiqbolli yosh pedagog va ilmiy kadr malakasini oshirish va tajriba almashuv tizimini takomillashtirish to‘g‘risida”gi Prezident Farmoni kabilarni misol qilib keltirish mumkin. O‘rganilgan mavzuning dolzarbligi nuqtai nazaridan quyidagi xulosalar kelindi: 1. Zamonaviy korxonalar faoliyatini samarali ta’minlashda mehnat qurollari va predmetlaridan inson resurslari – personal ham muhim ahamiyatga ega. Aynan personal ishlab chiqarishni boshqarib, joriy va istiqboldagi rejalashtirishni amalga oshiradi hamda samarali boshqaruv jarayonini ta’minlaydi. Personalning kasbiy malakasi qanchalik yuqori bo‘lsa, korxona va tashkilotning, xususan tijorat banklarining iqtisodiy, moliyaviy va ishlab chiqarish ko‘rsatkichlari shunchalik yaxshi bo‘ladi. 2. Respublikamizdagi iqtisodiy va siyosiy tizimlarda ro‘y berayotgan o‘zgarishlar har bir shaxs uchun, turmushi barqarorligi uchun katta imkoniyatlar tug‘dirish bilan bir qatorda jiddiy xavf–xatar ham tug‘diradi, amalda har bir kishining hayotiga ma’lum darajada noaniqlik kiritadi. Bunday vaziyatda personalni boshqarish alohida ahamiyatga ega, chunki u shaxsning tashqi sharoitga moslashish, tashkilotdagi personalni boshqarish tizimining tuzilishida shaxsiy omilni hisobga olish masalalarining butun majmuini amalga oshirish imkonini beradi. Shuning uchun ham ma’naviyat va qadriyatlarning ustuvorligiga butunlay yangicha yondashuv- 65 larni ishlab chiqish zarur bo‘ladi. 3. O‘zbekistondagi va chet ellardagi tashkilotlar tajribasini umumlashtirish personalni boshqarish tizimining asosiy maqsadini, ya’ni kadrlar bilan ta’minlash, ularning samarali ishlashi, kasbiy va ijtimoiy jihatdan rivojlantirishni shakllantirishga imkon beradi. Shunga ko‘ra tijorat banklarida personalini boshqarish tizimi shakllantiriladi. 4. Tijorat banlarida personalni tashkil etish va uni samarali boshqarishda “X”, “Y” va “Z” kabi motivatsion usullarini ko‘proq joriy etish orqali bank personalini rivojlantirish hamda ijobiy natijalarga erishish imkoniyati oshadi. Olingan xulosalar natijasida mamlakatimiz korxona va tashkilotlarida, xususan tijorat banklarida va ATB “Qishloq qurilish bank”da personalni to‘g‘ri tashkil etish va samarali boshqarishni yanada yaxshilash uchun quyidagi takliflarni berishni lozim topdik: - korxonalar va tashkilotlarda, xususan ATB “Qishloq qurilish bank”da o‘zaro shaxsiy munosabatlarni, rahbarlik munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish, ishlab chiqarish va ijtimoiy ixtiloflarni hamda stresslarni boshqarish bo‘yicha maxsus bo‘limni tashkil qilish; - kadrlarni boshqarish tizimini axborot bilan ta’minlashni to‘g‘ri rejalashtirish va yaxshilash; - korxona va tashkilotlarda xususan ATB “Qishloq qurilish bank”da bandlik masalasini to‘g‘ri boshqarishda mehnat birjalari hamda ommaviy axborot vositalari bilan hamkorlikni kuchaytirish; - bo‘sh (vakant) lavozimlarga nomzodlarni baholash va xodimlarga bo‘lgan ehtiyojlarni tahlil qilishda maxsus sifat komissiyasini tuzish; - korxona va tashkilotlarda xususan ATB “Qishloq qurilish bank”da kadrlar marketing faoliyatida xizmat martabasini rejalashtirish va ijtimoiy psixologik moslashuvni (ko‘nikishi)ni ham alohida inobatga olish; - korxonalardamehnat jarayonidagi sabablarni aniqlash va boshqarish orqali mehnat–huquqiy munosabatlar masalalari, mehnat psixofizologiyasi, ergonomikasi va mehnat estetikasini yig‘ilishlarda, majlislarda mehnat jamoasi ongiga singdirish.

Download 99.99 Kb.