Katta ma'lumotlar

Qaror qabul qilishning asosiy modeli. Tashkilotlarda qaror qabul qilish Incremental qaror qabul qilish jarayoni modelining asosiy qoidalari

Har qanday qaror qabul qilish vaziyatining o'ziga xos xususiyati harakat qilish uchun ko'p sonli variantlarning mavjudligi bo'lib, ulardan eng yaxshisini tanlashingiz kerak.

Qaror qabul qilishdagi qiyinchiliklardan biri shundaki, maqsadlar (maqsadlar) miqdoriy jihatdan aniqlanishi kerak va sifat xususiyatlari... Bundan tashqari, miqdoriy xususiyatlar afzalroqdir, chunki ular tanlov vazifalarini rasmiylashtirishga imkon beradi. Yana bir qiyinchilik - cheklangan resurslar, ularni taqsimlash zarurati va foydalanish usullarini tanlash.

Xuddi shu maqsadga turli xil muqobil usullar bilan erishish mumkin. Maksimal samaradorlikni ta'minlaydigan harakatlarning eng yaxshi varianti odatda optimal deb ataladi (ma'lum bir mezon yoki ularning guruhiga ko'ra) va bu yechimni topish jarayoni optimallashtirish deb ataladi.

Samaradorlik bo'yicha optimalga yaqin bo'lgan harakatlar variantlari maqbul deb ataladi.

Mavjud resurslar bilan erishish mumkin bo'lgan maqsadlar (usullar) to'plamidan ularning eng maqbul kombinatsiyasini tanlash (juda qiyin muammo) va shu bilan birga ushbu maqsadlarga erishishning eng yaxshi usullarini topishdir.

Eng yaxshi yechim topish masalasini ikki qismga bo'lish maqsadga muvofiqdir. Turli xil variantlardan oqilona (bu birinchi qism) va oz sonli (5-10) ratsional variantlardan optimalni tanlash kerak (bu ikkinchi qism).

Odatda, qaror bir nechta bo'limlarning manfaatlariga ta'sir qiladi va bunday vaziyatlarda maqsadlar va imtiyozlar to'qnashuvi tayyorgarlik bosqichida ham, amalga oshirish bosqichida ham mumkin. boshqaruv qarori.

Boshqaruv qarorini tayyorlash bosqichida bo'limlarning maqsadlarida nomuvofiqliklar bo'lishi mumkin (har bir bo'lim o'z muammosini hal qilishga intiladi). Bu muammo korxonaning asosiy maqsadini belgilash va shunga mos ravishda bo'linmaning kichik maqsadlarini ushbu asosiy maqsadga bo'ysundirish bilan guruhli ish bilan hal qilinadi.

Yechimni amalga oshirish bosqichida vakolatlar, majburiyatlar, resurslar va mas'uliyatni taqsimlashda nizolar paydo bo'lishi mumkin. Shuning uchun kim, qanday, qanday vositalar bilan, qaysi vaqt oralig'ida va nima qilish kerakligini hisobga olish va iloji bo'lsa, batafsil ma'lumot olish muhimdir.

Yakuniy qaror shaxsiy yoki guruh imtiyozlari asosida qaror qabul qiluvchi (bir kishi) yoki PMD (qaror bir guruh tomonidan qabul qilinadi) tomonidan qabul qilinishi mumkin, mos ravishda qaror qabul qilishning ikkala varianti ham o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Shaxsiy qarorlar qabul qilish xususiyatlari:

qarorni amalga oshirish natijalari uchun javobgarlik bir shaxs zimmasiga yuklanadi
yakuniy tanlovga shaxsiy imtiyozlarning katta ta'siri
bir kishining cheklangan hukmi
tanlash qulayligi (afzalliklar bo'yicha kelishish shart emas)
qaror qabul qilish uchun kam vaqt sarfi
qoniqarsiz qaror qabul qilishning yuqori ehtimoli
xavfli qaror qabul qilish ehtimoli past
qoniqarli qaror qabul qilishning qaror qabul qiluvchining vakolatiga yuqori bog'liqligi
idrok etishning turli hodisalarini tanlashga va insonning axborotni qayta ishlash tizimining xususiyatlariga ta'sir qilish.
Guruh qarorlarini qabul qilishning o'ziga xos xususiyatlari:

umumiy javobgarlik

Mayatnik yechimlari... Bunday qarorlar tabiatan noto'g'ri bo'lib, noto'g'ri qarorni avvalgisiga "qaytish"ga urinish orqali "tuzatish" dan iborat. Misol uchun, qayta qurish davridagi keksa odamlar sotsializm davrida hali ham hozirgidek yomon emasligi, eski tartibni qaytarish kerakligi va hamma narsa "birinchi kvadratga" qaytishi haqida shikoyat qildilar. Yana bir misol: kompaniya savdo bo'limini qisqartirishga qaror qildi. Savdo bo'limi tomonidan bajariladigan funktsiyalar yuklangan marketing bo'limi (jami ish hajmining oshishi tufayli) o'z faoliyatini to'xtatdi. marketing tadqiqotlari. Marketing strategiyasi samaradorligini yo'qota boshladi. Yangi yechim bilan savdo bo'limi qayta tashkil etildi.

Tashkiliy tartibni takrorlaydigan yoki (bundan ham yomoni) unga zid bo'lgan qarorlar... Ushbu turdagi qarorlar rahbarlar o'zgargan taqdirda paydo bo'lishi mumkin. Har bir rahbar tashkilotga o'zining "nizomini" olib keladi, ya'ni. o'z qoidalarini o'rnatadi, bu esa ba'zi hollarda o'rnatilgan an'analarga, o'rnatilgan tashkiliy tartibga zid kelishi mumkin ish tavsiflari yoki boshqa ichki me'yoriy hujjatlar. Tashkiliy takrorlash odamlar o'ylagandan ko'ra xavfliroqdir. Funktsiyalar ikkita teng bo'lmagan qismga bo'lingan: ba'zilari majburiy, xo'jayinlar tomonidan eslatilganlar, boshqalari ikkinchi darajali, chunki hech kim ularga qo'shimcha ishora qilmaydi. Shunday qilib, tartibga solinadigan tartib ustidan nafaqat buyurtmalarning ustunligi tan olinadi, balki yo'q qilinadi, ikkinchisi shubha ostiga olinadi.

Tashkiliy ierarxiyani e'tiborsiz qoldiradigan qarorlar... Bunday holda, boshqaruvning buyruqbozlik printsipi buziladi, ya'ni yuqori boshqaruv o'rta menejerlarga, o'rta menejerlarga esa ierarxiyadan pastroqqa qaratilgan qarorlar qabul qiladi. Ushbu tamoyilning buzilishi yechim ierarxiya darajasi orqali hal qilinishini anglatadi. Masalan, Bosh direktor bo'linma rahbariyatini chetlab o'tib, har qanday bo'lim boshlig'ining nomiga buyruqlar chiqaradi.

Tashkiliy ierarxiya bilan bog'liq echimlar... Ushbu turdagi qarorlar tuzilmaning funktsiyalardan ustunligini anglatadi, bu erda muammolarni hal qilish uchun yangi tuzilmalar yaratiladi, mavjud bo'limlar (bu funktsiyalar uchun funktsional jihatdan mos) 50% intensivlikda ishlaydi. Bu, shuningdek, funktsiyalarda ustunlik qiladigan qarorlarni ham o'z ichiga olishi mumkin (masalan, byurokratiya).

Qarama-qarshi qarorlar... Oldin qabul qilingan qarorlarga zid bo'lgan qarorlar ijrochilarga muammo tug'diradi: aslida nima qilish kerak? Qoida tariqasida, bunday holatlar ilgari qabul qilingan farmoyishlar va yangi tasdiqlanganlariga zid bo'lgan ma'lumotlar va ko'rsatmalarni o'z ichiga olgan boshqa hujjatlar yangi qabul qilinganlarida bekor qilinmaganda yuzaga keladi. Xuddi shunday holat ham bir kishilik boshqaruv tamoyili buzilganda va bo'ysunuvchilar qarama-qarshi ko'rsatmalarni o'z ichiga olgan ikkita ko'rsatma olganida yuzaga keladi. Masalan, smena boshlig'i "tushlik tanaffusi" buyrug'ini beradi, uchastka boshlig'i esa ishlab chiqarishni tezlashtirish uchun uzluksiz ishlashni buyuradi. Odatda, bu holatda, xodimlar eng yuqori darajadagi buyurtmani afzal ko'radilar, shu bilan birga bevosita rahbarning ko'rsatmalariga e'tibor bermaydilar.

Mumkin bo'lmagan (sarguzashtli) qarorlar... Bunday qarorlarning mohiyati tashkilotning imkoniyatlarini qayta baholash, qaror qabul qilish holatini etarli darajada idrok etmaslik va tushunishga asoslanadi. Bunday qarorlar, odatda, umuman amalga oshirilmaydi va agar ular amalga oshirilsa, ular kutilmaganda maqsadga zid bo'lgan natijalarga olib keladi.

Kechiktirilgan qarorlar... Ushbu turdagi qarorlar menejerlar tomonidan xato qilish va noto'g'ri qaror qabul qilish qo'rquvi tufayli, operatsion chorani ishlab chiqish uchun asossiz uzoq vaqt sarflanganda qabul qilinadi. Bunday holda, o'tgan davr uchun dolzarb bo'lgan har tomonlama ishlab chiqilgan qaror zarur bo'lganidan kechroq qabul qilinadi va u qanchalik yaxshi o'ylangan, sinovdan o'tgan va batafsil ko'rsatilgan bo'lmasin, o'zgargan vaziyatda allaqachon o'z ahamiyatini yo'qotgan.

Demotivatsiya yechimlari... Noto'g'ri motivatsiyadan foydalanadigan echimlar (jamoaning ijtimoiy-psixologik xususiyatlariga mos kelmaydigan), masalan, rag'batlantirishdan foydalanish mumkin bo'lgan majburiy motivatsiyadan foydalanish yoki olinishi shartlarga mos kelmaydigan imtiyozlar kafolati. xodimlarning ehtiyojlari. Masalan, direktor buyruq chiqaradi, unda boshqa narsalar qatori ushbu qarorni bajarmaslik falon miqdorda moddiy jarimaga sabab bo'lishini ko'rsatadi. ish haqi xodim, qaror muvaffaqiyatli bajarilgan taqdirda bonusni kafolatlash yoki 82% erkaklar jamoasida taytlarni bepul tarqatish kafolati o'rniga.

Noto'g'ri qarorlar... Bunday qarorlar muammoli vaziyat to'g'risida etarli ma'lumot yo'qligi, noto'g'ri ma'lumotlar, tashkilotning ishlash ko'rsatkichlarini ishonchli, noto'g'ri talqin qilish, ya'ni kompaniyaning haqiqiy holatiga asoslanmagan fikr-mulohazalar asosida qabul qilinadi. muhit.

Ishlab chiqilmagan yechimlar... Bu ushbu tashkilotga tegishli bo'lgan qarorlar, ular haqida doimiy ravishda gapiriladi, lekin hech kim ularni qabul qilmaydi. Ular qarorning eng xavfli turiga kiradi, chunki hatto noto'g'ri qaror ham har qanday natija beradi. Ba'zi hollarda harakatsizlik, hal qilish zaruratidan qochish, tashkilot tomonidan talab qilinadigan o'zgarishlarni e'tiborsiz qoldirish va bundan tashqari, tashkilot uchun sun'iy ravishda zarur bo'lgan rivojlanishni to'xtatishga urinishlar turg'unlikka olib keladi va doimo ishtiyoqni yo'qotish bilan birga keladi. xodimlar, mijozlar va tashkilot barcha darajalarda o'zaro aloqada bo'lganlar. Bunday tashkilot "o'layotgan" sifatida qabul qilinadi.

Qaror qabul qilish nazariyalari

Guruch. Qaror modelining asosiy elementlari

Qaror qabul qilish nazariyalari odatda me'yoriy va tavsiflovchiga bo'linadi. V normativ(reseptiv) nazariyalar mantiqiy asoslarni o'rganadi va oqilona qarorlar qabul qilish uchun rasmiy qoidalarni ishlab chiqadi. Tavsif(tavsifiy) nazariyalar qanday va nima uchun degan savolga javob beradi haqiqiy hayot qarorlar qabul qilinadi. Ikkala yondashuvni ham birlashtirishga harakat qilinmoqda. Bular deyiladi integrativ qaror qabul qilishning ob'ektiv, mantiqiy omillari va sub'ektiv, individual tomonlarini hisobga oladigan nazariyalar.

Normativ qarorlar nazariyasi modellari, o'z navbatida, ikki turga bo'linadi: yopiq va ochiq modellar... Yopiq qaror modellari ratsional tanlov nazariyasiga asoslanadi. Bunday holda, vaziyat to'liq shakllantirilgan va barcha bog'lanishlar aniqlangan deb taxmin qilinadi, shuning uchun maqsadga optimal erishishni ta'minlaydigan qaror qoidalarini olish mumkin. Shu bilan birga, ular yaxshi tuzilgan muammolar haqida gapirishadi.

Operatsiyalarni tadqiq qilish usullaridan (masalan, chiziqli dasturlash) muammolarni hal qilishda foydalanish mumkin. Xulq-atvorning sub'ektiv va individual omillarining hisoblanmagan ta'siri ko'pincha chiqarib tashlanadi, ya'ni. qaror qabul qiluvchi va foydani maksimal darajada oshirishga intiladigan qaror qabul qiluvchining cheklanmagan ratsional xulq-atvori qabul qilinadi (Homo Economicus).

Ratsional tanlash nazariyalarining asosiy asoslari quyidagilardan iborat:

maqsadlar ma'lum, aniq va aniq shakllantirilgan; oqilona, ​​maksimal foyda keltiradigan tanlash imkonini beruvchi qarorlar ustuvorliklarining to'liq, ichki izchil tizimi mavjud;
hal qilinishi kerak bo'lgan muammo ma'lum va aniq shakllantirilgan;
barcha mumkin bo'lgan alternativalar ma'lum va qaror qabul qiluvchi tomonidan ko'rib chiqiladi;
individual muqobillarning barcha oqibatlari ma'lum va qaror qabul qiluvchi tomonidan ko'rib chiqiladi;
individual oqibatlarning qiymatlari ma'lum yoki osongina aniqlanishi mumkin;
maksimal foyda keltiradigan yechimni topish uchun bajarilishi kerak bo'lgan hisob-kitoblarning murakkabligi nuqtai nazaridan hech qanday cheklovlar yo'q;
Qaror qabul qiluvchi shaxsiy qadriyatlar va guruh me'yorlari ta'sir qilmaydigan shaxs sifatida ishlaydi.
Bunday shartlar ostida alternativ echimni oqilona tanlash va amalga oshirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

muammoni tan olish;

Atrof-muhit sharoitlari va talablari qaror qabul qilish sohasini cheklaydi, bundan tashqari, qaror qabul qiluvchi ko'p qatlamli qarama-qarshi maqsadlarni hisobga olishi kerak (adabiyotda bu holat kontekstli ratsionallik sifatida tavsiflanadi).

Optimal qaror qabul qilishning iloji bo'lmasa-da, qaror qabul qiluvchi, ehtimol, ko'proq yoki kamroq yaxshi echim topishga imkon beradigan echimlarni topish uchun yondashuvlar va usullardan foydalanishga harakat qilishi mumkin. Bunday yondashuv protsessual ratsionallik deb ataladi.

Qarorlar ko'pincha etarli darajada asoslanadi, ya'ni. qabul qilingandan keyingina ratsionalizatsiya qilinadi. Qaror qabul qilish jarayonining muhim bosqichlari tanlovdan oldin emas, faqat keyin amalga oshiriladi (bu xatti-harakat retrospektiv ratsionallik deb ataladi).

Normativ qarorlar nazariyasining ochiq modellari cheklangan oqilona tanlovning yanada real nazariyasiga asoslanadi. Ochiq qaror modellari qaror qabul qilish uchun zarur shartlar hali aniq belgilanmaganligini hisobga oladi, shuningdek, cheklangan oqilona xatti-harakatni hisobga oladi. Ushbu modellar to'liq aniqlanmagan yoki unchalik aniq bo'lmagan noto'g'ri tuzilgan muammolar uchun ishlatiladi. Oddiy shakl ochiq model masalan, qarorlar daraxti. Yechimlarni tanlash haqiqatning soddalashtirilgan modeliga (chegaralangan ratsionallik) asoslanadi. Qarorlar qaror qabul qiluvchining idrokining individual ufqi doirasida qabul qilinadi. Muqobil variantlarni izlash faqat qoniqarli muqobillarni aniqlash bilan cheklanadi; faqat istisno hollarda ular optimalni qidiradilar. Qoniqarli yechimlarga erishish uchun takroriy muvaffaqiyatsiz urinishlar intilishlar darajasining pasayishiga olib keladi va aksincha, muvaffaqiyatlar o'sishiga olib keladi.

Cheklangan ratsional tanlov nazariyalari uchun old shartlar:

Qaror qabul qiluvchilar to'liq bo'lmagan ma'lumotlarga va muammoli vaziyatning to'liq bo'lmagan rasmiga ega;
Qaror qabul qiluvchi barcha mumkin bo'lgan muqobil variantlarni va ularning oqibatlarini hech qachon bila olmaydi;
harakatlarga alternativalar to'liq baholanmagan, chunki natijalarni va ularning yuzaga kelish ehtimolini to'g'ri baholash mumkin emas;
optimal yechimni oldindan aniqlash hech qachon mumkin emas; faqat qoniqarli natijani izlash mezon sifatida qabul qilinishi mumkin.
Amalda yechim jarayoni bir qator dastlabki va qisman yechimlardan iborat. Shu bilan birga, optimalga yaqinlashish darajasi qaror qabul qiluvchining da'volari darajasi bilan belgilanadi, u ma'lum xarajatlar evaziga muammoni hal qilishga erisha oladimi va qanday oqibatlarga olib kelishi mumkinligi haqida savol tug'diradi.

Qarorlar nazariyasi modellarining turlari

Normativ Gerbert Saymon tomonidan taklif qilingan (klassik) model qaror qabul qiluvchilarga maqsadga erishishning eng samarali usullarini aniqlash imkonini beradi. Ular tobe va mustaqil o'zgaruvchilar o'rtasidagi munosabatni aks ettiruvchi funksional tenglamalardir. Bunday modellardagi tushuntirish o'zgaruvchilari harakat parametrlari va bu modellardagi qaram o'zgaruvchilar tushuntirish o'zgaruvchilari harakati natijasida kutilgan o'zgaruvchilardir. Bunday modellar odatda mavjud keyingi ko'rinish:

E =f (a,b,c),

bu erda E - tahlil qilinadigan kutilayotgan o'zgaruvchi; a, b, c - mustaqil o'zgaruvchilar, harakatlar (qarorlar) parametrlari.

Ushbu tenglamalar qaror qabul qiluvchining harakat erkinligini cheklovchi cheklovlar tizimi bilan to'ldiriladi.

Normativ qarorlar nazariyasi ikkita tushunchaga asoslanadi: foydalilikni maksimallashtirish kontseptsiyasi va cheklangan ratsionallik kontseptsiyasi.

Foydalilikni maksimallashtirish kontseptsiyasi ... Ushbu kontseptsiyaning mohiyati "iqtisodiy" shaxsni oqilona fikrlash va maqbul echimni tanlash qobiliyatiga ega bo'lgan qaror qabul qiluvchi sifatida ko'rib chiqishdan iborat. Optimal yechim maksimal foyda keltiradigan yechimdir. U yoki bu muqobilning foydaliligi qaror qabul qiluvchining individual imtiyozlar tizimini aks ettiruvchi foydalilik funksiyasiga muvofiq belgilanadi. Muqobil variantlarni taqqoslab, qaror qabul qiluvchi aniq yoki bilvosita ularning foydaliligini foydalilik funktsiyasini tashkil etuvchi ma'lum mezonlar bo'yicha taqqoslaydi.

Qarorlar nazariyasida foydali funktsiyani qurish va maksimallashtirish uchun maxsus usullar ishlab chiqilgan bo'lib, ular haqiqatan ham eng yaxshi qarorni aniqlashga yordam beradi. Ushbu usullarni amaliyotda qo'llash bilan bog'liq yuqori xarajatlar vaqt va shuning uchun har doim ham mumkin va maqsadga muvofiq emas.

Qaror qabul qilishning normativ modeli iqtisodiy taxminlarga asoslanadi:

1. Qaror qabul qiluvchi ma'lum va kelishilgan maqsadlarga erishishga intiladi. Muammolar aniqlangan va aniq ifodalangan;

2. Qaror qabul qiluvchi barcha kerakli ma'lumotlarni olish, barcha maqbul variantlarni hisoblash va aniqlikka intiladi. mumkin bo'lgan oqibatlar;

3. muqobillarni baholash mezonlari ma'lum. Qaror qabul qiluvchi tashkilotga eng katta iqtisodiy foyda keltiradigan variantni tanlaydi;

4. Qaror qabul qiluvchi mantiqiy harakat qiladi va variantlarni baholashga, ustuvorliklarga, o'z tanloviga eng yaxshi tarzda tashkilotning maqsadlariga erishishga mos keladi.

Modelning ahamiyati shundaki, u menejerlarni oqilona qarorlar qabul qilishga undaydi. Normativ modellarning keng tarqalishi ko'p jihatdan kompyuter texnologiyalaridan foydalangan holda qaror qabul qilishning turli miqdoriy usullarining paydo bo'lishi bilan bog'liq. Miqdoriy usullar qarorlar daraxtini yaratish, to'lov matritsalari, zararsizlik nuqtalarini tahlil qilish, chiziqli dasturlash, prognozlash va operatsion modellarni o'z ichiga oladi. Korporativ Axborot tizimlari... Normativ model dasturlashtirilgan qarorlar, ishonch yoki xavf holatlari uchun, natijalar ehtimolini hisoblash imkonini beruvchi barcha kerakli ma'lumotlarga kirish imkoni mavjud bo'lganda eng mos keladi.

Tavsif(tavsiflovchi) modellar empirik kuzatishga asoslanadi, ular oz sonli elementlarni o‘z ichiga oladi va iqtisodiy munosabatlarni real dunyoda mavjud bo‘lganidek, lekin soddalashtirilgan shaklda tushuntiradi. Ta'riflovchi model qiyin vaziyatlarda (dasturlashtirilmagan qarorlar va noaniqlik va noaniqlik holatlarida) haqiqiy qaror qabul qilish jarayonini tavsiflaydi, bunda menejerlar, agar xohlasalar ham, iqtisodiy jihatdan oqilona qaror qabul qila olmaydilar.

Qarorlarni qabul qilishning tavsifiy modeli me'yoriy va tavsifiy modellar tushunchalarini taklif qilgan va cheklangan ratsionallik tashkilotdagi shaxslarning faoliyati maqbul ratsionallik (chegaralangan ratsionallik) chegaralarida yoki chegaralarida yotishini anglatishini isbotlagan Gerbert Saymonning ishiga asoslanadi. va maqbullik).

Gerbert Saymon har qanday vaziyatda eng yaxshi qaror qabul qiladigan “iqtisodiy odam”ning klassik modelini keskin tanqid qildi. Bu model haqiqatdan juda uzoqdir, chunki aslida insonning aql-idroki cheklangan va odamlarning xatti-harakatlarida juda ko'p mantiqsiz xatti-harakatlar mavjud. Ushbu xulosalar G. Simonni cheklangan ratsionallik kontseptsiyasini ishlab chiqishga olib keldi, uning doirasida haqiqatning soddalashtirilgan tasvirlari asosida qarorlar qabul qiladigan ma'muriy shaxs deb ataladigan shaxs ko'rib chiqiladi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnikasini o'rganar ekan, G. Saymon dasturlashtirilgan va dasturlashtirilmagan qarorlar tushunchalarini kiritdi va ularning samaradorligini oshirish uchun tashkilotlar imkon qadar ko'proq qarorlarni dasturlashga intilishlari kerak degan xulosaga keldi.

Tashkilot o'ta murakkab tizim bo'lib, menejerlar ongli tanlov uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarni qayta ishlashga na vaqt va na qobiliyatga ega. Shuning uchun ular qabul qiladigan qarorlar unchalik oqilona emas, balki maqbuldir. Qabul qilinadiganlik qaror qabul qiluvchining minimal maqbullik mezoniga javob beradigan birinchi variantni tanlashini anglatadi. Menejerlar barcha variantlarni tahlil qilish, ulardan eng yuqori iqtisodiy natijani va'da qiladigan variantni tanlash o'rniga, boshqa, foydaliroq echimlar imkoniyatlarini tan olsalar ham, muammoni hal qila oladigan birinchi variantga qaror qilishadi. Keng qamrovli ma'lumot va "optimal nuqta" ni topish menejerning juda ko'p qimmatli vaqtini oladi.

Ta'riflovchi modelga asoslanadigan taxminlar quyidagilardan iborat:

1. qarorning maqsadlari, qoida tariqasida, aniqlikda farq qilmaydi, bir-biriga zid keladi. Menejerlar ko'pincha tashkilotdagi qiyinchiliklar va imkoniyatlardan bexabar;

2. ratsional protseduralar har doim ham qo'llanilmaydi, agar ular qo'llanilsa, ular real hodisalarning murakkabligini aks ettirmaydigan muammoning soddalashtirilgan ko'rinishi bilan cheklanadi;

3. menejerlarning turli xil variantlarni izlash chegaralari inson, axborot va resurs cheklovlari bilan belgilanadi;

4. Aksariyat menejerlar yechimlarni maksimal darajada oshirishdan ko'ra maqbul bo'lganlar bilan qanoatlanishadi. Bu qisman ular uchun mavjud bo'lgan ma'lumotlarning cheklanganligi va qisman maksimallashtirish mezonlarining noaniqligi bilan bog'liq.

Ta'riflovchi model tavsiflovchi xususiyatga ega bo'lib, boshqaruv qarorlarini qabul qilishning haqiqiy jarayonini aks ettiradi qiyin vaziyatlar, va ularni nazariy idealga muvofiq qanday qabul qilishni buyurmaydi, u tanlashning oqilonaligiga ta'sir qiluvchi insoniy va boshqa cheklovlarni hisobga oladi. Qarorlarni qabul qilishning tavsifiy modeli asosan menejerlarning sezgilariga asoslanadi. Intuitiv qaror qabul qilish usullaridan foydalanish shaxsiy tajriba va aql-idrok izchil mantiq yoki aniq fikrlashdan ko'ra ko'proq. Sezgi o'zboshimchalik yoki irratsional emas, chunki u ko'p yillik amaliyot va ongsizda saqlanadigan sog'lom fikrga asoslanadi. Menejerlar muammolarni hal qilishda ko'p yillik tajribaga asoslanib, o'zlarining sezgilariga tayanib, tashkilotda muammo borligini tezroq tushunadilar; va shu bilan birga, intuitiv ogohlantirish paydo bo'lib, ularni muammoning echimini tanlashga undaydi, bu esa qaror qabul qilish jarayonini sezilarli darajada tezlashtiradi.

Tasviriy modelda elementlar orasidagi munosabatlar oddiy matematik tenglamalar shaklida tasvirlanishi mumkin. Ularning kamchiligi shundaki, ular funktsional munosabatlar va cheklovlarni aks ettirmaydi, lekin ular yanada murakkab modellarni yaratish uchun asos yaratadi. Ta'riflovchi modellarga misol sifatida real dunyoda narxlarni prognoz qilish uchun ideal raqobat modellari yoki rejalashtirilgan xarajatlarni hisoblash, oddiy investitsiya hisob-kitoblari bo'lishi mumkin.

Ta'riflovchi modellar ishlab chiqarish operatsiyalari nuqtai nazaridan talab qilinadigan maqsad funktsiyasini ifodalaydi, ya'ni. ular ma'lum texnologiyani, protseduralarni belgilaydi, ulardan foydalangan holda qaror qabul qiluvchi berilgan cheklovlar va mezonlarni hisobga olgan holda optimal echimni tanlashi mumkin. Shuning uchun tavsiflovchi (tavsiflovchi) model optimallashtirish modellarini qurish uchun asosdir.

Foydalilikni maksimal darajada oshirish kontseptsiyasiga asoslangan va odamlarga qanday qaror qabul qilish kerakligini aytadigan me'yoriy qarorlar nazariyasidan farqli o'laroq, hozirda qaror qabul qilishning etarlicha umumiy tavsiflovchi yoki tavsiflovchi nazariyasi mavjud emas. Shu bilan birga, tanlovning haqiqiy vaziyatlarida odamlarning xatti-harakatlarini tavsiflovchi va tushuntiruvchi bir nechta xususiy modellar mavjud. Bularga chegaralangan ratsionallik kontseptsiyasi, istiqbollar nazariyasi, tavba nazariyasi va ko'p mezonli tanlov strategiyalari va boshqalar kiradi.

Cheklangan ratsionallik tushunchasi ... Amalda, odamlar kamdan-kam hollarda o'zini oqilona tutadilar. Ko'pgina hollarda, ular, qoida tariqasida, qoniqarli echimlar bilan cheklanadi, ular optimallardan past bo'lsa-da, belgilangan maqsadlarga erishish nuqtai nazaridan juda maqbuldir.

Rahbarlar quyidagi sabablarga ko'ra qoniqarli echimlar bilan cheklanishadi:

1) cheklangan vaqt, tajriba va bilim tufayli qaror qabul qiluvchi faqat cheklangan miqdordagi muqobillarni hisobga oladi;

2) vaqt cheklanganligi sababli muqobillarning ayrimlari birinchi ko‘rib chiqishda qoniqarsiz deb topilgan holda ko‘rib chiqish va baholash uchun qabul qilinmaydi;

3) barcha mumkin bo'lgan natijalarni oldindan ko'rish ko'p mezonli baholashni, murakkab matematik hisob-kitoblarni va stsenariyni ishlab chiqishni talab qiladi, bu vaqt sarflash va ishlab chiqish jarayoniga mutaxassislarni jalb qilish bilan bog'liq (ko'pincha menejer qaror qabul qilish faqat uning vakolati deb hisoblaydi va mutaxassislarni jalb qilish o'z qobiliyatsizligini tan olishni anglatadi);

4) rahbar ko'pincha noaniqlik sharoitida qaror qabul qilishga majbur bo'ladi (tashkiliy muammolar to'g'risida ishonchli ma'lumotlarning etishmasligi; hal qilinayotgan muammolarning sabablari bo'lgan dolzarb muammolarning yashirin tabiati; tashkilotning foydalanilmagan salohiyati, uning kuchli tomonlari, imkoniyatlari). tashqi muhitda bo'lgan va tashkilot muammolarini hal qilish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan tahdidlar tashqi muhit);

5) xavfni baholash ehtimollik nazariyasining maxsus usullarini qo'llash bilan bog'liq bo'lib, ulardan foydalanishga cheklovlar qo'yadi;

6) qaror qabul qilish doimiy ravishda, "surunkali vaqt etishmasligi" rejimida sodir bo'ladi, shuning uchun xatolar bo'lishi mumkin;

7) strategiyaning yo'qligi yoki uning aniq shakllantirilishi, shuningdek siyosat, loyihalar, dasturlar va muayyan tadbirlarning batafsil tavsifi tashkilotning "maqsadlari xiralashishiga" olib keladi. Qaror "nima nomidan" qabul qilinganligi, nafaqat muayyan operatsiya, balki ma'lum bir quyi tizimning funktsiyasi va umuman tashkilotning faoliyati natijasi nima bo'lishi kerakligi aniq emas.

Bu sabablarning barchasi aqliy va tashkiliy omillarga bog'liq: insonning axborotni qayta ishlash qobiliyatining cheklanganligi; qaror qabul qiluvchilarga berish jarayonida axborotni buzish; yashirin tashkiliy jarayonlarning mavjudligi, tashkiliy patologiyalar va boshqalar.

Avenyu nazariyasi. 1979-yilda D.Kanneman va A.Tverskiy tomonidan taklif qilingan istiqbol nazariyasi yoki “perspektivlar nazariyasi” odamlarning xavf ostida qaror qabul qilgandagi xatti-harakatlarini tavsiflaydi. Prospekt - bu ehtimolli natijalarga ega bo'lgan muayyan tanlov holati. Ko'pgina psixologik tajribalarga asoslangan istiqbollar nazariyasi xulosalari ham me'yoriy kutilayotgan foydalilik nazariyasi tavsiyalaridan farq qiladi.

Birinchidan, tajribalar shuni ko'rsatdiki, odamlar bir xil miqdorda bo'lsa ham, daromaddan ko'ra yo'qotishlarga ko'proq qiymat berishadi. Boshqacha qilib aytganda, yo'qotishlar har doim daromaddan ko'ra "kattaroq" ko'rinadi. Misol uchun, biz bir xil miqdordagi pulni topishdan xursand bo'lishdan ko'ra 500 dollarni yo'qotishdan ko'proq xafa bo'lamiz. Xususan, yo'qotishlarga bo'lgan munosabat mulkiy (yoki hissa) ta'sir deb ataladigan narsada namoyon bo'ladi, unga ko'ra ob'ektning yo'qolishi odamlar tomonidan uni sotib olishdan ko'ra ko'proq seziladi. Misol uchun, odamlar odatda o'zlariga tegishli narsalarni (aytaylik, mashinani), agar ular egalik qilmasa, o'zlari to'lashga rozi bo'ladigan narxdan yuqoriroq narxga sotishga rozi bo'lishadi. Bu holda sotuvchilar, go'yo o'zlari uchun qimmatbaho buyum bilan ajralib turadilar va shuning uchun uni sotishni zarar deb hisoblashadi deb taxmin qilish mantiqan to'g'ri. Biroq, xaridorlar uchun bu buyum hali bir xil yuqori qiymatga ega emas va shuning uchun ular uni sotib olishni mukofot deb bilishadi. Ikkala holatda ham biz bir xil mavzu haqida gapirayotganimiz sababli, yo'qotish (sotuvchi uchun) va daromad (xaridor uchun) ob'ektiv qiymatlari bir xil. Biroq, bu sabablarga ko'ra, yo'qotishning sub'ektiv qiymati odatda daromadning sub'ektiv qiymatidan yuqori bo'ladi. Shunday qilib, yo'qotishlar qiymati sub'ektiv ravishda sotib olishning bir xil "miqdori" qiymatiga nisbatan ortiqcha baholanadi.

Ushbu hodisa o'z mahsulotlarini taklif qiladigan ba'zi firmalar tomonidan qo'llaniladi " sinov muddati". Buyumga egalik sub'ektiv ravishda uning qiymatini oshiradi va xaridor uchun undan bo'lishish qiyin bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, har qanday muzokarada yuzaga keladigan asosiy qarama-qarshilikning ildizi egalik effektidir. Gap shundaki, ba'zilar muzokaralar davomida tuzilgan qo'shma bitimni yo'qotish, boshqalari esa, ob'ektiv ravishda har ikki tomon uchun ham birdek foydali bo'lsa ham, sotib olish deb hisoblashga moyil.

Ikkinchidan, istiqbol nazariyasi mualliflari odamlarning tavakkalchilikka munosabati tanlash muammosini shakllantirishga kuchli bog'liqligini aniqladilar. Inson xulq-atvorining bu xususiyati yo'qotishlarga bo'lgan munosabat bilan chambarchas bog'liq va kutilgan foydalilik nazariyasida ham hisobga olinmaydi. Gap shundaki, odamlar odatda kafolatlangan daromad olish uchun xavfdan qochishadi va kafolatlangan yo'qotishlardan qochish uchun tavakkal qilishni afzal ko'rishadi. Bu qolipni tasvirlash uchun D.Kanneman va A.Tverskiy tajribalar uchun ishlatgan ikkita misol keltiradilar. Birinchi misolda sub'ektlardan A va B muqobillaridan birini tanlash so'ralgan.

Javob: 0,50 ehtimollik bilan siz 1000 dollar olasiz yoki 0,50 ehtimollik bilan hech narsa olmaysiz.

Savol: Siz albatta 500 dollar olasiz.

Ikkala variantda ham bir xil kutilgan foyda (plyus 500 dollar) mavjud ($ 1000 * 0,5 + 0 * 0,5 = $ 500 * 1,0). Shuning uchun, nazariy jihatdan, mavzularning javoblari teng taqsimlanishi kerak. Biroq, bu sodir bo'lmadi. Ishtirokchilarning katta qismi tavakkal qilishdan bosh tortdi va kafolatlangan sovrinni qo'lga kiritish bilan bog'liq bo'lgan B muqobilini tanladi. Bunday holda, tajriba xavfdan qochishni ko'rsatdi.

Boshqa bir misolda, sub'ektlardan C va D muqobillaridan birini tanlash so'ralgan.

C: 0,50 ehtimol bilan siz 1000 dollar yo'qotasiz yoki 0,50 ehtimollik bilan hech narsani yo'qotmaysiz.

D: Ehtimol siz 500 dollar yo'qotasiz.

Bu safar eksperiment ishtirokchilarining ko'pchiligi muqobil C ni tanladilar, ya'ni. $ 500 kafolatlangan yo'qotishning oldini olish uchun xavfni o'z zimmasiga olishga rozi bo'ldi, garchi bu holda ikkala variant ham minus 500 dollarga teng bo'lgan bir xil kutilgan foydalilikka ega (–1000 $ * 0,5 + 0 $ * 0,5 = –500 $ * 1, 0 ). Shunday qilib, bu holatda tavakkal qilishga tayyorlik namoyon bo'ldi.

Ushbu misollar, shuningdek, boshqa tadqiqotlar natijalari, istiqbol nazariyasining umumiy xulosasini qo'llab-quvvatlaydi, bu muammoni shakllantirish odamlarning xohishlariga va ularning xavfga bo'lgan munosabatiga ta'sir qiladi. Agar tanlov muammosi "sotib olish nuqtai nazaridan" taqdim etilsa, unda odamlar xavf-xatardan voz kechishadi. Aksincha, tanlov muammosi "yo'qotishlar nuqtai nazaridan" taqdim etilsa, odamlar tavakkal qilishni afzal ko'radilar. Ushbu psixologik hodisa ramka effekti deb ataladi.

"Kadrlash effekti" xavfli vaziyatlarda odamlarning xatti-harakatlarini yaxshiroq tushunishga yordam beradi. Biroq, u nafaqat nazariy ahamiyatga ega, balki amaliy maqsadlarda ham qo'llanilishi mumkin. Masalan, u qaror qabul qilishda odamlarning xatti-harakatlarini bashorat qilish uchun ishlatilishi mumkin, bu tanlov muammosi qanday shakllantirilganiga qarab - daromad yoki yo'qotish nuqtai nazaridan. Agar topshiriq yutuq nuqtai nazaridan taqdim etilsa, unda ko'p hollarda odamlar xavf-xatardan voz kechishadi. Agar vazifa yo'qotishlar nuqtai nazaridan taqdim etilsa, unda, ehtimol, qarama-qarshi tendentsiya - xavfga intilish kuzatiladi. Bundan tashqari, nafaqat odamlarning xatti-harakatlarini bashorat qilish, balki qaysi qarorni boshlashni xohlayotganimizga qarab, ramka turini o'zgartirish orqali unga ta'sir qilish mumkin - ehtiyotkor yoki xavfli.

Uchinchidan, istiqbollar nazariyasi va kutilayotgan foydalilik nazariyasi o'rtasidagi yana bir farq - bu odamlarning ma'lum bir natijaga erishish ehtimoliga munosabati. Ma'lum bo'lishicha, odamlar kichik ehtimolliklarni haddan tashqari oshirib yuborishadi va o'zlari uchun mazmunli natijalarga erishishning o'rta va yuqori ehtimolini kam baholaydilar. Ushbu hodisa kichik, o'rta va katta ehtimolliklarni sub'ektiv baholash effekti deb ataladi. Shunday qilib, odamlarning past ehtimollikni ortiqcha baholashga moyilligini ikkita muammo misolida ko'rsatish mumkin. Birinchi vazifada sub'ektlardan A va B muqobillaridan birini tanlash so'ralgan.

Javob: 5000 dollar yutib olish uchun 1000 imkoniyatdan 1 tasi.

Savol: Albatta 5 dollar oling.

Ushbu muammoni so'ragan odamlarning aksariyati A muqobilini tanladilar, ya'ni. 5000 dollar yutib olish uchun tavakkal qilishni tanladi, garchi ikkala variantning kutilayotgan foydasi bir xil va plyus 5 dollarga teng bo'lsa-da ($ 5000 * 0,001 + 0 * 0,999 = $ 5 * 1,0). Ikkinchi vazifada C va D muqobillari o'rtasida tanlov qilish taklif qilindi.

C: 5000 dollar yo'qotish ehtimoli 1000da 1.

D: Shunchaki 5 dollar yo'qoting.

Endi, sub'ektlarning ko'pchiligi muqobil D ni tanladilar, ya'ni. tavakkal qilishdan bosh tortdi, garchi bu muammoda ikkala variantning kutilayotgan foydaliligi bir xil va minus 5 dollarga teng (- $ 5000 * 0,001 + $ 0 * 0,999 = - $ 5 * 1,0). Muqobil variantlardan kutilayotgan foydalilik bir xil bo'lganligi sababli, ikkala holatda ham sub'ektlarni taxminan teng ikki guruhga bo'lish kerak bo'ladi. Biroq, bu boshqa takrorlanmadi. Tajriba mualliflarining fikricha, kuzatilgan samarani odamlar katta yutuq yoki yo‘qotishlarning kichik ehtimolini (masalan, 0,001) ortiqcha baholashi bilan izohlash mumkin. Shuning uchun A variantining kutilayotgan foydaliligi B ga nisbatan sub'ektiv ravishda oshadi va D ga nisbatan C varianti kamayadi.

Prospekt nazariyasi mualliflari ta'kidlaganidek, odamlarning katta yo'qotish xavfini ortiqcha baholash tendentsiyasidan foydalaniladi. sug'urta biznesi odamlar o'zlarini yuzaga kelishi mumkin bo'lgan baxtsiz hodisalardan "himoya qilish" uchun ma'lum mukofotlarni to'lashga rozi bo'lganda.

Tavba nazariyasi. Tanlangan vaziyatlarda odamlarning "irratsional" xatti-harakatlarini tushuntiruvchi istiqbol nazariyasi bilan bir qatorda 1982 yilda amerikalik iqtisodchilar G. Looms va R. Sugden ikkita asosiy tamoyilga asoslangan tavba qilish nazariyasi deb ataladigan nazariyani taklif qildilar.

Birinchidan, ko'p odamlar qaror qabul qilgandan keyin pushaymon yoki pushaymon bo'lishadi. Buning sababi shundaki, ba'zi hollarda ular o'z qarorlarining sifatini aslida nima bo'lganiga qarab emas, balki eng yaxshisini qilganlarida nima bo'lishi mumkinligiga qarab baholaydilar. Bu hodisa haqiqiy emas, balki xayoliy hodisalarga asoslanganligi uchun "kontrafaktlarni olib kelish" deb ataladi.

Ikkinchidan, odamlar nafaqat bu his-tuyg'ularni boshdan kechiradilar, balki qaror qabul qilishdan oldin ham ularni tasavvur qilishga, bashorat qilishga harakat qilishadi. Misol uchun, agar sub'ektlar guruhiga A alternativi - 0,50 ehtimol bilan 1000 dollar olish yoki 0,50 ehtimollik bilan hech narsa olmaslik va B muqobil - 500 dollarni aniq olish taklif qilinsa, ko'pchilik umidsizlikdan qo'rqib ikkinchi variantni tanlang, agar ular muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, buni boshdan kechirishlari mumkin. Bunday vaziyatda biz istiqbol nazariyasida tavsiflangan xavfdan qochishga o'xshash tendentsiyani kuzatamiz, ammo pushaymonlik nazariyasi buni boshqacha tushuntiradi - afsuslanish kabi tushuncha yordamida. har bir muqobilning foydaliligini oddiy baholashga qo'shiladi. Shunday qilib, pushaymonlik nazariyasi ilgari taklif qilingan prospektlar nazariyasini boyitadi va rivojlantiradi, xavf ostida bo'lgan odamlarning ko'plab qarorlarini tasodifiy hodisalarning salbiy oqibatlari bilan bog'liq bo'lgan afsuslanishdan qochish istagi bilan izohlaydi.

Ko'p mezonli tanlov strategiyalari. Ko'pincha odamlar o'z hayotlarida bunday muammolarga alternativa tanlash uchun taqdim etilgan ob'ektlarning turli xususiyatlarini tavsiflovchi samaradorlik yoki sifatning bir nechta ko'rsatkichlari (masalan, foyda, xavf, xarajat) bo'yicha baholanganda duch kelishadi. Bu xususiyatlar muqobil atributlar deb ataladi va yuzaga keladigan muammolar ko'p mezonli yoki ko'p atributli qaror qabul qilish muammolari deb ataladi. Ular insoniy axborotni qayta ishlash tizimi uchun juda murakkab muammolar sinfini ifodalaydi. Bir nechta tanlov mezonlarining mavjudligi muqobil variantlarni baholash va taqqoslash uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar miqdorining keskin o'sishiga va natijada insonning qisqa muddatli xotirasiga katta yuklanishga olib keladi. Uning doirasi cheklanganligi sababli, u odamlarni vazifani soddalashtirish va ongli tanlov qilish uchun turli xil evristikalardan foydalanishga majbur qiladi. Shuningdek, ushbu sohada odamlarning xatti-harakatlarini tavsiflash va ko'plab mezonlar bilan tanlangan vaziyatlarda foydalanadigan asosiy evristik qoidalarni aniqlash uchun ko'plab tadqiqotlar o'tkazildi. Tajribalar natijasida bunday qoidalarning ikkita guruhi yoki evristika tashkil etildi, ular kompensatsiya strategiyasi va istisno strategiyasi deb ataladi.

Kompensatsiya strategiyalari odamlar har bir muqobilning afzalliklari va kamchiliklarini bir-biri bilan solishtirish va eng yaxshisini tanlash uchun solishtirishga harakat qilganda qo'llaniladi. Bularga qo'shimcha strategiya, qo'shimcha farq strategiyasi va ideal nuqta strategiyasi kiradi.

1. Qo'shimcha strategiya - bu odamlar belgilaydigan strategiya umumiy foydalilik har bir muqobil o'sha atributlarning nisbiy ahamiyatiga asoslangan individual atribut ballarining yig'indisi sifatida. Shu bilan birga, atribut reytinglari sub'ektiv ravishda o'rnatiladi yoki bitta o'lchovsiz shkalada ifodalangan ba'zi o'lchovli qiymatlar sifatida hisoblanadi. Shunday qilib, uy sotib olish misolida siz narx, joylashuv, qurilish yoshi va boshqalar kabi asosiy atributlarni ajratib ko'rsatishingiz, ularning xaridor uchun ahamiyatini aniqlashingiz, barcha atributlar uchun har bir variantni baholashingiz va natijada olingan baholarni qo'shishingiz mumkin. , ilgari ularni atributlarning "vaznlari" bilan ko'paytirgan. O'shanda eng yaxshi tanlov umumiy foydasi eng yuqori bo'lgan variant bo'ladi.

Shubhasiz, qo'shimcha strategiya normativ foydalilik nazariyasiga mos keladi. Biroq, bu, ushbu strategiyadan foydalangan holda, odamlar haqiqatda qo'shish va ko'paytirishning arifmetik operatsiyalarini bajaradilar, degani emas. Biz faqat insonning fikrlash tarzi haqida gapiramiz, u barcha xususiyatlarning qadriyatlarini va ularning ahamiyatini hisobga olgan holda har bir muqobilga "umumiy" baho beradi. Bundan tashqari, tajribalarda ma'lum bo'lishicha, juftlik taqqoslashda odamlar ko'pincha soddalashtirish texnikasidan foydalanadilar - ular shunchaki alternativalardan biri ikkinchisidan ustun bo'lgan atributlar sonini hisoblaydilar va ko'proq raqamga ega bo'lgan muqobilni tanlashadi.

2. Additiv farqlar strategiyasi alternativalarni juft-juft taqqoslashda qoʻllaniladi va odamlar har bir muqobilning umumiy foydaliligini emas, balki ular orasidagi farqnigina baholashidan iborat. Rasmiy ravishda, bu farq barcha atributlar uchun alternativalarni baholashdagi "vaznli" farqlarning yig'indisiga o'xshaydi. Qabul qilingan miqdor ijobiy bo'lsa, unda ikkita muqobildan birinchisi afzalroqdir. ikkinchisidan ko'ra. Shu bilan birga, odamlar ko'pincha alternativalarni baholashdagi farq kichik bo'lgan atributlarni e'tiborsiz qoldirishlari aniqlandi. Bizning misolimizni davom ettirsak, siz ikkita sotib olish opsiyasi o'rtasidagi "farqni" faqat narx va joylashuvga qarab baholashingiz mumkin, agar ular qolgan atributlar uchun taxminan bir xil bo'lsa. Keyin ularning umumiy farqi haqida fikr shakllanadi va u yoki bu variantni afzal ko'rish haqida hukm chiqariladi.

3. Ideal nuqtaning strategiyasi qo'shimcha farqlar qoidasiga o'xshaydi, lekin undan barcha alternativalar bir-biri bilan emas, balki qandaydir standart bilan solishtirilishi bilan farqlanadi, ya'ni. faqat bizning ongimizda mavjud bo'lgan, ammo amalda erishib bo'lmaydigan ideal variant. Keyin alternativa barcha atributlarning qiymatlarini hisobga olgan holda "ideal" ga eng yaqin bo'lgan eng yaxshi deb hisoblanadi.

Yo'q qilish strategiyalari, shuningdek, kompensatsiya bo'lmagan strategiyalar deb ataladi, odamlar barcha muqobillarning afzalliklari va kamchiliklarini solishtirishdan bosh tortganda va iloji boricha ko'proq "loyiq bo'lmagan" variantlarni ko'rib chiqishdan chiqarib tashlash va oz sonli muqobillarni qoldirish uchun oddiy evristik usullarni qo'llashda qo'llaniladi. siz oqilona tanlov qilishingiz mumkin. Tanlov strategiyalarining bu guruhiga dominantlik strategiyasi, konyunktiv strategiya, disjunktiv strategiya, leksikografik strategiya va aspektga asoslangan oʻchirish strategiyasi kiradi.

1. Hukmronlik strategiyasi barcha atributlar uchun yomon bo'lmagan va boshqa barcha tanlovlardan kamida bitta atribut uchun yaxshiroq bo'lgan muqobilni izlash uchun ishlatiladi. Misol uchun, bir nechta takliflardan ish joyini tanlashda, boshqa xususiyatlar (lavozim, ish haqi, o'sish istiqbollari va boshqalar) bo'yicha boshqa variantlardan hech bo'lmaganda yomonroq bo'lmasa, nufuzliroqni tanlashingiz kerak. Ushbu strategiya ba'zi imkoniyatlarni yo'q qiladi va ko'plab muqobillarni kamaytiradi, lekin odatda eng yaxshi alternativani tanlashga olib kelmaydi, chunki u har doim ham mavjud emas. Shu bilan birga, agar bunday muqobil mavjud bo'lsa, har qanday kompensatsiya strategiyasi ham uni topishga imkon berishi isbotlangan. Bunday holda, ustunlik strategiyasining afzalligi - foydalanishning nisbatan qulayligi.

2. Konyunktiv strategiya bir vaqtning o'zida barcha atributlar uchun minimal talablarga javob bermaydigan muqobillarni chiqarib tashlash imkonini beradi. Ushbu strategiya cheklangan ratsionallik kontseptsiyasiga mos keladi va agar mavjud bo'lsa, birinchi qoniqarli alternativani tanlashga olib keladi. Masalan, avtomobil sotib olishga qaror qilganda, konyunktiv strategiyaga muvofiq, biz narxi ruxsat etilganidan yuqori bo'lmagan va quvvat va ishonchlilik talab qilingan qiymatlardan past bo'lmagan juda obro'li modelni tanlaymiz. Agar qoniqarli yechim topilmasa, muqobillar ro'yxatini kengaytirish yoki individual atributlarga qo'yiladigan talablarni yumshatish kerak.

3. Dizyunktiv strategiya - har bir muqobil o'ziga xos tarzda baholanadi yaxshiroq fazilatlar boshqa atributlar qanday bo'lishidan qat'iy nazar. Shundan so'ng, yakuniy tanlov uchun faqat har bir alohida xususiyat uchun "eng yaxshisi" bo'lgan muqobillar qoladi. Misol uchun, dastlab biz eng arzon modelni tanlashimiz mumkin, agar boshqa sifatlari bo'yicha u boshqa variantlardan aniq past bo'lsa, keyin uning narxi juda yuqori bo'lsa ham, eng obro'li modelni tanlang va hokazo. Qolgan variantlar keyingi ko'rib chiqishdan chiqarib tashlanadi.

4. Leksikografik strategiya ajratuvchiga o'xshaydi, faqat eng muhim xususiyatga ko'ra hamma orasida eng yaxshisi bo'lgan birinchi alternativlar tanlanadi. Agar bir nechta bunday alternativalar mavjud bo'lsa, unda variantlar soni kerakli qiymatga kamaytirilgunga qadar, eng yaxshilari yana qolganlarning eng muhim atributi va boshqalar bilan aniqlanadi. Misol uchun, biz birinchi navbatda eng nufuzli modellarni tanlashimiz mumkin, keyin ular orasida - eng arzon va hokazo.

5. Oʻchirish strategiyasi jihatlari boʻyicha leksikografikga oʻxshash, lekin boshqa tamoyilga asoslanadi. Birinchidan, eng muhim atributga bo'lgan talablarimizga javob bermaydigan muqobillar o'chiriladi, keyin qolgan muqobillar orasidan unchalik muhim bo'lmagan atributga mos kelmaydiganlar chiqarib tashlanadi, so'ngra yakuniy tanlov uchun bir yoki bir nechta variant qolguncha. Shunday qilib, oldingi misolga o'xshab, biz birinchi navbatda eng ko'p emas, balki obro'li modellarni tanlaymiz, keyin ular orasida - ancha arzon va hokazo.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, odamlar haqiqatan ham bitta strategiya bilan cheklanib qolmaydi, balki ularning kombinatsiyasidan foydalanadi. Bunda ular odatda bartaraf qilish strategiyalaridan foydalangan holda muqobillar to‘plamini oqilona chegaralarga kamaytirishga harakat qiladilar. Agar bundan keyin bir nechta variant mavjud bo'lsa, u yoki bu kompensatsiya strategiyasi yordamida ular orasida eng yaxshisi aniqlanadi.

Karnegi modeli (Qaror qabul qilishning siyosiy modeli) G.A. Saymon, J. March, R. Cyert, ularning ilmiy ishlari tashkilotlardagi menejerlar koalitsiyalarda - tashkilot maqsadlari va muammolarning ustuvor yo'nalishlarini teng ravishda ifodalovchi bir nechta menejerlar o'rtasidagi norasmiy ittifoqlarda strategiyani tanlashlari mumkinligini isbotlaydi.

Qarorlarning siyosiy modeli shundan iboratki, siyosiy tizim ishtirokchilari maqsadlarni belgilash jarayonida ishtirok etuvchi tashkilotning barcha sub'ektlari hisoblanadi. Ular odatda turli manfaatlarga ega bo'lganligi sababli, ular ham turli maqsadli kutishlarga ega, ya'ni. tashkilotga turli talablarni qo'ying, bu muqarrar ravishda nizolarga olib keladi.

Model ikki turdagi belgilarni ajratib turadi:

asosiy - tashkilotning maqsadlarini mas'uliyat bilan aniqlash uchun qonun yoki shartnoma bilan qonuniylashtirilgan shaxslar guruhi (masalan, konsernning direktorlar kengashi);

Ushbu model, qoida tariqasida, noaniqlik, cheklangan ma'lumotlar va qaysi maqsadni ko'zlash yoki qaysi xatti-harakat yo'nalishini tanlash to'g'risida konsensus yo'qligi sharoitida dasturlashtirilmaydigan qarorlar qabul qilish uchun ishlatiladi.

Cheklangan ratsionallik kontseptsiyasini ishlab chiqayotib, Jeyms March menejerlarga xos bo'lgan uch turdagi cheklashlarni aniqlaydi - kognitiv, siyosiy va tashkiliy. Xususan, kognitiv cheklovlar diqqatni cheklash, aqliy cheklovlar va imtiyozlarni chalkashtirishni o'z ichiga oladi. Cheklovning oxirgi turi tashkiliy anarxiya xususiyatlariga ega bo'lgan tashkilotlarda o'zini namoyon qiladi. J.Mart tashkilotlarda qaror qabul qilishning to‘rtta xususiyatini belgilaydi: konfliktlarni kvazi-hal qilish, noaniqlikdan qochish, muammolarni izlash, tashkiliy o‘rganish. Изyчeниe этих ocoбeннocтeй пpивeлo Дж. Mapчa k paзpaбoтke moдeли «mycopнoй kopзины», koтopaя oпиcывaeт пpoцecc пpинятия peшeний в opгaнизaциях kak хaoтичнoe и бecпopядoчнoe взaиmoдeйcтвиe paзнooбpaзных «элemeнтoв» (пpoблem, peшeний, yчacтниkoв, aльтepнaтив), koтopыe moгyт пoявлятьcя и иcчeзaть cлyчaйныm oбpaзom и нeзaвиcиmo bir biridan.

Ta'riflovchi model va Karnegi modeli, shuningdek, sezgi turbulent tashqi muhitga, qarorlar tez qabul qilinganda, yuqori noaniqlik sharoitida ko'proq mos keladi.

Incremental jarayon modeli qaror qabul qilish G. Mintzberg tomonidan taklif qilingan (McGill universiteti, Monreal). Ushbu model dasturlashtirilmagan qarorlar qabul qilish uchun ishlatilishi mumkin va tashkiliy muammolarni hal qilishda asosiy e'tibor qarorlarni qabul qilish jarayonida amalga oshiriladigan harakatlarning tarkibiy ketma-ketligiga qaratilgan. Asosiy qaror bir qator "kichik" tanlovlardan iborat, chunki tashkilot qaror qabul qilish jarayonining bir nechta asosiy nuqtalaridan o'tadi, bu erda G.Mintzberg qaror qabul qilish jarayonining uzilishlari deb atagan "to'siqlar" ga duch kelish mumkin. Qaror qabul qilish jarayonini to'xtatish tashkilotning oldingi qarorlariga qaytishi va tsiklni takrorlashi (qaror qabul qilish jarayonining bosqichlari), harakatning yangi variantlarini (muqobil variantlarni) taklif qilishga harakat qilishini anglatadi. Ushbu tsikllar yoki G.Mintzbergning fikricha, yechim topish jarayonining "halqalari" (alternativlar, strategiyalar, harakat yo'nalishlari) tashkilot xodimlarini o'qitish, qanday alternativalar, echimlar bo'lishi kerakligini tushunish usullaridan biridir. amalga oshirildi. G.Mintzberg shuningdek, qaror qabul qilish jarayonini uch bosqichga bo'lishni taklif qildi: muammoni aniqlash, boshqaruv qarorlari variantlarini ishlab chiqish, boshqaruv qarorlarini baholash va tanlash va qabul qilish.

Chiqindi qutisi modeli M. Koen, J. Mart, J. Olsen tomonidan o'ta noaniqlik sharoitida qaror qabul qilish sxemasini tushuntirish uchun ishlab chiqilgan bo'lib, yuqorida tilga olingan mualliflar "uyushgan anarxiya" atamasi bilan aniqlagan.

Uyushgan anarxiya boshqaruv qarorlarini qabul qilishda oddiy vertikal ierarxiya va oqilona byurokratiyaga tayanmaydi. U uchta xususiyat bilan tavsiflanadi: muammoli imtiyozlar; loyqa va yaxshi tushunilmagan qaror qabul qilish texnologiyasi; kadrlar almashinuvi. Uyushgan anarxiya tez-tez o'zgarib turadigan va kollegial byurokratik bo'lmagan muhit bilan ajralib turadigan tashkilotlarga xosdir.

“Uyushgan anarxiya” modeli uyushgan anarxiyaning tipik vakillari sifatida universitetlarda qaror qabul qilish jarayonlarini tahlil qilish asosida ishlab chiqilgan bo‘lib, ular quyidagilar bilan tavsiflanadi:

mos kelmaydigan va noaniq belgilangan maqsadlar
muammolarning noaniq / noaniq sabablari, texnologiyalar, atrof-muhit sharoitlari, harakatlar oqibatlari
o'tmish taraqqiyotining etarli darajada talqin qilinmaganligi
noaniq kompetentsiya va qaror qabul qiluvchilarning uzluksizligi. Ikkinchisi rus tiliga emas, balki Evropa va Amerika universitetlariga tegishli.
Uyushtirilgan anarxiyalarda qaror qabul qilish jarayoni ko'pincha "axlat qutisi" modeliga muvofiq amalga oshiriladi, unga quyidagi oqimlar kiradi:

muammolar - ichki va tashqi (tashkilotga nisbatan) guruhlarning manfaatlari, talablari va da'volari

To'rt oqim kontseptsiyasini hisobga olgan holda, tashkilotda qaror qabul qilishning umumiy sxemasi tasodifiy bo'ladi. Muammolar, taklif qilingan echimlar, ishtirokchilar va tanlangan echimlar tashkilot orqali o'tadi, chunki qaysidir ma'noda tashkilot katta chiqindi savatidir. unda barcha bu oqimlar aralashtiriladi. Agar muammo, yechim va qaror qabul qilish ishtirokchisi tasodifan bir nuqtada bog'lansa, muammoni hal qilish mumkin; lekin agar yechim berilgan masalaga mos kelmasa, u holda muammo hal etilmaganligicha qolishi mumkin. Shunday qilib, tashkilotni o'ta noaniqlik darajasida ko'rib chiqsak, hal etilmagan muammolarni va amalga oshirilmagan echimni ko'rish mumkin, chunki vaziyat shu qadar murakkabki, yechimlar, muammolar va natijalar bir-biridan butunlay mustaqildir.

Axlat qutisi modelida qaror qabul qilish jarayoni odatda quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

muammo ta'riflari - yuqorida nomlari keltirilgan to'rtta oqim aniqlangan

1. muammo aniqlanmagan va hatto mavjud bo'lmagan taqdirda ham yechimlar taklif qilinishi mumkin;

2. muammolarni hal qilmasdan tanlash mumkin;

3. muammolar tashkilotda hal etilmay qolishi mumkin;

4. lekin ba'zi muammolar hal qilinmoqda.

Eng muhim muammolar ko'pincha "chang qutisi" modeli sharoitida kompyuterni modellashtirishda hal qilindi. muammolarni tegishli echimlar va ishtirokchilar bilan bog'lash imkoniyati mavjud bo'lib, boshqaruv qarorlarini muvaffaqiyatli tanlash mumkin edi.

Mahalliy o'sish nazariyasi C. Lindblom. Charlz Lindblom (Ch. Lindblom) - farzand asrab olish sohasidagi taniqli amerikalik tadqiqotchi strategik qarorlar, Yel universitetining iqtisod va siyosatshunoslik professori. U uzoq vaqt Ijtimoiy-siyosiy tadqiqotlar markazi direktori, shuningdek, AQSH davlat idoralarida siyosiy maslahatchi lavozimlarida ishlagan. Uning nazariy ishi tashkilotlarda qaror qabul qilishning oqilona ("sinoptik") modellarini tanqid qilish va mahalliy (yoki bo'lingan) o'sishlarning original nazariyasini ishlab chiqish bilan mashhur.

Charlz Lindblom tasvirlaydi boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ikkita yondashuv – sinoptik va mahalliy o'sish strategiyasi... Sinoptik yondashuv doirasida menejerlar qarorlar qabul qilish uchun "maqsad vositalarni belgilaydi" tamoyilidan foydalangan holda "ratsional deduktiv ideal" ga intilishadi. Mahalliy o'sish strategiyasi yoki ketma-ket cheklangan taqqoslash usuli boshqaruv qarorlari kichik bosqichlarda kiritiladigan kichik ketma-ket o'zgarishlar maqsadida qabul qilinishi bilan tavsiflanadi. C. Lindblom ushbu strategiyaning cheklash, vositalarga yo'naltirilganligi, rekonstruktivizm, ketma-ketlik, amaliylik va parchalanish kabi xususiyatlarini ta'kidlaydi.

Incremental model siyosat ishlab chiqish uchun yaratilgan. Haqiqiy hayotda qaror qabul qiluvchilarning kuchli guruhlari o'rtasida asosiy maqsadlar bo'yicha konsensus deyarli mumkin emas. Bundan tashqari, harakatlarning oqibatlarini aniq baholash deyarli mumkin emas. Kelishuvga faqat kichik qadamlar va yaxshilanishlar bilan erishish mumkin. Shu bois, qat'iy siyosiy o'zgarishlar, hatto juda zarur bo'lib tuyulsa ham, muhokamadan chetda qolmoqda. Yechim izlashda ishtirokchilar faqat tanish sohada bo'lgan maqsad va vositalarni izlaydilar. Mavjud vaziyatni o'zgartirish kichik bosqichlarda amalga oshiriladi. Yakuniy qaror yo'q, faqat doimiy yangi tuzatishlar mavjud. Jarayon bosqichlariga quyidagilar kiradi:

muammoning asl bayonoti

V. Vrumning qaror qabul qilish modeli ... V. Vroom - kanadalik zamonaviy tashkilotchilik xulq-atvori tadqiqotchisi, psixolog, o'qituvchi va boshqaruv fanlari sohasidagi maslahatchi. fondning amerikalik psixologlari tanlovi laureati. G. Ford. AQSh va Kanada universitetlarida dars bergan yaqin vaqtlar Uels universitetida menejment professori bo‘lib ishlagan. V. Vroomning asosiy qarashlari va tadqiqotlari natijalari uning "Boshqaruv qarorlarini qabul qilishga yangi qarash", 1960: "Yetakchilik va qarorlar qabul qilish", 1973 (P. Yetton bilan birga) kabi asarlarida bayon etilgan; "Yangi etakchilik: tashkilotni boshqarishda ishtirok etish", 1988 yil (A. Iago bilan).

Viktor Vroom boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonlarini va ularda bo'ysunuvchilarning ishtirok etishining turli xil variantlarini batafsil o'rganib chiqdi. Ushbu tadqiqot asosida u avtokratik, maslahatchi va guruh sifatida belgilangan rahbar tomonidan qaror qabul qilishning mumkin bo'lgan uslublarini shakllantiradi. Ushbu uslublarning har birining samaradorligi muayyan vaziyatga bog'liq va qarorning sifati, qarorning bo'ysunuvchilar tomonidan ma'qullanishi va uni bajarishga tayyorligi, shuningdek, qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan vaqt kabi omillarni hisobga olgan holda baholanadi. qaror. Ushbu xulosalar asosida V. Vroom qaror qabul qilishning me'yoriy modelini taklif qildi, bunda tanlashni belgilaydi. ma'lum bir uslub vaziyatga qarab.

V. Vrumning qaror qabul qilish modeli rahbarga boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilishda unga bo‘ysunuvchi xodimlarni qay darajada jalb etishi kerakligini aniqlash imkonini beradi. Shu bilan birga, u hal qilinishi kerak bo'lgan muammoga ham, qaror qabul qilingan vaziyatga ham e'tiborini qaratishi kerak deb taxmin qilinadi.

Model qarorlar daraxtini ifodalaydi. Vroom va F.Yettonlar qaror qabul qilishda bo'ysunuvchilarning ishtirok etish darajasi vaziyatning muayyan omillariga bog'liqligini taklif qildilar. Bunday ettita omil bor edi:

qaror qabul qilish sifatiga qo'yiladigan talablar (TC)

bo'ysunuvchilarning xabardorligi (IP);

Vaziyat va bo'ysunuvchilarning ishtiroki darajasiga qarab modelda qaror qabul qilish uchun V. Vroom va F. Ietton o'ta avtoritardan aniq guruh (sherik) yondashuvigacha bo'lgan kontinuumda joylashgan beshta uslubdan foydalanishni taklif qildilar:

avtoritar I (AI): rahbar mustaqil ravishda qaror qabul qiladi;
avtoritar II (AII): rahbar o'z qo'l ostidagilardan kerakli ma'lumotlarni oladi va keyin mustaqil ravishda qaror qabul qiladi;
maslahatchi I (CI): rahbar har bir bo'ysunuvchi bilan alohida maslahatlashadi va keyin o'zi qaror qabul qiladi;
maslahat II (SP): rahbar guruh bilan maslahatlashadi va keyin mustaqil ravishda qaror qabul qiladi;
guruh (sherik) II (GII): lider guruh oldiga vazifa qo'yadi va u bilan birgalikda qaror qabul qiladi. Modelning dastlabki versiyasida GI uslubi hali ham mavjud edi, ammo keyinchalik u GII uslubidan unchalik farq qilmagani uchun chiqarib tashlandi.
Bo'ysunuvchilarning ishtiroki darajasi rahbarning shaxsiyatiga emas, balki vaziyatning tabiatiga bog'liq.

Ushbu beshta uslub avtokratik qaror qabul qilish uslubidan (A1 va A2), so'ngra maslahatchi (C1 va C2) va to'liq ishtirok etish (G2) bilan yakunlangan zanjirni ifodalaydi. Ushbu uslublarning har birining qo'llanilishi vaziyat yoki muammoning xususiyatlariga bog'liq.

Yuqoridagi qarorlarni qabul qilish uslublarini to'ldirishda mualliflar, har qanday holatda ham, menejer rasmiy vakolatlarini saqlab qolishini va to'liq javobgarlikni ta'kidlaydilar. qaror... Shu bilan birga, bo'ysunuvchilarning ishtirok etish darajasi rahbarning shaxsiyatiga bog'liq emas, balki vaziyatning xususiyatiga bog'liq.

Rasmda ko'rsatilgan V. Vroomning qaror qabul qilish modeli hozirgi paytda eng to'g'ri etakchilik modelidir.

M.Kruazye tashkilot modeli (konflikt modeli) ... Mishel Krozye (M.Krozye) - mashhur fransuz sotsiologi, Parijdagi Tashkilotlar sotsiologiyasi markazi direktori. Uzoq vaqt davomida u tashkilot ichidagi jarayonlarni va tashkilotning asosiy ishtirokchilarining o'zaro ta'sirini o'rganish bilan shug'ullangan. Ko'pchilikdan beri zamonaviy tashkilotlar ratsional byurokratiyani ifodalaydi, M.Kruazyening e’tibori byurokratik tashkilotlarda boshqaruv va qarorlar qabul qilish jarayonlarini o‘rganishga qaratildi.

Qaror qabul qilish jarayonlari va tashkiliy xatti-harakatlarni o'rganish orqali. Mishel Kruazer tashkilotning konflikt-o'yin konsepsiyasini ishlab chiqdi. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, har qanday tashkilot o'yinlar ansambli deb ataladi. Bu erda o'yin tashkilot ichidagi eng foydali mavqega erishish uchun ishtirokchilar o'rtasida rivojlanadigan munosabatlarning maxsus turi sifatida tushuniladi. Bu futbolchilarning erkinlikni saqlab qolish istagini bildiradi. o'z harakatlari va yechimlar. Bundan tashqari, o'yinchilarning kuchi va demak, bunday o'yinda g'alaba qozonish imkoniyati ular tashkilot ichidagi noaniqlikning asosiy manbalarini qanchalik nazorat qilishlariga bog'liq. Noaniqlikni nazorat qilish o'yinchilarga qaror qabul qilish erkinligini saqlashga va tashkilotda kuchlar muvozanatini saqlashga imkon beradi. Noaniqlikni tartibga solish uni boshqaradiganlarning kuchini yo'q qiladi.

Qarorlarning ziddiyatli modeli jiddiy qarorlar nafrat, qo'rquv, hasad, g'azab va birinchi navbatda stress kabi his-tuyg'ular bilan bog'liqligini taxmin qiladi. Qaror qabul qiluvchining optimal xulq-atvori uchun stress o'rtacha darajada bo'lishi kerakligi isbotlangan. Juda kam stress bilan qaror qabul qiluvchi ma'lumot qidirishni e'tiborsiz qoldiradi va juda ko'p stress bilan qaror qabul qiluvchi xarajatlardan oldin chekinadi va hissiy qaror qabul qiladi yoki umuman qabul qilmaydi. Qaror qabul qiluvchi shaxs bilib yoki bilmagan holda quyidagi savollarni beradi:

Hech narsa qilinmasa, jiddiy xavflar bo'ladimi? Agar yo'q bo'lsa, unda nizosiz hech narsa qilmaslik tavsiya etiladi;

M.Kruazye tashkilotning strategik modeli boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonlarining xususiyatlarini yaxshiroq tushunishga yordam beradi va quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi.

Birinchidan, tashkilotlarda boshqaruv qarorlari doimo noaniqlik sharoitida qabul qilinadi. Bundan tashqari, noaniqlik manbai nafaqat tashqi muhit, balki o'z maqsadlariga intiladigan va vaziyatni yaxshilashga harakat qiladigan tashkilot ishtirokchilarining xatti-harakatlari ham bo'lishi mumkin.

Ikkinchidan, menejerlar boshqaruv samaradorligini oshirish va tashkilotga ta'sir etuvchi noaniqlikning asosiy omillarini nazorat qiluvchi mutaxassislarga qaramligini kamaytirish uchun imkon qadar ko'proq boshqaruv qarorlarini "dasturlash" ga harakat qilishadi.

Uchinchidan, bo'ysunuvchilar qarorlar qabul qilish erkinligini saqlab qolishga va rahbarlarning byurokratik bosimiga qarshi turishga intiladi. Va to'rtinchidan, tashkilotda kuchlar muvozanatini saqlash uchun bo'ysunuvchilar menejerlar uchun mo'ljallangan ma'lumotlarni ataylab cheklaydilar, bu esa noaniqlik sharoitida qaror qabul qilish zaruratiga olib keladi va shuning uchun to'liq ma'lumotga ega bo'lgan mutaxassislarning vakolatlarini kuchaytiradi.

Incremental qaror qabul qilish jarayoni modeli G. Mintzberg (McGill universiteti, Monreal) tomonidan taklif qilingan. Ushbu modeldan foydalanish mumkin dasturlashtirilmagan qarorlar qabul qilish tashkiliy muammolarni hal qilishda asosiy e'tibor qaratiladi strukturaviy oqim qaror qabul qilish jarayonida qabul qilinadi.

Asosiy qaror bir qator "kichik" tanlovlardan iborat, chunki tashkilot qaror qabul qilish jarayonining bir nechta asosiy nuqtalaridan o'tadi, bu erda G.Mintzberg qaror qabul qilish jarayonining uzilishlari deb atagan "to'siqlar" ga duch kelish mumkin. Qaror qabul qilish jarayonini to'xtatish tashkilotning oldingi qarorlariga qaytishi va tsiklni takrorlashi (qaror qabul qilish jarayonining bosqichlari), harakatning yangi variantlarini (muqobil variantlarni) taklif qilishga harakat qilishini anglatadi. Ushbu tsikllar yoki G.Mintzbergning fikricha, yechim topish jarayoni (alternativlar, strategiyalar, harakat yo'nalishlari) tashkilot xodimlarini o'qitish, qaysi alternativalarni tushunishni topish usullaridan biridir. va yechimlarni amalga oshirish zarur.

Ushbu tadqiqot natijalaridan biri shundaki, tashkilotdagi asosiy qarorga olib keladigan asosiy tanlov odatda bir qator "kichik" tanlovlardan iborat. Shunday qilib, tashkilotda qabul qilingan ko'plab boshqaruv qarorlari bitta katta luqma emas, balki kichik qismlarning bir qator tishlashlariga o'xshaydi.

Tashkilotlar qaror qabul qilish jarayonida bir nechta asosiy nuqtalardan o'tadi va ularning yo'lida to'siqlarga duch kelishi mumkin. Mintzberg bu to'siqlarni qaror qabul qilishda uzilishlar deb atadi. To'xtash tashkilot oldingi qaroriga qaytishi va yangi narsa qilishga urinayotganda tsiklni takrorlashi kerakligini anglatishi mumkin. Yechim jarayonining ushbu halqalari yoki halqalari tashkilotni o'qitishning bir usuli bo'lib, tashkilot mumkin bo'lgan echimlardan qaysi biri ishlayotganini tushunishni boshlaydi. Yakuniy qaror dastlab rejalashtirilganidan sezilarli darajada farq qilishi mumkin.

Qaror qabul qilish bosqichlarining diagrammasi rasmda ko'rsatilgan. Har bir kvadrat qaror qabul qilish ketma-ketligidagi mumkin bo'lgan qadamdir. Barcha bosqichlar jarayonning uchta asosiy bosqichida joylashgan: aniqlash, ishlab chiqish va tanlash.

Identifikatsiya bosqichi... Identifikatsiya bosqichi xabardorlikdan boshlanadi. Ogohlik - bir yoki bir nechta menejerlar muammo borligini va qaror qabul qilish kerakligini tushuna boshlaydilar. Ogohlikka odatda muammoning o'zi yoki biror narsani yaxshi tomonga o'zgartirish imkoniyati paydo bo'ladi.

Ikkinchi bosqich - diagnostika. Ushbu bosqichda, agar kerak bo'lsa, muammo atrofidagi vaziyat aniqlanadi, buning uchun to'plash kerak Qo'shimcha ma'lumot... Tashxis tizimli yoki norasmiy bo'lishi mumkin - barchasi muammoning og'irligiga bog'liq. O'tkir muammolar keng qamrovli tashxis qo'yish uchun vaqt bermaydi; reaktsiya darhol paydo bo'lishi kerak. O'tkirlikdan mahrum bo'lgan muammolar odatda batafsilroq tashxis qilinadi.

Rivojlanish bosqichi... Identifikatsiya bosqichi tugagach - muammo aniqlanadi, rivojlanish bosqichi boshlanadi, unda yechim shakllantiriladi.

Boshqaruv yechimini ishlab chiqish ikki yo‘nalishdan biriga amal qiladi. Birinchidan, tashkilotda mavjud bo'lgan tayyor echimlar to'plami ichida muqobillarni topish uchun qidiruv protseduralaridan foydalanish mumkin.

Rivojlanishning yana bir yo'nalishi - bu mijozlarga yo'naltirilgan boshqaruv echimini loyihalash. Muammo g'ayrioddiy bo'lganda va mavjud tajriba yordam bermasa, unga ehtiyoj paydo bo'ladi. Mintzberg bunday hollarda asosiy ishlab chiquvchilar mukammal yechim haqida faqat noaniq tasavvurga ega ekanligini aniqladi. Asta-sekin, sinov va xato orqali mijozning manfaatlariga javob beradigan yechimni shakllantirish mumkin. Yechimni ishlab chiqish - g'ishtdan g'isht, g'ishtdan g'ishtdan g'isht, yechim topish va qurish uchun bosqichma-bosqich protsedura.

Tanlash bosqichi... Tanlash bosqichi bir nechta echimlardan bitta va faqat bittasi tanlanganda sodir bo'ladi. Bu erda hamma narsa har doim ham aniq emas. Mijozlarga yo'naltirilgan qaror qabul qilingan taqdirda, ko'pincha baholash amalga oshiriladi va eng maqbul ko'rinadigan variant tanlanadi.

Model ko'proq siyosiy va ijtimoiy omillar Karnegi modelida tasvirlangan, lekin butun jarayon davomida amalga oshirilgan harakatlarning tizimli ketma-ketligi bo'yicha - muammo aniqlangan paytdan boshlab u hal bo'lgunga qadar. Genri Mintzberg va uning Monrealdagi MakGill universitetidagi hamkasblari tashkilotlarda qaror qabul qilish muammosiga turli nuqtai nazardan qarashdi. Ularning tadqiqotlari qaror qabul qilishda har bir qadamni harakatlar ketma-ketligida ko'rib chiqdi.

Ushbu tadqiqot natijalaridan biri shundaki, tashkilotdagi asosiy qarorga olib keladigan asosiy tanlov odatda bir qator "kichik" tanlovlardan iborat. Shunday qilib, tashkilotda qabul qilingan ko'plab boshqaruv qarorlari bitta katta luqma emas, balki kichik qismlarning bir qator tishlashlariga o'xshaydi. Tashkilotlar qaror qabul qilish jarayonida bir nechta asosiy nuqtalardan o'tadi va ularning yo'lida to'siqlarga duch kelishi mumkin. Mintzberg bu to'siqlarni qaror qabul qilishda uzilishlar deb atadi. To'xtatish Bu tashkilot avvalgi qaroriga qaytishi va yangi narsa qilishga urinayotganda tsiklni takrorlashi kerakligini anglatishi mumkin. Bular yechim topish jarayonining halqalari yoki tsikllari Tashkilotni o'rgatishning bir usuli - shu tarzda tashkilot mumkin bo'lgan echimlardan qaysi biri ishlayotganini tushuna boshlaydi. Yakuniy qaror dastlab rejalashtirilganidan sezilarli darajada farq qilishi mumkin.

Mintzberg va uning hamkasblari tomonidan kashf etilgan qaror qabul qilish bosqichlarining diagrammasi rasmda ko'rsatilgan. 5. Har bir kvadrat qaror qabul qilish ketma-ketligining mumkin bo'lgan bosqichini ko'rsatadi. Barcha bosqichlar jarayonning uchta asosiy bosqichida joylashgan: aniqlash, ishlab chiqish va tanlash.

5-rasm - Qo'shimcha qaror qabul qilish jarayoni modeli

Identifikatsiya bosqichi xabardorlikdan boshlanadi. Xabardorlik bir yoki bir nechta menejerlar muammo borligini va qaror qabul qilish kerakligini anglay boshlaganini anglatadi. Ogohlikka odatda muammoning o'zi yoki biror narsani yaxshi tomonga o'zgartirish imkoniyati paydo bo'ladi. Muammo tashqi muhitning ba'zi elementlari o'zgarganda yoki tashkilot ichidagi ish tavsiya etilgan standartlardan past darajada bajarilayotganligi hissi paydo bo'lganda paydo bo'ladi. Ushbu bosqichda, agar kerak bo'lsa, muammo atrofidagi vaziyat aniqlanadi, buning uchun qo'shimcha ma'lumot to'plash kerak. O'tkirlikdan mahrum bo'lgan muammolar odatda batafsilroq tashxis qilinadi.

Rivojlanish bosqichi. Identifikatsiya bosqichi tugagach - muammo aniqlanadi, rivojlanish bosqichi boshlanadi, unda yechim ... Boshqaruv yechimini ishlab chiqish ikki yo‘nalishdan biriga amal qiladi. Birinchidan, tashkilotda mavjud bo'lgan tayyor echimlar to'plami ichida muqobillarni topish uchun qidiruv protseduralaridan foydalanish mumkin. Rivojlanishning yana bir sohasi boshqaruv yechimini loyihalash mijozlarga yo'naltirilgan. Muammo g'ayrioddiy bo'lganda va mavjud tajriba yordam bermasa, unga ehtiyoj paydo bo'ladi. Mintzberg bunday hollarda asosiy ishlab chiquvchilar mukammal yechim haqida faqat noaniq tasavvurga ega ekanligini aniqladi. Asta-sekin, sinov va xato orqali mijozning manfaatlariga javob beradigan yechimni shakllantirish mumkin.

Tanlash bosqichi. Tanlash bosqichi bir nechta echimlardan bitta va faqat bittasi tanlanganda sodir bo'ladi. Bu erda hamma narsa har doim ham aniq emas. Mijozlarga yo'naltirilgan qaror qabul qilingan taqdirda, ko'pincha baholash amalga oshiriladi va eng maqbul ko'rinadigan variant tanlanadi. Baholash va tanlash uchta usulda amalga oshirilishi mumkin. Shakl nufuzli fikr bildirish oxirgi tanlov o'z tajribasiga tayangan holda, bu tanlovni amalga oshiradigan bir kishiga tegishli bo'lganda qo'llaniladi. O'tkazishda muqobil variantlarni tahlil qilish tizimliroq asosda, masalan, boshqaruv nazariyasi usullarini o‘z ichiga olgan holda baholanadi. Biroq, Mintzberg, muqobillarni tizimli tahlil qilish va baholash ko'pchilik qarorlarda qo'llanilmasligini aniqladi.

Muzokaralar shakli boshqaruv qarorini tanlash jarayonida bir guruh odamlar ishtirok etganda sodir bo'ladi. Shu bilan birga, muzokaralar ishtirokchilarining har biri o'z manfaatlariga ega va agar u boshqalarning manfaatlariga to'g'ri kelmasa, nizo kelib chiqishi mumkin. Muhokama va muzokaralar Karnegi modelida tasvirlangan koalitsiya tuzilmaguncha davom etadi.

Tashkilot yakuniy qarorga kelganida, u kerak ruxsat berish ... Bu qaror barcha darajalarda tasdiqlanganligini anglatadi. Ammo bunday avtorizatsiya ko'pincha faqat mexanik protsedura hisoblanadi, chunki javobgarlik odatda muammoni aniqlagan va qaror qabul qilganlar zimmasiga tushadi. Ba'zi echimlar rad etiladi, chunki ularning natijalarini oldindan aytib bo'lmaydi.

"Qaror qabul qilish - bu siz o'ylagandek emas" - G. Mintzberg.

U taklif qilgan modellar orasidagi farq qaror har doim harakatdan oldin bo‘ladi, shuningdek, o‘z vaqtida mahalliylashtiriladi, degan fikrdan kelib chiqib, keraksiz rasmiylashtirishdan voz kechish zarurligidan iborat. Uchta Mintzberg modelining umumiy xususiyatlari:

1. Bu yechim g'oyasini shakllantirish uchun modellar.

2. Tasviriy yondashuv.

3. Yechim g'oyasini shakllantirishning uchta parallel mavjud modellarini tan olish.

Biror qaror daraxti berishda vaziyatni rivojlanish variantlarining soni kuzatilishi mumkin va vaqtni cheklash kerakligini anglash kerak. Bundan tashqari, usulning samaradorligi sxemaga kiritilgan axborot sifatiga bog'liq.