Korxona faoliyatini taxlil kilishda strategik modellarning axamiyati.
Nima uchun biz kompaniya biznes-strategiyasi to‘g‘risida jarayon sifatida fikr yuritamiz? Chunki biznes strategiyasi hech qachon to‘xtab qolmaydi, u doimo rivojlanishda bo‘ladi. Bizni o‘rab turgan muhit juda tez o‘zgarib turishligini hisobga olib, strategik maqsadlami qaytadan ko‘rib chiqish lozim bo‘1adi. Umuman strategiyaning ma’nosi ham bizni o‘rab turgan muhitga moslashtirishdan iboratdir. Faqat shu shart bajarilgan holdagina kompaniyaning yashab qolish yoki rivojlanis i ehtimoli bo‘1ishi mumkin.
Strategiya shungay uchun ham jarayon hisoblana-diki, u aniq belgilangan uch bosqichni o‘z ichiga oladi:
1) strategik tahlil;
2) strategik tanlov;
3) strategiyaning amalga oshirilishi va menejmenti.
Strategiyaning birinchi bosqichi strategik tahlilning maqsadi — informatsiyalar (ma’lumotlar) yig‘ish. Chunki biz biror masala bo‘yicha muhim qarorlar qabul qilishda mos va kerakli informatsiyalarga tayanamiz. Kompaniya faoliyati hain shundaydir.
Strategik tahlilda ikkita asosiy etap mavjud .
Birinchisi tashkilotning ichki muhitini tekshirish (tahlil qilish), ichki muhit talılili. Ichki muhit talılili — bu koınpaniya strukturasi va ichki jarayonlami astoydil tekslıirib ko‘rish demakdir (xuddi tibbiyotda bo‘lgani kabi, shifokor bemorni tekshirib ko‘nuoqda deganidek).
Ichki muhit tahlilining maqsadi tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdan iborat.
Strategik tahlilning ikkinchi etapi bo‘lib tashkilotning tashqi muhitini o‘rganish hisoblanadi, ya’ni tashqi tahlildir. Bu etap tashqi muhitning «ikki» qatlami ya’ni mikromuhit yoki tashkilotning yaqin o’rami va makromuhit yoki tashkilotning uzoq o‘ramini izchil tahlil qilishdan iborat.
Makromuhit shunday faoliyat doirasini o‘z ichiga oladiki, unda ushbu biznes ıaqobatbardosh hisoblanadi. Har qanday tashkilot o‘z hayotiy fazalarida o‘rab turgan muhit faktorfa- rining ta’sirida bo‘lgani kabi, o‘z navbatida tashkilot ham unga o‘z ta’sirini o‘tkazishi mumkin. Ba’zi hollarda mikromuhit deb shunday raqobat muhiti tushuniladiki, tashkilot unda nafaqat iste’mol resurslari uchun, balki ishlab chiqargan mahsulotlarni sotish bozori uchun raqobat kurashini olib boradi.
Makromuhit tarmoqda faoliyat ko‘rsatayotgan tashkilotga, umuman butun tarmoqqa ta’sir ko‘rsatuvchi bir qator mexanizmlarga ega. Bundan shu narsa aniq har qanday tashkilot yakka o‘zi makromuhit faktorlariga ta’sir ko‘rsatish qobi1iyatiga ega emas; aniq va to‘g‘ri strategiya muhit o‘zgarish1ariga tezlikda moslashib olish qobiliyatini ko‘zda tutadi.
Ko‘pchilik adabiyotlar shu jumladan, ushbu qo’llanma ham makromuhitni to‘rt xil — siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiv- demografik va texnologik ta’sir etish doiralari bo‘yicha ko‘rib chiqishni taklif etadi.
Ichkii tahlilning o‘tkazilish munosabati bilan to‘plangan informatsiyalar yordamida kompaniya hayot faoliyati uchuh qanaqa xavf-xatarlar va qanday imkoniyatlar mavjudligi aniqlab olinadi.
Tashkilotning ichki kuchli va zaif tomonlari hamda tashqi ta’sir tomonidan imkoniyatlar va xavf-xatarlari aniqlangandan so‘ng, zaif tomonlar va xavf-xatarlarni hisobga oladigan hamda tashkilotning kuchli tomonlari yangi imkoniyatlaridan samarali foydalanishni ko‘zda tutadigan strategiyani tanlash bo‘yicha qiyin masala turadi. SWOT — tahlil SWOT — strengths (kuch), weaknesses (zaif tomonlari). opportunities (imkoniyatlar), threats (xavf-xatarlar) ning to‘rt tashkil etuvchilari tashkilot faoliyatining tayanch savollarini (masalalarini) shakllantirishga, SWOTning qaysi elementlari kechiktirib bo‘lmaydigan harakatlar qilish yoki maxsus strategiya ishlab chiqish zaruriyatlarini aniqlab olishga imkoniyat yaratadi.
Strategik jarayonning ikkinchi bosqichi-strategik tahlil o‘tkazilishi natijasida olingan informatsiyalar asosida kompaniya kelgusi faoliyati uchun to‘g‘ri va samarali harakat yo‘nalishini tanlab olishdan iboratdir.
Ushbu bosqichda strategik tahlilning o‘mi behisobdir, chunki noto‘g‘ri va oxiriga yetmagan informatsiya noto‘g‘ri strategiya tanlashga olib kelishi mumkin.
Shunday qilib, stratcgiya tanlovi strategik tahlil natijalarini o‘rganib chiqishdan boshlanadi. Ushbu natijalar asosida muqo- bil varianllar ishlab cliiqiladi. Muqobil variantlar tuzishda shunga alohida e’tibor lierish kerakki, ushbu muqobil variant kompaniyaning tayanch sae ollari bilan qanday bog’liqlikka ega bo’liiioqda. Undan keyin harqaysi muqobil variant bir qator mezonlar bo‘yicha baholab chiqiladi va eng yaxshi to‘g‘ri keladigan strategiya tanlab olinadi.
Strategik jarayonning uchinchi bosqichi tanlangan stra- tegiyani qo‘ llab-quvvatlash va uni amaliyotga qo‘1lashni o‘z ichiga oladi.
Bu etap oldingi ikki etaplardan ham muhim va qiyin jarayon hisoblanadi. Bu etapda strategiya amalga oshiriladi va bu yerda, o‘z navbatida, menejmentning o‘rni beqiyosdir.
Strategiyani amalga oshirishda quyidagi muhim momentlarni hisobga olish zarurdir:
• tashkilotning resurs (ne’mat)lar bilan ta’minlanganlik darajasi;
• o‘y1angan strategiyani qabul qilish uchun tashkilot tu- zilma (struktura)si va madaniyatining tayyorgarligi;
• strategiyani amalga oshirishdagi o‘zgarishlarga menejmentning tayyorgarligi:
• kompaniya yuksalish yo‘nalishi bo‘yicha yechiınning moddiy-texnik asoslanishi;
• tashkilotning ishlab chiqarish darajasida taklif etilgan strategiyaga va sifat masalalarini yechishga tayyorgarligi;
• tashkilotning geografik o’rni (pozitsiyasi) va uning xalqaro mintaqaviy bozordagi ulushi;
• taklif etilayotgan strategiyaning biznesning ichki va tashqi qatnashchilariga, shuningdek, kompaniyaning jaıniyat bilan o‘zaro munosabatlariga ta’siri.
Korxona va firmalar faoliyatini strategik boshqarishda resurslar, yer, mehnat, kapital va tadbirkorlik qobiliyati kabi ishlab chiqarish omillari asosiy o’rin tutadi. Strategik boshqaruvni amalga oshirishda uni qanday iqtisodiy muhit sharoitida vujudga kelganligini nazarda tutish kerak bo’ladi.
Jamiyatdagi barcha ishlab chiqarish resurslarini xususiy mulk egalarining qarori va mablag’i evaziga amalga oshirilishi boshqaruv maktablaridagi aksariyat klassik manbalarda ilgari surilgan bo’lsa, hozirda unga tom ma’noda qarash mumkin. Chunki jamiyat miqyosida ushbu muammolarni davlat tomonidan tartibga solinishini nazarda tutadi. Shu nuqtai-nazardan, bevosita firma va davlat o’rtasida biznesning kelgusi rivoji va istiqboli xususida ham tegishli munosabatlar vujudga keladi. Biznes strategiyasining shakllanishida esa iqtisodiy erkinlikning kengayishi va davlat tomonidan cheklanishlar, imtiyozlar va imkoniyatlarning vujudga kelishi yetakchi ahamiyat kasb etadi. Demak, strategiya - murakkab tashkilotning mutanosib va o’sish yo’nalishlarini belgilovchi sistemali yondoshish uslublari yig’indisi shaklida namoyon bo’ladi.
Strategiyalar kompaniyaning ichki salohiyatini rivojlantirish, uning bozor muvaffaqiyatini ta’minlovchi omillarini mustahkamlashga qaratilgan. Bozor muhiti omillarining turli kombinatsiyalari va kompaniyaning tashkiliy omillari strategik rivojlanishning ko’plab mumkin bo’lgan variantlarini yaratadi. Kompaniya rahbariyatining vazifasi innovatsiyalarga asoslangan mahsulotni ishlab chiqish strategiyasini ishlab chiqish, kompaniya muvaffaqiyatini ta’minlovchi barqaror raqobat ustunliklarini yaratishdan iboratdir. Shuni yoddan chiqarmaslik kerakki, strategiya turlarining miqdoriy o’sishi boshqaruv qarorlarini qabul qilishda murakkablashuvga ham olib kelishi mumkin.
Strategik reja tashkilotning biznes maqsadlari va ularning mavjud resurslarini mosligini ta’minlaydi. Tashkilotda kelishilgan maqsadlar uchun resurslarning ishlatilishini ta’minlaydi va bu kelishuvlar resurslarning ishlatilishida ustuvorliklarini aniqlaydi. Har bir tashkilot muvaffaqiyatga erishishi uchun o’z oldiga qo’ygan maqsadlariga yetish uchun ayrim savollarga javob topishi lozim bo’ladi.
Strategik rejani tuzish va uni amalga oshirish ko’plab tashkilotlar uchun juda oddiy jarayonga o’xshaydi. Ular reja tuzib darhol uni bajarishga kirishadilar. Natijada ayrim tashkilotlarning rejasi barbod bo’ladi. Reja muvaffaqiyatli bajarilishi uchun uni baholash zarurdir. Ko’p mutaxassislar rahbarlarni strategik reja tuzishda “oddiy qoidalar” yo’qdir. Murakkab tashkilotga oddiy modelni qo’llash juda oson ko’rinadi, ammo, bu ham aldab qo’yishi mumkin. Hozirgi keskin raqobat, tez o’zgaruvchan muhitning shunchaki harakatlar modelini rejalashtirib, uni amalga oshirish bilan katta samaraga erishib bo’lmaydi.
Strategik rejalashtirish yuqoridan pastga tomon boruvchi jarayon bo’lib, u rahbariyat tomonidan qo’llab-quvvatlanib, rag’batlantirib va baholab turilishi zarur. Yuqori rahbariyat tomonidan e’tibor susaytirilsa jarayon sekinlashadi. Strategik rejani tekshirish va qayta ko’rib chiqish lozimdir, shuning uchun uni baholash kerak bo’ladi.
Yirik tashkilotlarda maxsus korporativ rejalashtirish bo’limi bo’ladi. U boshqa bo’limlarga maslahat (konsultatsiya) beradi va savollarga javob beradi. Kichikroq tashkilotlarda katta menejerlar bu ishga, vazifaga javobgar bo’ladi.Ishning maqsadi tashqi aloqalar boshlig’i tomonidan tuzilib, yozilishi yoki jamoa a’zolariaro o’tkazilgan so’rovlar natijasi ularoq qabul qilinadi.
Korporatsiya ishlari boshqaruvchilar zimmasiga, bozorni o’rganish va izlanishlar marketing bo’limi zimmasiga yuklatilishi mumkin.
Strategik boshqaruvni o’rgatish. Bosh boshqaruvchilar birlashmaning hamma maqsad va vazifalarini tuzib chiqadi. Lekin, bu ma’lumotlar asosiy rejani tekshirish va qayta ko’rib chiqishdan hosil bo’lgan natijaga asoslanadi.
Firma uchun uning maqsad va vazifalarini biroz o’zgartirish qiyin ish emas. Masalan, aloqa firmasi yakka tartibda mahsulot ishlab chikarishdan biznes muammolarini saviyali yechishga o’tdi. Haqiqiy Fretwell-Downing kompaniyasi informatsion texnologiyalar ishlab chiqarishda o’ta rivojlangan va shu sohada asosiy g’oyalarini tubdan o’zgartirgan.
Strategik reja birlashmaning strategik maqsadlarga erishish uchun manbalarni ajratilishini nazorat qilib turadi. Manbalar reja qismlariga va ustunliklariga asoslanib shakllanadi. Asosiy reja maqsad va ustunliklarni amalda qo’llash bilan bog’liq.
Strategik rejaning maqsadga mosligini qayta ko’rib chiqilishi mumkin hamda o’zgaruvchan muhitga mos holda almashtirilishi yoki moslashtirilishi mumkin. Sababi tashkilot o’sha o’zgaruvchan muhitda faoliyat ko’rsatadi.
Strategiyalarni ishlab chiquvchi menejerlar biznes maqsadlari va vazifalariga tushunishlari kerak. Chunki, bozorlarda yangi iste’molchilar yoki yangi ehtiyojlar, potentsial iste’molchilar paydo bo’lishi mumkin. Shuningdek, marketing maqsadlari mavjud imkoniyatlarni yoki xatoliklarni aniqlash uchun qayta ko’rib chiqish maqsadga muvofiq bo’ladi.
Korxona strategik rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni – strategik rejani shakllantirish va amalga oshirishning ketma-ket bosqichlari tizimi hisoblanadi. Strategiyani shakllantirish jarayoni metodologiyasiga maxsus adabiyotlarda bir qancha yondashuvlar keltirilgan. Bunday yondashuv doirasida strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni bir-biridan mantiqan to’g’ri keladigan oltita o’zaro bog’liq boshqaruv jarayonining dinamik majmui sifatida qaraladi.
Shu bilan birga, barqaror qaytar aloqa va har bir jarayonning boshqa jarayonlarga ta’siri mavjuddir. O’rganilayotgan jarayon o’z ichiga: korxona, tashkilot missiyasining ta’rifi; korxona, tashkilot faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish; tashqi muhitni tahlil qilish va baholash; korxona ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash; muqobil strategiyalarni ishlab chiqish va tahlil qilish; strategiyani tanlash; strategiyani amalga oshirish; strategiyaning bajarilishini nazorat qilish va baholashni oladi.
Korxona strategik rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonining har bir bosqichining mazmunini batafsilroq bayon etamiz:
1. Tashkilot missiyasini belgilash. Bu jarayon kompaniyaning mavjudlik ma’nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi o’rni va rolini belgilashdan iborat. Chet el adabiyotida bu atama odatda korporativ missiya yoki biznes kontseptsiyasi deb ataladi. U firmalarning bozor ehtiyojlaridan, iste’molchilarning xarakteri, mahsulot xususiyatlari va mavjud raqobat ustunliklaridan kelib chiqib, e’tibor qaratadigan biznesdagi yo’nalishni xarakterlaydi.
2. Korxona maqsad va vazifalarini shakllantirish. Biznesning muayyan turiga xos bo’lgan ishbilarmonlik xarakteri va darajasini tavsiflash uchun “maqsadlar” va “vazifalar” atamalaridan foydalaniladi. Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko’rsatish darajasini aks ettirishi kerak. Maqsad doirasida kamida to’rt turdagi maqsadlar bo’lishi kerak: miqdoriy maqsadlar; sifatli maqsadlar; strategik maqsadlar; taktik maqsadlar va boshqalar.
3. Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish va baholash. Tashqi muhitni tahlil qilish odatda strategik boshqaruvning dastlabki jarayoni hisoblanadi. Har qanday boshqaruvning asosiy rollaridan biri tashkilotning atrof-muhit bilan o’zaro munosabatlarida muvozanatni saqlashdir. Har bir tashkilot uchta jarayonda ishtirok etadi: tashqi muhitdan resurslar olish (kirish); resurslarni mahsulotga aylantirish (o’zgartirish); mahsulotni tashqi muhitga (chiqish) o’tkazish.
Boshqaruv kirish va chiqish balansini ta’minlashi lozim. Tashkilotda bu muvozanat buzilgach, korxona tugash holatiga o’tadi. Zamonaviy bozor bu muvozanatni saqlashda chiqish jarayonining ahamiyatini keskin oshirdi. Bu aynan strategik boshqaruv tuzilmasida birinchi bo’lim muhit tahlili bo’limi ekanligida o’z aksini topadi.
Korxona “bevosita tashqi muhit”ida quyidagi asosiy tarkibiy qismlar: xaridorlar, ta’minotchilar, raqobatchilar, mehnat bozori bo’yicha tahlil qilinadi.
Ichki muhitning tahlili - kompaniya o’z maqsadlariga erishish jarayonida raqobat kurashida inobatga oladigan imkoniyatlarni, salohiyatni ochib beradi. Ichki muhitni tahlil qilish, shuningdek, tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq tushunish, missiyani yanada to’g’ri shakllantirish, ya’ni kompaniya faoliyatining mazmuni va yo’nalishlarini aniqlash imkonini beradi. Ichki muhit an’anaviy tarzda quyidagi yo’nalishlarda tahlil qilinadi: kadrlar salohiyati; boshqaruvni tashkil etish; moliya; marketing; tashkiliy tuzilma va boshqalar
4. Muqobil strategiyalarni ishlab chiqish va tahlil qilish, strategiyani tanlash. Strategiyani ishlab chiqish boshqaruvning eng oliy darajasida amalga oshiriladi va yuqorida bayon etilgan vazifalarni hal etishga asoslanadi. Qaror qabul qilishning bu bosqichida menejer kompaniya faoliyatining muqobil yo’llarini baholashi va qo’yilgan maqsadlarga erishish uchun eng yaxshi variantlarni tanlashi kerak.
5. Strategiyani amalga oshirish. Strategik rejani amalga oshirish muhim jarayondir, chunki haqiqiy rejada u kompaniyani muvaffaqiyatga olib keladi. Ba’zi hollarda uni aksi bo’lishi mumkin. Yaxshi ishlab chiqilgan reja, amalga oshirish jarayonida ijro choralari ko’rilmasa barbod bo’lishi mumkin. Ko’pincha firmalar tanlangan strategiyani amalga oshira olmaydigan holatlar mavjud. Bunday holat tahlillar noto’g’ri amalga oshirilganligi va noto’g’ri xulosalar chiqarilganligi yoki tashqi muhitda kutilmagan o’zgarishlar ro’y berganligi sababli sodir bo’ladi. Biroq, strategiya ko’pincha amalga oshirilmay qolishiga, boshqaruv strategiyani amalga oshirish uchun kompaniyaning mavjud salohiyatini to’g’ri jalb qila olmasligi ham sabab bo’ladi. Bu, ayniqsa, inson salohiyatidan foydalanish uchun to’g’ri keladi.
6. Strategiyani baholash va nazorat qilish. Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish strategik boshqaruvda amalga oshiriladigan mantiqiy yakuniy jarayondir. Bu jarayoni maqsadlarga yetishishda mustahkam qaytar aloqani ta’minlaydi. Har qanday nazoratning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat: nimani va qanday ko’rsatkichlar bo’yicha tekshirishni aniqlash; qabul qilingan standartlar, nizomlar yoki boshqa ma’lumotnoma ko’rsatkichlariga muvofiq nazorat qilinadigan ob’ektning holatini baholash; chetga chiqish sabablarini aniqlash, agar zarur bo’lsa, baholash natijasida aniqlangan kamchiliklar tuzatishlar kiritilish mumkin.
Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, strategik reja ishlab chiqishda strategik tanlovga turli omillar ta’sir ko’rsatadi:
− tashkilotning ichki imkoniyatlarining pastligi;
− ma’lum darajada tavakkalchilikka optimistlikbilan qaray olmaslik;
− strategiyani amalga oshirish uchun zarur resurslarni tashkilotda mavjud emasligi; − strategiya tashqi xavf va imkoniyatini hisobga olinmasligi va boshqa shu kabilar
|
