|
Global strukturaviy masalalarni boshqarish
|
| bet | 7/9 | | Sana | 05.08.2024 | | Hajmi | 315,66 Kb. | | #269127 |
Bog'liq 1-m ijtimoiy menejment tizizmiGlobal strukturaviy masalalarni boshqarish. Tashkiliy strukturalar o’rtasida global farq bormi? Avstraliya kompaniyalarining strukturasi AQShdagilar bilan bir xilmi? Germaniyadagi kompaniyalar Frantsiya yoki Meksikadagi kompaniyalarga o’xshash strukturada ishlaydimi? Bugungi biznes muhitining global tabiatini inobatga olsak, menejerlar bunday muammolar bilan tanish bo’lishlari kerak. Tadqiqotlar shuni ko’rsatmoqdaki, butun dunyodagi tashkilotlarning strukturasi bir-biriga o’xshash bo’lishiga qaramasdan, uning ichida ishchilarning o’zini tutishi madaniy unikallikka bog’liqdir. Struktura va madaniyat o’rtasidagi bunday farq ishning samaradorligiga qanday ta’sir qiladi? Strukturalarni o’zgartirish yoki yangilarini qo’llash vaqtida menejerlar yangi struktura ishchilarning madaniyatiga qanday ta’sir qilishi borasida o’ylab ko’rishi kerak. Bir tadqiqotning ko’rsatishicha, rasmiyatchilik (qoidalar va byurokratik mexanizmlar) rivojlanayotgan davlatlarda juda muhim, rivojlangan davlatlarda esa keraksizdir.Chunki bunday davlatlarda ishchilar yuqoriroq darajada professional ma’lim va malakaga ega bo’ladilar. Boshqa strukturaviy dizayn elementlari ham madaniy farqlar ta’siriga uchrashi mumkin.
Cisco Systems kompaniyasining vitse-prezidenti kompaniya ichidagi bir necha jamoalar tarkibiga kiradi.Bu kimlar uchundir g’alati tuyulishi mumkin, ammo bu CEO Djon T.Chambers tomonidan yaratilgan “web”organizatsion strukturasining bir qismidir. Bu struktura shu qadar chalkashki, uni tushuntirish uchun oq doska va 15 daqiqa vaqt kerak bo’ladi.Shunga qaramasdan, Chembers bu strukturaning foydali jihatlarini tasvirlash uchun 3 ta so’zdan foydalanadi: tezlik, malaka va moslashuvchanlik. Uning bu g’oyasi 2001-yili Cisco kompaniyasi 2,2 mlrd. dollar qarzga kirganida ishlab chiqilgan. Chambers o’za paytda tushundiki, kompaniyaning ierarxik strukturasi ularning internet dunyosiga kirishiga to’siq bo’lmoqda. Shuning uchun u ijrochi menejerlarni kesishuvchan funktsiyali jamoalarga birlashtirdi, chunki bunda qaror qabul qilish jarayoni tezlashardi. Avvaliga, menejerlarga bu narsa yoqmadi. Ba’zilar o’zlari uchun notanish bo’lgan xodimlar bilan ishlay olmadi. Ba’zilarga esa ularning kompensatsiyasi jamoaning xarakatlariga qarab aniqlanishi ma’qul kelmadi. Shunga qaramay, kompaniyada qaror qabul qilish jarayoni tezlashdi.Kompaniya menejerlari veb-konferentsiya uyushtiruvchi kompaniya – WebEx ni sotib olishlari kerakligini anglashlari uchun 8 kun vaqt talab etildi xolos.
Menejerlar o’z kompaniyalari uchun qanday strukturaviy dizayndan foydalanishlaridan qat’iy nazar, bu dizayn ishchilarga o’z vazifalarini samarali
30 Robbins Stephen P.Management / Stephen P. Robbins, Mary Coulter. — 11th ed. R5647 2012 . 298-299-bet.
96
bajarishga yordam berishi kerak.Bu struktura tashkilot a’zolarining mehnat faoliyatini qo’llab-quvvatlashi kerak.
Ijodiy imitatsiya. «Ijodiy imitatsiya» atamasi mohiyatiga ko’ra, «imitatsiya (o’xshatish)» deb nomlanadigan strategiyani tavsiflaydi, chunki tadbirkor kimdir qo’l urgan bironta yangilikni amalga oshirishga kirishadi. Shu bilan birga ushbu strategiya «ijodiy» ham sanaladi, chunki undan foydalanishga qaror qilgan tadbirkor yangilik kiritishning mohiyatini uning muallifidan ham yaxshi tushunadi deb taxmin qilinadi.
Ijodiy imitatsiya strategiyasining ma’nosi quyidagidan iborat: tadbirkor kimdir bironta yangilikni, faqat shunga yaqin darajada yaratishini kutib turganday bo’ladi. Bunday yangilik paydo bo’lishi bilan, strategiya yoki aniqroq aytadigan bo’lsak, bu strategiyani qo’liga qurol qilib olgan kompaniya harakatga kirishadi va qisqa vaqtdan keyin xuddi shu, lekin takomillashtirilgan, uning uchun pul to’lashga tayyor bo’lgan iste’molchini qondirishga qodir bo’lgan yangilik bilan ishtirok etadi.
Xuddi bundan oldingi strategiya kabi, «ijodiy imitatsiya» strategiyasi bozorda ustunlik qilishga bo’lmasada, tarmoqda yoki bozorda yetakchilik qilishga yo’naltiriladi. Bunda ushbu strategiya ancha kamroq riskka ega bo’ladi. Ijodiy imitator harakat boshlagan paytga kelib, bozor shakllanib bo’lgan va yangilik qabul qilingan bo’ladi. Amaliyotda ko’pchilik hollarda shunday vaziyat vujudga keladiki, bunda yangilikka talab uning dastlabki yaratuvchisi ega bo’lgan imkoniyatlardan ancha katta bo’ladi.
Shunday bo’lsa ham, bu strategiya riskdan batamom xoli emas. Ijodiy imitatorlar o’zini turli muvaffaqiyatsizliklardan sug’urta qilish istagida o’z harakatlarini «sochilishi»ga osonlik bilan yo’l qo’yadi. Boshqa bir xavf vaziyatni noto’g’ri baholash va bozor munosabatlari nuqtai nazar istiqbolga ega bo’lmagan narsani o’xshatish (imitatsiya) hisoblanadi31.
Albatta, shunday bo’lishi mumkinki, kiritilayotgan yangilik muallifi uni tijorat darajasigacha o’zi olib boradi va shu tariqa ijodiy imitatsiyaga imkon qoldirmaydi. Masalan, «Dyupon» kompaniyasi neylon bilan bog’liq holatda aynan shunday yo’l tutgan. Ko’rinib turibdiki, ijodiy novator boshqalar erishgan muvaffaqiyatlardan foydalanadi. Ijodiy imitatsiya bu so’zni odatdagi tushunishdagi ma’noda innovatsiya hisoblanmaydi. Ijodiy imitator mahsulot yoki xizmat ixtiro qilmaydi; balki ularni takomillashtiradi va joylashtiradi, xolos. O’zining boshlang’ich ko’rinishida yangi mahsulot yoki xizmatga ko’pincha nimadir yetishmay turadi. Bu mahsulotning qandaydir qo’shimcha xususiyatlari bo’lishi mumkin. Bu mahsulot yoki xizmatning biroz o’zgartirilgan varianti biroz o’zgargan bozor bilan mos kelishi uchun mahsulot yoki xizmat segmentatsiyasi
bo’lishi mumkin. Bu mahsulotni bozorda to’g’ri joylashtirish ham bo’lishi mumkin.
Qisqacha aytganda, ijodiy imitatsiya hali yo’q bo’lgan narsani to’ldiradi. Ijodiy imitatsiya mahsulotdan ko’ra ko’proq bozordan va ishlab chiqaruvichlardan ko’ra ko’proq iste’molchilardan boshlanadi. Ijodiy imitatsiya bozorga yo’nalgan bo’ladi va bozor qonunlariga amal qiladi.
Ijodiy imitatsiya strategiyasini tanlagan tadbirkorlarga qo’yiladigan asosiy talablar quyidagicha:
ijodiy imitatsiya tez o’sadigan bozorni talab qiladi;
ijodiy imitatorlar yangi mahsulot yoki xizmat mualliflaridan iste’molchilarni tortib olishi bilan muvaffaqiyatga erishadi, ular bu mualliflar tomonidan tashkil qilingan, lekin to’liq xizmat ko’rsatilmagan bozorlarga xizmat ko’rsatish bilan muvaffaqiyatga erishadilar;
ijodiy imitatsiya yangi so’rov yaratmaydi, balki mavjud so’rovni qondiradi.
Ijodiy imitatsiya strategiyasi bozorda hukmron vaziyatni egallab olishga intilishini hisobga olib, u miqyosli va muhim mahsulot, jarayoni yoki xizmatga nisbatan ko’proq qo’llanishi mumkin.
Shaxsiy kompyuterlar ishlab chiqish bo’yicha «IBM» kompaniyasi misolida ijody imitatsiya strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga misol keltirib o’tamiz.
Bunday kompyuter yaratish g’oyasi «Apple» kompyuteri yaratuvchilariga tegishli. «IBM» kompaniyasining kichkina, mustaqil kompyuter hech kimga kerak emasligiga ishonchi komil edi – «u tejamkor emas, optimal tavsifnomalari yo’q va u qimmat». Boshqacha qilib aytganda, shaxsiy kon’yunktura g’oyasi hammaga bema’ni bo’lib tuyulgan. Biroq, bu kompyuterlarga talab mavjud bo’lib chiqdi. «IBM» kompaniyasi darhol shaxsiy kompyuterlar sohasida etalon bo’lib xizmat qilishi va elektron hisoblash mashinalari bozorida hukmron yoki hech bo’lmasa yetakchi vaziyatga bo’lishi mumkin bo’lgan mashinalar konstruksiyasi yaratish bo’yicha ishlarga qo’shildi. Kompaniyaning sa’y-harakatlari muvaffaqiyat bilan tamomlandi. Atigi ikki yil ichida «IBM» shaxsiy kompyuterlar bozorida yetakchi bo’lib oldi va «Apple» kompaniyasini ortda qoldirib ketdi. Bundan tashqari, «IBM» shaxsiy kompyuterlari ushbu kompyuterlar sinfida haqiqiy etalonga aylandi va «IBM» umumiy sotuv hajmida maksimal ulushni egalladi.32
|
| |
