II BOB.Korxona faoliyatining tizimi.
2.1. Makromuhitni tahlil qilish tizimi.
Makromuhitni tahlil qilish tizimi kerakli samarani beradi: agar u makro muhit tomonidan qo'llab-quvvatlansa, tashkilotdagi rejalashtirish tizimi bilan chambarchas bog'liq bo'lsa va nihoyat, agar ushbu tizimda ishlaydigan tahlilchilarning ishi strategik ekspertlarning ishi bilan birlashtirilgan bo'lsa. makromuhit holati to'g'risidagi ma'lumotlar va tashkilotning strategik maqsadlari o'rtasidagi munosabatni kuzatish va ushbu ma'lumotlarni tahdidlar va tashkilot strategiyasini amalga oshirish uchun qo'shimcha imkoniyatlar nuqtai nazaridan baholashga qodir. Tashkilotning bevosita muhitini o'rganish tashkilot bevosita o'zaro aloqada bo'lgan tashqi muhitning tarkibiy qismlarining holatini tahlil qilishga qaratilgan. Xaridor tahlili. Xaridorlarni korxonaning bevosita muhitining tarkibiy qismlari sifatida tahlil qilish, birinchi navbatda, korxona tomonidan sotilgan mahsulotni sotib oluvchilarning profilini tuzishga qaratilgan. Xaridorlarni o'rganish tashkilotga qancha sotishni kutish mumkinligini, xaridorlar ushbu aniq tashkilot mahsulotiga qay darajada sodiqligini, doirani qanchalik kengaytirish mumkinligini yaxshiroq tushunishga imkon beradi. potentsial xaridorlar kelajakda mahsulotni nima kutmoqda va yana ko'p narsalar. Xaridorning profili quyidagi xususiyatlarga asoslanishi mumkin: Geografik joylashuv; Demografik xususiyatlar (yoshi, ma'lumoti, faoliyat sohasi va boshqalar); Ijtimoiy-psixologik xususiyatlar (jamiyatdagi mavqei, xulq-atvor uslubi, didi, odatlari va boshqalar); Xaridorning tovarga munosabati (u bu tovarni nima uchun sotib oladi, uning o'zi tovar foydalanuvchisimi, mahsulotga qanday baho beradi va hokazo). Xaridorni o'rganar ekan, kompaniya savdolashish jarayonida unga nisbatan o'z pozitsiyasining qanchalik kuchli ekanligini o'zi ham tushunadi. Xaridorning savdo qobiliyatini belgilovchi bir qator omillar mavjud bo'lib, ular tahlil davomida aniqlanishi va o'rganilishi kerak. Bu omillarga quyidagilar kiradi: Xaridorning sotuvchiga qaramlik darajasining sotuvchining xaridorga qaramlik darajasi bilan o'zaro bog'liqligi; Xaridor tomonidan amalga oshirilgan xaridlar hajmi; Xaridorning xabardorlik darajasi; O'zgaruvchan mahsulotlarning mavjudligi; Xaridorning boshqa sotuvchiga o'tish narxi; Xaridorning narxga nisbatan sezgirligi umumiy xarajat u tomonidan amalga oshirilgan xaridlar, uning ma'lum bir brendga yo'naltirilganligidan, tovar sifatiga ma'lum talablarning mavjudligidan, uning daromadlari miqdoridan. Grant savdo tarmog'i tovarlarini taqsimlash do'konlar orqali amalga oshiriladi. Kelajakda salohiyatni oshirish vaqtinchalik rivojlanish guruhlari tomonidan ularni amalga oshirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Tizim, shuningdek, SBU rahbarlari ham operativ, ham strategik faoliyatni boshqaradilar va kompaniyaning korporativ manfaatlarida o'zlarining SBUlarini shakllantirish va rivojlantirish uchun javobgardirlar. O'ziga xos xususiyat loyihalar firma boʻlinmalari ishiga emas, balki strategik maqsadlarga erishishga qaratilgan. Loyihalar doimiy asosda emas, vaqtinchalik asosda yaratiladi, loyihalarni boshqarishda bosqichlar bo'yicha taqsimlash yillik davrdan farq qiladi. Strategik tadbirlar uchun mablag'larni (strategik dasturlarning alohida byudjetlari) maqsadli buyurtma bo'yicha taqsimlash kompaniyaning rivojlanishini boshqarish uchun samarali vositadir. Shunday qilib, umumiy muammo korxonaning strategik va joriy yo'nalishi, joriy va istiqboldagi muammolar o'rtasidagi muvozanatni ta'minlashdan iborat bo'lib, buning uchun joriy vazifalar va strategik maqsadlarni ikki tomonlama boshqarish tizimini tashkil etish tavsiya etiladi. Shu munosabat bilan, rejalarni amalga oshirishda keng qo'llaniladigan yana bir foydali vosita mavjudligini ta'kidlash kerak. Bu tartiblar yoki qoidalar. Adekvat javobni amalga oshirish
Ikki tomonlama organik boshqaruv tizimini joriy etish (tashkilotning taktik va strategik faoliyati)
Strategik o'zgarishlar ustidan maqsadli nazoratni amalga oshirish
Samarali strategik tadbirlar uchun maqsadli to'lovlarni amalga oshirish
Strategik byudjetni saqlash Samarali strategik ko'rsatkichlar uchun maqsadli to'lovlarni amalga oshirish. Ichki muvofiqlashtirish ichki harakatlar va imkoniyatlarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun korxonaning kuchli va zaif tomonlarini aks ettirish (hisobga olish) uchun strategik faoliyatni muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Ichki muvofiqlashtirish ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aks ettirish uchun strategik faoliyatni muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Korxonada samarali ichki operatsiyalarni ta'minlash boshqaruv faoliyatining ajralmas qismi hisoblanadi. Raqobatchilarning strategik faoliyati bo'yicha pozitsiyasi Ikkinchidan, marketing strategik faoliyat, kompaniyani bozorda va undagi innovatsion jarayonlarda rivojlantirishga qaratilgan. Barcha investitsiyalarda bo'lgani kabi, boshqaruvning asosiy tanlovi u qaysi mijozlar munosabatlarini o'rnatish va rivojlantirishni xohlashini hal qilishdir. Shubhasiz, sotuvchi o'zi bilan bo'lgan sheriklarga nisbatan o'z majburiyatlarini cheklashi kerak Ichki muvofiqlashtirish firmaning strategik faoliyatiga taalluqlidir, chunki u ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga yordam beradi. Mavjud strategiya qanchalik yaxshi ishlashini baholash. U tashkilotning o'tmishdagi strategik faoliyatining umumiy ko'rinishini va mantiqiy munosabatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi alohida qismlar strategiya. Strategik faoliyatning eng aniq ko'rsatkichlari quyidagi qoidalardir E'tibor bering, qarshilik kuchi o'zgarishlarning o'sish tezligiga to'g'ridan-to'g'ri proportsionaldir. Tizimlar qarshiligi fenomenini o'rganayotgan tadqiqotchilar Greshamning rejalashtirish qonunini keltirib o'tadilar, unda oddiy, takrorlanuvchi joriy operatsion faoliyat yangi, epizodik strategik faoliyatni siqib chiqarishga intiladi. Hech qanday ishlab chiqarish tizimi vakuumda ishlamaydi, u juda farqlangan muhitda. Tashqi muhit barcha kuchlar va institutlarni, xususan, tashkilot o'zining operatsion va strategik faoliyatida duch keladigan bozorlarni o'z ichiga oladi. Tashkilotdan tashqarida chaqirilishi mumkin bo'lgan hamma narsani ushbu kontseptsiyaga kiritish mumkin, chunki atrof-muhitning barcha elementlari unga ta'sir qilishi mumkin, ya'ni ular uning faoliyati nuqtai nazaridan va birinchi navbatda uni boshqarish samaradorligiga ta'sir qiladi. Tashkilotning aloqa ehtiyojlari atrof-muhit omillariga bog'liq. Agar tashkilotdagi odamlar aslida nima haqida gaplashayotgani, yozayotgani va o'qiyotganini tahlil qiladigan bo'lsak, asosiy e'tiborni ma'lumotlar bilan o'zaro aloqa qilish ehtiyojlari bilan bog'liq bo'lgan ba'zi masalalarga qaratish kerak edi.
2.2. Ekologik omillarning xususiyatlari.
Ekologik omillarning xususiyatlari Har qanday korxona muhitda joylashgan va ishlaydi. Korxonaning har bir harakati faqat atrof-muhit uni amalga oshirishga imkon bergan taqdirdagina mumkin. Ammo korxonani joylashtirish shartlari doimo o'zgarib turadi. Bu uning va turli xo'jalik sub'ektlari o'rtasida rivojlanayotgan munosabatlarning xilma-xilligi bilan bog'liq. Ushbu munosabatlarning umumiyligi tashqi muhit tushunchasi bo'lib, u asosan korxonaning xarakterini belgilaydi. Korxona xulq-atvori strategiyasini aniqlash va uni amaliyotga tatbiq etish uchun tashqi muhit, uning rivojlanish tendentsiyalari va korxonaning undagi o'rni haqida chuqur tushunchaga ega bo'lish zarur. Strategik boshqaruvda tashqi muhit ikki nisbatan mustaqil quyi tizimlarning birikmasi sifatida qaraladi: makromuhit va yaqin atrof-muhit. Tashqi muhit - bu tashkilotni ichki potentsialini kerakli darajada ushlab turish uchun zarur bo'lgan resurslar bilan ta'minlaydigan manba. Tashkilot tashqi muhit bilan doimiy almashinuv holatida bo'lib, shu bilan o'zini omon qolish imkoniyati bilan ta'minlaydi. Strategik menejmentning vazifasi tashkilotning o'z potentsialini o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan darajada ushlab turishga imkon beradigan atrof-muhit bilan o'zaro ta'sirini ta'minlashdir. Korxona mahsuloti belgilangan raqobatbardosh pozitsiyada (X) joylashtirilganda mahsulot mahalliy bozor yetakchisiga aylanadi, 3-mahsulot yetakchilik mavqeini yo‘qotadi (uning narxi va sifati X dan yomonroq). Shunday qilib, strategik tahlil natijasida bozorda biznes muvaffaqiyatining ilgari belgilangan strategiyasi mahsulotning raqobatdosh afzalliklarining ma'lum xususiyatlariga prognoz qilinadi. Keling, mahsulotni istiqbolli joylashtirish va tashqi va tahlil qilishning yuqoridagi bosqichlarini umumlashtiramiz ichki omillar yagona texnologiyaga ishlab chiqish. Shu bilan birga, natijalarning izchilligi va iqtisodiy maqsadga muvofiqligi tamoyillariga rioya qilish kerak: Mahsulotning raqobatbardosh parametrlarini rivojlantirish yo'nalishi haqida umumiy fikr shakllantiriladi (bozorda mahsulotni rivojlantirish uchun biznes g'oya taklif etiladi). Kompaniyaning tashqi muhiti ko'rib chiqiladi, iste'mol talabiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan asosiy omillar (talab shartlari) aniqlanadi, ularning ko'rib chiqilayotgan kompaniya bozoridagi umumiy talab hajmi va tarkibiga ta'sir qilish xususiyati aniqlanadi. Korxona mahsulot bozorining asosiy parametrlari (mikro muhit) aniqlanadi. Ular ommaviy va tizimli bo'linishi mumkin. Strategik tahlil nuqtai nazaridan juda cheklangan miqdordagi parametrlar etarli bo'lishi mumkin: umumiy bozor hajmi, bozorning narx tarkibi, bozorning sifat jihatidan tuzilishi (innovatsiya, texnologiya, ishlab chiqaruvchi). Bu ko'rsatkichlar dinamikasining tabiati ochib berilgan. Ushbu parametrlar tashqi muhitning rivojlanishini baholash bilan bog'liq. Yakuniy talabga ta'sir qiluvchi mahsulotning eng muhim xususiyatlari to'plami aniqlanadi. Ularning barcha xilma-xilligi bilan ularni quyidagi "narx - sifat - marketing yordami" uchligiga ajratish mumkin. Muayyan sifat ko'rsatkichlari majmui o'rganilayotgan bozorga bog'liq bo'lib, umuman olganda iste'molchi ehtiyojlarini qondirish sifatini (ehtiyojni qondirish samaradorligi, intensivligi, hajmi va boshqalar) tavsiflaydi. Marketing narx / sifat nisbatini organik ravishda to'ldiradi, bozorda mahsulotni qo'llab-quvvatlashning har qanday shakli (yoki uning etishmasligi) bozor segmentida iste'molchilarning xohish-istaklarini shakllantirishga ta'sir qiladi. Bu parametrlarning barchasi talabga ta'siri nuqtai nazaridan baholanadi (biz narx, sifat, reklamadan talabning elastikligini o'rganamiz). Raqobatchilarning mumkin bo'lgan harakatlari va ularning ushbu talabni yaratish vositalarining samaradorligiga ta'siri baholanadi. va hokazo.................
korxonaning hozirgi holatining xususiyatlarini ochib berish va ma'lum bir davrdan keyin o'zi uchun eng jozibador bo'lgan istalgan lavozimga erishish uchun barcha shart-sharoitlarni yaratish, shuningdek, yo'llar va yo'llarni belgilash kabi muhim masalalarni ochib beradi. bunday mavqega erishish yo'llari.
Shu munosabat bilan, menejerlar kelajakda qaerga harakat qilish to'g'risida qaror qabul qilish uchun korxonadagi mavjud vaziyatni tushunishlari kerak. Buning uchun mavjud vaziyatga mos keladigan strategik rejani qaror qabul qilish jarayonini ta'minlay oladigan axborot bazasi kerak.
Strategik menejmentning mohiyati asosan kelajakka e'tibor qaratish kabi tushuncha bilan belgilanadi. Shu munosabat bilan menejerlar uchun kompaniya qaysi maqsadlarga intilishi kerakligini aniqlay olishlari juda muhimdir. Tanlangan strategiyani amalga oshirish avvalgi ikki bosqichni moslashtirishni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, mavjud resurslar, korxonaning tashkiliy tuzilmasi xususiyatlari, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma, strategiyani amalga oshirish muvaffaqiyati ko'p jihatdan bog'liq bo'lgan xodimlar katta rol o'ynaydi.
Shu bilan birga, qabul qilingan strategik qarorlar kelajakka yo'naltirilgan bo'lib, noaniqlik bilan bog'liq va qo'shimcha resurslarni jalb qilish bilan bog'liq. Ular uzoq muddatli va o'ta jiddiy oqibatlarga mo'ljallangan. Bunday echimlarga korxonani rekonstruksiya qilish, yangi mahsulotlarni, ilg'or texnologiyalarni joriy etish, tashkiliy tuzilmani o'zgartirish, tashqi bozorlarga chiqish, boshqa korxonalar bilan qo'shilish va hokazolarni misol qilish mumkin.
Strategik menejmentning mohiyati uning o'ziga xos tabiatining innovatsion xususiyati, istiqbolli maqsadlarga yo'naltirilganligi, ko'plab alternativalarning mavjudligi, sub'ektivlik, qaytarilmaslik va oqibatlarning uzoq vaqt davomida paydo bo'lishi kabi xususiyatlarni aks ettiradi.
Strategik menejmentning mohiyatini ifodalovchi asosiy g'oya bo'lajak o'zgarishlar va muammolarga tezda javob berish qobiliyatini yaratish uchun menejmentning asosiy e'tiborini atrof-muhitga o'tkazish zarurati hisoblanadi. muhit.
Strategik menejment tushunchasi va mohiyati strategiya orqali ifodalanadi - yetakchilik va tashkiliy ierarxiyaning eng yuqori darajasida murakkab strategik qarorlarni qabul qilish jarayoni. Bu kompaniya va uning barcha bo'linmalari ishiga samarali va samarali ta'sir ko'rsatishga imkon beradigan resurslarni oqilona taqsimlash orqali korxona yoki tashkilotning tanlangan maqsadni amalga oshirish uchun bevosita muhiti bilan aloqani aniqlash va o'rnatishda ifodalanadi. .
Menejmentning mohiyati va vazifalari uzoq muddatli maqsadlarni belgilash va keyinchalik amalga oshirish, maqsadlar va ichki imkoniyatlarga muvofiq korxona o'rtasidagi ijobiy va samarali munosabatlarni saqlash bo'yicha boshqaruv faoliyatida namoyon bo'ladi.
Ushbu turdagi boshqaruvning kontseptual apparati "operativ boshqaruv" kabi tushuncha bilan umumiy xususiyatlarga ega. Lekin ayni paytda undan prinsipial pozitsiyalarda farq qiladi.
Strategik menejment raqobatbardosh bozor sharoitida korxona va firmalarning omon qolishining eng muhim omillaridan biridir. Ammo shuni tan olish kerakki, bugungi kunda ko'plab tashkilotlar strategiyalarning etishmasligi bilan ajralib turadi, bu esa asosan raqobatchilarga qarshi kurashda mag'lubiyatga olib keladi.
Strategik boshqaruvning maqsadi strategiyani shakllantirishgacha qaynatiladi, uni amalga oshirish tashkilotga ma'lum vaqtdan keyin maksimal rivojlanishga imkon beradi. (2-rasm).
Strategik menejmentning asosiy vazifalari:
tashkilotni rivojlantirish uchun resurslarni eng samarali tarzda taqsimlash;
belgilangan strategik maqsadni amalga oshirishni rejalashtirish va nazorat qilish funksiyalarini amalga oshirish;
eng ko'p aniqlash istiqbolli yo'nalishlar tashkilotning rivojlanishi.
Strategik boshqaruv bosqichlari.
1-bosqich - maqsadni tanlash, hisobga olish moliyaviy ahvol firmalar. Bu erda quyidagi variantlarni (maqsad turlarini) ajratib ko'rsatish mumkin:
a) to'lov qobiliyatini tiklash; bunday maqsad bizning iqtisodiyotimiz uchun juda dolzarb bo'lib, ishchilar maoshsiz o'tirishadi va menejerning asosiy tashvishi bankrotlikdan qochishdir;
b) foyda massasi va tezligining oshishi;
v) diversifikatsiya, ya'ni faoliyatning yangi yo'nalishlarini rivojlantirish;
d) konvertatsiya - mudofaa o'simliklari uchun profilni to'liq o'zgartirish.
2-bosqich - aniqlashtirish, maqsadni farqlash. Bozor kon'yunkturasidan kelib chiqib, quyidagilar rejalashtirilgan:
a) yangi bozorga kirish - bu bozordan raqobatchilarni siqib chiqarishga yoki ular bilan hamkorlik qilishga asoslangan kompaniyaning hujumkor strategiyasi;
b) bozor pozitsiyalarini saqlash va rivojlantirish - mudofaa strategiyasi;
v) istiqbolsiz bozorlarni qoldirib, chekinish. Firma barcha mumkin bo'lgan bozorlarda o'z o'rnini egallashga ishonch hosil qilish uchun barcha turdagi faoliyatga yopishib olishi shart emas.
3-bosqich - marketing turini, raqobat strategiyasini tanlash. Ushbu strategiya uchun to'rtta variant mavjud:
a) keng doiradagi narxsiz raqobat. Marketing strategiyasining bu turi firmaning o'z mahsulotining arzonligidan ko'ra o'ziga xos sifati tufayli raqobatbardoshligini bildiradi. Bu raqobatning eng istiqbolli turi. Bu shuni anglatadiki, faqat ushbu kompaniya ma'lum mahsulotlarni qanday ishlab chiqarishni biladi va narxlarni pasaytirmasdan, sifati tufayli raqobatbardoshdir.
E'tibor bering, ushbu turdagi strategiya faqat katta ilmiy va texnik salohiyatga ega yirik firmalar uchun mos keladi:
b) tor doiradagi narxsiz raqobat;
v) keng doiradagi narx raqobati; nisbatan arzon moddiy resurslar yoki ishchi kuchiga ega yirik firmalar tomonidan saylanishi mumkin;
d) tor doiradagi narx raqobati (masalan, qirg'oq ishlab chiqarishda).
4-bosqich - mahsulotning hayot aylanish bosqichlariga qarab maqsadlarni farqlash.
5-bosqich - bozor segmentatsiyasi va har bir segment uchun maqsadli tanlash. Firmaning maqsadlari boshqaruv faoliyatining turli sohalariga qarab farqlanadi. Nazorat qilinadigan ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi: sotish (sotish hajmi); daromad; raqobat darajasi; narx dinamikasi. Ishlab chiqarilgan mahsulotning o'ziga xosligi va yakunda qo'yilgan strategik maqsad strategik boshqaruvning alohida e'tibor ob'ektini belgilaydi.
6-bosqich - maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan maqsadli dasturlarni ishlab chiqish.
3.2. Korxona strategiyasini asosiy maqsadi.
Korxonaning asosiy maqsadi uning faoliyatining alohida yo'nalishlari (segmentlari) - boshqaruvning strategik yo'nalishlari bo'yicha farqlanadi. Ularni quyidagi xususiyatlar bilan ajratish mumkin:
Savdo bozorlarining tabiati (ommaviy iste'molchi uchun mo'ljallangan tovarlar, yuqori daromadli Rossiya iste'molchilari uchun, rivojlangan mamlakatlarga eksport qilish uchun);
Amaldagi xom ashyoning umumiyligi;
Ilmiy ishlab chiqarish siklining texnologiya va fazalarining birligi (xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar, tayyor mahsulotlar, ilmiy-texnikaviy mahsulotlar, xizmatlar);
Patent muhofazasi (xorijiy litsenziyalar bo'yicha, o'z ixtirolarimiz va patentsiz nou-xau asosida chiqarish) va boshqalar.
Strategik rejalashtirishning mohiyati. Uning bosqichlari.
Strategik rejalashtirish- bu boshqaruv jarayoni firmaning maqsadlari, salohiyati va marketing imkoniyatlari o'rtasida strategik muvofiqlikni yaratish va qo'llab-quvvatlash.
Marketing nuqtai nazaridan, strategik reja firma qanday marketing tadbirlarini amalga oshirishi kerakligini, ular nima uchun zarurligini, ularni amalga oshirish uchun kim mas'ul ekanligini, ular qayerda amalga oshirilishi va qanday yakunlanishini belgilaydi.
Strategik reja tashkilot faoliyatining yo'nalishini belgilaydi va unga marketing tadqiqotlari, mahsulotni rejalashtirish, rag'batlantirish va sotish jarayonlari tuzilishini yaxshiroq tushunish imkonini beradi, tashkilotdagi har bir bo'linmani aniq maqsadlar bilan ta'minlaydi; turli funktsional sohalarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni rag'batlantiradi. Strategik rejalashtirish tashkilotni kuchli tomonlarini baholashga majbur qiladi va zaif tomonlari, imkoniyatlar va xavflar; turli vaziyatlarda muqobil harakatlar yoki harakatlar kombinatsiyasini belgilaydi. Marketing rejalarini faoliyat, ko'lami va rivojlanish usuli bo'yicha tasniflash mumkin.
Odatda kompaniyalar yillik, uzoq muddatli va strategik rejalarni tuzadilar:
yillik reja - joriy vaziyat, kompaniya maqsadlari, kelgusi yil uchun strategiya, harakatlar dasturi, byudjet va nazorat shakllarini tavsiflovchi qisqa muddatli reja;
uzoq muddatli reja kelgusi bir necha yil ichida tashkilotga ta'sir qiladigan asosiy omillar va kuchlarni tavsiflaydi. U uzoq muddatli maqsadlarni, ularga erishish uchun foydalaniladigan asosiy marketing strategiyalarini o'z ichiga oladi va zarur resurslarni belgilaydi. Ushbu uzoq muddatli reja har yili sodir bo'lgan o'zgarishlarga muvofiq tuzatishlar kiritish maqsadida yangilanadi. Yillik va uzoq muddatli rejalar kompaniyaning joriy faoliyati bilan bog'liq, uni amalga oshirishga yordam beradi;
Har doim o'zgarib turadigan sharoitda kompaniyaga imkoniyatlardan foydalanishga yordam berish uchun strategik reja tuziladi. Bu, bir tomondan, kompaniyaning maqsadlari va imkoniyatlari o'rtasidagi strategik uyg'unlikni o'rnatish va qo'llab-quvvatlash, ikkinchi tomondan, bozor imkoniyatlarini o'zgartirish jarayoni. Strategik rejalashtirish kompaniyadagi barcha boshqa rejalashtirish turlari uchun asosdir.
Strategiya, siyosat, strategiyani amalga oshirish tartibi va qoidalari.
Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda mantiqiy bo'ladi. Bu masala bo'yicha Piter Druker rejaning asosiy toshi rahbariyatning uni amalga oshirish uchun resurslar bilan ta'minlashga tayyorligi bo'ladi, deb hisoblaydi.
Mantiqiy maqsadlar samarali rejalashtirishning muhim tarkibiy qismidir, ammo ular qaror qabul qilish va xatti-harakatlar uchun to'liq etarli ko'rsatma bermaydi. Maqsad qo'yadi, nima tashkilot erishmoqchi va qachon u kerakli natijaga erishmoqchi. Usul Maqsadga erishish - qanday qilib - faqat umumiy ma'noda, ya'ni tashkilot qanday biznes bilan shug'ullanadi. Ushbu yondashuv sizga katta harakat erkinligini beradi. Maqsadlarga erishish uchun mas'ul bo'lgan ishchilar, hatto eng yaxshi niyatlardan kelib chiqib, maqsadlarga erisha olmaydigan tarzda harakat qilish yoki o'zini tutishni osongina tanlashi mumkin. Bunday chalg'itish va noto'g'ri talqin qilishning oldini olish uchun rahbariyat maqsadlarni qo'llab-quvvatlash va strategik rejani amalga oshirish jarayonini yaratish uchun qo'shimcha rejalar va aniq yo'riqnomalarni ishlab chiqishi kerak.
Ushbu ko'rsatmalarning asosiy maqsadi kelajakdagi qarorlar va xatti-harakatlarni, rahbariyat fikriga ko'ra, umumiy maqsadga erishish uchun qulay bo'lgan alternativalarni amalga oshirishga yo'naltirishdir. Asosiy g'oya - bu qandaydir intellektual bo'yinbog'ni ishlatishdan ko'ra, harakatlarni yanada yaqinroq bog'lashdir. Rasmiy rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari taktika, siyosat, tartib va qoidalar bo'ladi.
Taktik rejalarning ba'zi xususiyatlari:
1. Strategiyani ishlab chiqishda taktikalar ishlab chiqiladi.
2. Strategiya deyarli har doim boshqaruvning eng yuqori pog’onasida ishlab chiqilsa, taktika ko’pincha o’rta boshqaruv darajasida ishlab chiqiladi.
3. Taktika strategiyaga qaraganda qisqaroq vaqtga mo'ljallangan.
4. Strategiya natijalari bir necha yil davomida to‘liq kashf etilmasa ham, taktik natijalar juda tez paydo bo‘ladi va aniq harakatlar bilan osongina bog‘lanadi.
Uzoq muddatli va taktik rejalar tuzilgach, rahbariyat qo'shimcha ko'rsatmalar ishlab chiqishni boshlashi kerak
bu rejalarni chalg'itish va noto'g'ri talqin qilishdan qoching. Amalga oshirish jarayonining bu bosqichi siyosatni ishlab chiqishdir.
Jarayonlar
Siyosatning o'zi ko'pincha boshqaruv harakatlarini boshqarish uchun etarli emas. Bunday holda, boshqaruv protseduralarni ishlab chiqadi. Tashkilotlar, odamlar kabi, kelajakdagi qarorlar uchun o'tmish tajribasidan foydalanishlari mumkin. O'tmishda sodir bo'lgan voqealarni eslatish xatoning oldini olishga yordam beradi. Qoniqarli yechimga olib kelgan tahlilni takrorlashning hojati yo'qligi ham bir xil darajada muhimdir; bu vaqtni tejaydi va xatolarning oldini oladi. Shunday qilib, qaror qabul qilish bilan bog'liq vaziyat tez-tez takrorlansa, rahbariyat ko'pincha vaqt sinovidan o'tgan harakat yo'nalishini qayta qo'llashni maqsadga muvofiq deb hisoblaydi va standartlashtirilgan ko'rsatmalar beradi. Rasmiy ravishda ifodalangan ushbu ko'rsatmalar "protsedura" deb ataladi.
PROSEDURA muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarni tavsiflaydi.
Asosan, protsedura "g'ildirakni qayta ixtiro qilish" zaruratini bartaraf etadigan dasturlashtirilgan yechimdir. Protseduralar odatda muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlar ketma-ketligini tavsiflaydi. Umumiy holda, tartib bo'yicha harakat qiladigan shaxs kam harakat erkinligiga va oz miqdordagi muqobillarga ega.
QOIDA ma'lum bir vaziyatda nima qilish kerakligini aniq belgilaydi.
Qoidalar protseduralardan aniq va cheklangan masalaga moslashtirilganligi bilan farq qiladi. Protseduralar bir nechta tegishli harakatlar ketma-ketligi mavjud bo'lgan holatlar uchun mo'ljallangan.
Biznesni rejalashtirish strategik boshqaruv elementi sifatida.
Biznes-rejaga ehtiyoj quyidagi vazifalarni hal qilishda yuzaga keladi:
Yangi biznes ochish;
Mavjud kompaniyaning profilini o'zgartirish, faoliyatning yangi turlarini tanlash;
Kredit olish uchun arizalarni tayyorlash;
Davlat korxonalarini xususiylashtirish bo'yicha takliflarni asoslash.
Biznesni rejalashtirish (biznesni rejalashtirish) deganda firma (kompaniya, korxona) maqsadlariga erishish uchun harakatlarni ishlab chiqish jarayoni tushuniladi.
Biznes-rejaning asosiy shakli biznes-rejani tuzishdir. Bozor iqtisodiyoti sharoitida biznes-reja ham yangi tashkil etilgan, ham mavjud firmalar uchun ish quroli bo‘lib, korxonaning ko‘lami, mulkchilik shakli va tashkiliy-huquqiy shaklidan qat’i nazar, tadbirkorlikning barcha sohalarida qo‘llaniladi.
Biznes-reja - biznes turini rivojlantirish rejasi strategik tahlil va biznes turi bo'yicha strategik qarorlardan kelib chiqadi. Strategik qarorlar raqobatbardoshlik va kerakli biznes to'plami bilan bog'liq biznes maqsadlaridan kelib chiqadi.
Biznes-rejani ishlab chiqishning asosiy maqsadi belgilangan maqsadlarga erishish uchun strategiya va zarur resurslarni aniqlash, aks holda bozor ehtiyojlari va imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda kompaniyaning yaqin va uzoq davrlarga biznes faoliyatini rejalashtirishdir. zarur resurslarni olish.
Biznes-reja biznes muzokaralarini olib borish uchun vosita sifatida ham qo'llaniladi.
Biznes-rejaning asosiy maqsadi:
Har bir faoliyat turini rivojlantirish uchun yechimlar ishlab chiqish;
Ish, harakatlar rejasi va jadvalini tuzing;
manfaatdor tashqi tomonlarni (kuzatuv kengashi, banklar, yetkazib beruvchilar va boshqalar) xabardor qilish;
Ichki aloqani mustahkamlang, qo'llab-quvvatlang, bajarish uchun motivatsiya bering.
Rejani tuzayotganda tadbirkor kreditor yoki investordan nimani olishni istayotganini aniq ko'rsatishi va nima berishga tayyorligini aniq ko'rsatishi kerak.
Biznes-reja, uning funktsional yo'nalishidan qat'i nazar, korxona oldida turgan strategik va taktik vazifalarni hal qilishni nazarda tutadi:
Korxona holatini tashkiliy, boshqaruv va moliyaviy-iqtisodiy baholash;
Potentsial biznes imkoniyatlarini aniqlash, kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish;
Rejalashtirilgan davr uchun investitsiya maqsadlarini shakllantirish.
Biznes-reja quyidagilarni asoslaydi:
Bozor sharoitida korxona faoliyatining umumiy va o'ziga xos tafsilotlari;
Raqobat strategiyasi va taktikasini tanlash;
Korxona maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan moliyaviy, moddiy, mehnat resurslaini baholash.
Biznes-rejada tashqi (bozor va raqobatchilar, texnologiyalar, ijtimoiy-iqtisodiy muhit, siyosiy vaziyat va boshqalar) va ichki omillar (mahsulotlar, ishlab chiqarish-texnik baza, kadrlar, moliya va boshqalar) tahlil qilinadi.
Biznes-reja kompaniyaning o'z tadbirkorlik faoliyatini ob'ektiv baholash va shu bilan birga bozor ehtiyojlariga mos ravishda loyihalash va investitsiya qarorlarini qabul qilish uchun zarur vosita sifatida ishlaydi. U firma faoliyatining asosiy jihatlarini tavsiflaydi, u duch kelishi mumkin bo'lgan muammolarni tahlil qiladi va ularni hal qilish yo'llarini belgilaydi. Binobarin, biznes-reja ham izlanish, ham tadqiqot, ham loyihalash ishlaridir.
Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli.
Mashhur menejment gurusi Piter F. Drucker Maqsadlar bo'yicha boshqarishni (MBO) xodimga umumiy ishda ishtirok etishidan xabardor bo'lish imkonini beradigan samarali usul sifatida taklif qildi. 1992 yilda bu usul R. Kaplan va D. Norton tomonidan yangilandi va Balans Score Card kontseptsiyasi shaklini oldi.
Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli (keng ma'noda) - bu tashkilotning asosiy vazifalarini o'rganish va aniqlash va ularni "yuqoridan pastga" tamoyili bo'yicha xodimlar o'rtasida taqsimlash. Bu boshqaruv amaliyotining qo'shimcha bezaklari emas, balki butun kompaniyani sifat jihatidan yangi boshqaruv darajasiga o'tishga hissa qo'shadi: bu sizga tashkilotning barcha yoki alohida pozitsiyalari va bo'linmalari uchun maqsadlar va ishlash mezonlarini aniqlashga imkon beradi. ularga erishish. Bundan tashqari, ushbu texnologiya ish haqini (bonuslarni) ish natijalariga qarab belgilash uchun asos sifatida ishlatiladi.
Keling, MBO ning asosiy tamoyillarini sanab o'tamiz.
1. Boshqarish jarayonini boshlashdan oldin barcha boshqaruv ob'ektlari tavsiflanishi kerak.
Faqat boshqaruv jarayoni boshlanishidan oldin faoliyat maqsadlarini belgilash va "rejani" doimiy ravishda "fakt" bilan tekshirish orqali siz ularni qanday qilib to'g'ri shakllantirishni o'rganishingiz mumkin.
2. Xodimning o'z maqsadlarini to'g'ri tushunishi ularga erishish imkoniyatini yaratadi.
Maqsadlarni to'g'ri belgilash bilan xodim, tashqi ob'ektiv sabablar bunga xalaqit bersa ham, unga ishonib topshirilgan vazifani bajarish uchun to'liq javobgar ekanligini tushunadi. Uning vazifasi maqsadga erishish yo'lidagi to'siqlarni engib o'tishdir. Maqsad va vazifalarni aniqlash kuchli rag'batlantiruvchi omilga aylanadi.
3. Maqsadlarini tavsiflab bo'lmaydigan boshqaruv ob'ektlari boshqarilmaydi.
Boshqaruv tafakkuridagi tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, samarali menejer o'zi va unga bo'ysunuvchilar oldida turgan har bir maqsadni (vazifani) mezonlar bo'yicha o'lchaydi va "raqamlashtiradi". Ob'ektiv mezonlardan foydalanish maqsadga muvofiqdir, garchi sub'ektiv mezonlarga har doim joy mavjud.
4. Reaktiv nazoratdan ko'ra proaktiv nazorat yaxshiroqdir.
Xatarlarni bashorat qilish va ularni minimallashtirish choralarini ish rejasiga kiritish biznes jarayonlari samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Xatolarni tuzatish, kutilmagan vaziyatdan chiqish yo'llarini topish va turli xil "tugatish" ishlari bilan bog'liq yo'qotishlarni hisobga olmaganda, menejer maqsadga erishish uchun kuchini saqlab qoladi. "Egri chiziqdan oldinda" harakat qilish, dastlabki hisob-kitoblarsiz darhol maqsadga erishish uchun qadamlarni qo'yishni anglatmaydi (80% hollarda toshma tezligi faqat xalaqit beradi).
5. Maqsadlarni sozlash mumkin; Bunday holda, boshqaruv ob'ekti haqida xabar berish majburiydir.
Tashqi yoki ichki muhitning tubdan o'zgarishi bilan maqsadlar o'zgarishi mumkin. O'zgartirish sabablari tushunarli va etarlicha jiddiy bo'lishi kerak. Maqsad o'zgargan taqdirda, jarayonning barcha ishtirokchilari bu haqda xabardor qilinishi kerak. Yodda tutingki, ushbu tamoyildan foydalanib, menejerlar o'zlarining to'g'ri rejalashtirish qobiliyatsizligini "yopib qo'yishlari" mumkin. Agar tashkilotdagi maqsadlar har chorakda yoki tez-tez o'zgarib tursa, rejalashtirish jarayonining to'g'riligi haqida o'ylashingiz va uning sifatini yaxshilashga harakat qilishingiz kerak.
6. Maqsadlar SMART texnologiyasidan foydalangan holda tavsiflanishi kerak. Bu samarali shakllantirilgan maqsad uchun talablarni belgilaydigan maqsadlarni belgilash standarti.
7. Boshqaruv ob'ekti eng yaxshi uchtadan beshtagacha maqsad bilan tavsiflanadi.
MBO maqsadlari qo'shimcha emas, balki asosiy bo'lib, samaradorlikni o'lchash ularga asoslanishi kerak.
8. MBO ni tekshirishning eng yaxshi usuli - mavjud natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan solishtirish va baholashni xodim va menejer bilan tasdiqlashdir.
Ushbu tamoyil rejalashtirishning to'g'riligini aniqlash imkonini beradi. Agar olingan natija rejalashtirilganidan 20% dan ko'proq farq qilsa, menejer o'ziga bir qator savollarni berishi kerak: "Rejalashtirishda nimani o'tkazib yubordim?", "Bu bo'shliqning sababi nima?", "Qanday qilib yaxshilashim mumkin?" kelajakda rejalashtirish jarayoni?", " Rejalashtirish sifatini yaxshilash uchun yana nima qilishim kerak? "
9. MVO tizimini qurishning zarur elementi - bu qayta aloqa mexanizmi.
Bo'ysunuvchilar bilan muloqot maqsadlarni kelishish bosqichida ham, vazifalarni nazorat qilish (amalga oshirish) bosqichida ham majburiydir. Teskari aloqa quyidagilar uchun zarur:
haqiqiy holatni tushunish ("Hozirgacha nimaga erishildi?");
rejalashtirilganni erishilgan bilan solishtirish (“Maqsad qay darajada erishildi?”);
belgilangan og'ishlar uchun tuzatishlar ("Yaxshi natijalarga erishish uchun kasbiy xatti-harakatlar, ish usullari, xodimlar bilan muloqotda nimani o'zgartirish kerak?").
Maqsad tavsifi standart
MBO ning boshqaruv yondashuvi sifatida mohiyati shundan iboratki, boshqaruv ob'ekti (bo'lim, menejer, xodim) uchun yagona standartdagi asosiy vazifalar (mezonlar) ro'yxati shakllantiriladi. Misol uchun: "31.12.2009 yilgacha yozma mahoratingizni oshiring, shunda tuzatishlar ularning umumiy sonining 10% dan ko'p bo'lmasligi kerak" yoki "31.12.2009 yilgacha rezyume bazasini ikki baravar oshiring."
Boston maslahat guruhi tahlili usuli.
BKG matritsasi(ing. BCG matritsa) - marketingda strategik tahlil va rejalashtirish vositasi. Boston Consulting Group asoschisi Bryus D. Hendersen tomonidan kompaniya mahsulotlarining ushbu mahsulotlarning bozordagi o'sishiga nisbatan bozordagi o'rnini va tahlil qilish uchun tanlangan kompaniya egallagan bozor ulushiga asoslangan holda tegishliligini tahlil qilish uchun yaratilgan. Ushbu vosita nazariy jihatdan asoslangan. U ikkita tushunchaga asoslanadi: mahsulotning hayot aylanishi (vertikal o'q) va masshtab effekti yoki o'rganish egri chizig'i (gorizontal o'q).
Gorizontal o'q nisbiy bozor ulushiga to'g'ri keladi, koordinatali bo'shliq 0 dan 1 gacha o'rtada 0,1 qadam bilan va undan keyin 1 qadam bilan 1 dan 10 gacha. Bozor ulushini baholash tahlili natijasidir. barcha sanoat ishtirokchilarining savdosi. Nisbiy bozor ulushi ma'lum bir bozorda kontsentratsiya darajasiga qarab, o'z sotuvining eng kuchli raqobatchi yoki uchta eng kuchli raqobatchining sotuviga nisbati sifatida hisoblanadi. 1 o'z sotuvi eng kuchli raqobatchining sotuviga teng ekanligini anglatadi.
Vertikal o'q bozorning o'sish tezligiga mos keladi. Koordinata maydoni kompaniyaning barcha mahsulotlarining maksimaldan minimalgacha o'sish sur'atlari bilan belgilanadi, agar o'sish sur'ati salbiy bo'lsa, minimal qiymat salbiy bo'lishi mukin.
Har bir mahsulot uchun vertikal va gorizontal o'qlarning kesishuvi o'rnatiladi va doira chiziladi, uning maydoni mahsulotning kompaniya savdosidagi ulushiga to'g'ri keladi.
Xulosa
Hozirgi kunda har bir ishlab chiqarish korxonasi Respublikamiz xalq xo’jaligining bir bo’g’ini bo’lib, ular faoliyatining natijalari mamlakat iqtisodiyotiga, xalqimizning farovon turmush kechirishiga ijobiy ta’sir ko’rsatib kelmoqda. Shu sababli xususiy mulk va xususiy tadbirkorlikka keng yo’l ochib berish asosida ishlab chiqarishni jadal sur’atlarda rivojlantirib borish zarur. Korxona o’zining bozordagi raqobat vaziyatini pozitsiyasini tashkil etish va sharoitlarni aniqlash orqali baholashi mumkin. Baholash ishlari korxonaning tarmoq bozoridagi holatini aniqlash, yangi bozorlarga mahsulot sotish rejasini ishlab chiqish va istiqbolli ishlab chiqarishni amalga oshirish uchun, investorlar mablag’larini jalb qilish maqsadida olib boriladi.
Iqtisodiyotda raqobatning mavjudligi uning rivojlanishini ta’minlovchi omillardan biridir. Korxonalarning raqobat kurashida yengib chiqishi uchun korxonalar bir qator faoliyatlarni amalga oshirishlari lozim, zeroki, bu kabi faoliyatlar korxonalar uchun raqobat ustunliklari hisoblanadi. Ular quyidagilardan tashkil topadi:
1. Korxona faoliyatiga yangiliklar (innovatsiyalar) ni jioriy etish. Hozirda mutaxassis xodimlar mehnat qilmoqda. Ular tomonidan 2022-yilda 7 milliard 981 million 933 ming so’mlik mahsulot ishlab chiqarilgan bo’lsa, joriy yilda ushbu ko’rsatkich 10 milliard 500 million so’mga yetkazilishi rejalashtirilmoqda. Aytish joizki, har qanday sanoat korxonasi muvaffaqiyatlariga baho berganda, uning daromadlari miqdori alohida e’tiborga olinadi. Zero, daromad faoliyat rivojini ta’minlovchi eng muhim manbadir. Shu ma’noda, Pirovardida korxonada modernizatsiyalash ishlari olib borildi va olib borilmoqda. Shu asnoda, korxonada texnologik yangilanishlar amalga oshirilib, mavjud uskuna va dastgohlar quvvati 1,75 barobarga oshirildi. O’z navbatida, qo’shimcha ish o’rinlari ham yuzaga keladi.
2. Mahsulot tannarxini pasaytirish. Bu borada korxona faoliyatida ham yuqorida aytib o’tilgan korxona faoliyatiga innovatsiyalarni joriy etish hamda zamonaviy texnika va texnologiyalar asosida mahsulot ishlab chiqarish korxonada xarajatlarning kamayishiga hamda mehnat unumdorligining oshishiga erishilib, mahsulotlarning tannarxi nisbatan kamytirilishiga erishilmoqda.
3. Mahsulotlarni differentsiatsiyalash, ya’ni mahsulotlarning alohida dizaynga ega, yuqori sifatli va boshqa-boshqa turlarini ishlab chiqarish. Bu borada korxona bir qator faoliyatlarni amalga oshirib kelmoqda.Ya’ni bu tashkilot tarkibida mahsulotlarini ishlab chiqaruvchi “NDIZ” MCHJ hamda mahsulotlarini ishlab chiqaruvchi “Forish ” MCHJ faoliyat olib bormoqda.
4. Tovar sifatini oshirish - milliy iqtisodiyotni rivojlantirish, korxona raqobatbardoshligini oshirishning asosiy talabi. Bu vazifani hal qilish ijtimoiy mehnat unumdorligini oshirish, umumdavlat boyligini ko`paytirish va mehnatkashlarning ehtiyojini qondirishga imkon beradi. Korxonada mahsulot sifatini oshirish har bir tashkiliy korxona va uning bo`limlarining muhim vazifasidir. Ushbu korxonada ishlab chiqarilayotgan tovarlar jahon standartlari talablarini qondira oladi. Korxonada mahsulotlarning eksportbop turlarini tayyorlash ustida ish olib borilmoqda. Chunki tashqi bozordan mustahkam joy egallash uchun korxona texnologiyalarini muntazam takomillashtirib borish talab etiladi. Respublikamizda korxonalar faoliyatini tashkil etish va samarali boshqarish, ishlab chiqarish faoliyatini boshqarishda ularning raqobatbardoshligini oshirish borasida quyidagitakliflarni bersak, maqsadga muvofiq bo’ladi:
Birinchidan, asosiy ishlab chiqarish faoliyatiga qo’shimcha faoliyat va xizmat turlarini ko`rsatish yo`nalishida tashkil etishda olinadigan foyda miqdori ko`payadi. Bu esa, o`z navbatida, asosiy sohani yanada rivojlantirish, ijtimoiy infratuzilma holatini yaxshilash va qo`shimcha faoliyat turlarini yaratish yo`nalishidagi tadbirlarni ichki manbalar hisobidan moliyalashtirishimkonini beradi.
Ikkinchidan, qo`shimcha faoliyat sifatidagi xizmatlar ko`rsatish ishlariningasosiy ishlab chiqarilgan mahsulot tannarxiga kiritilishi iste`molchilar uchun mahsulot tannarxini pasayishiga, ishlab chiqaruvchilar uchun foydani oshishiga olib kelib, ishlab chiqaruvchilar o`rtasida raqobat muhitining kuchayishiga, pirovardida esa ishlab chiqarish hamda xizmatlar ko’rsatish sifatining yaxshilanishi va narxining pasayishiga olib keladi.
Uchinchidan, korxonalarda mahsulotlar yetishtirishni diversifikatsiyalash mahalliy va tashqi bozorlarni yangi texnologiyalar yordamida ishlab chiqarilgan, raqobatbardosh mahsulotlar bilan ta`minlanish imkonini yanada yaxshilaydi. Bu esa, o`z navbatida, xalqimiz turmush farovonligini yuksalishiga xizmat qiladi.
To`rtinchidan, ishlab chiqarish korxonalari moddiy-texnik bazasini mustahkamlash, ularni zamonaviy texnikalar bilan ta`minlash, istiqbolda ularni ishlab chiqarish faoliyatini yanada barqarorlashtirishga yordam beradi. Ushbu tadbirning amalga oshirilishi korxonada, bir tomondan, foyda miqdorining oshishiga sabab bo`lsa, ikkinchi tomondan ishlab chiqarish bo`yicha xo`jalik mustaqilligini beradi. Beshinchidan, ishlab chiqarish korxonalarining istiqbolli yo`nalishlari doirasida ularni bozor bilan to`g`ridan-to`g`ri bog`lanishi va bu orqali o`zlari ishlab chiqargan mahsulotlaridan ko`proq manfaatdor bo`lishini ta`minlaydigan tadbirlarni amalga oshirish ishlari mujassamlashgan. Bu esa pirovardida, ishlabchiqaruvchi korxonalarni iqtisodiyotimizdagi raqobatbardosh sub`ekt sifatida shakllantirishga yordam beradi. Mazkur tadbirlarning amalga oshirilishi ishlab chiqaruvchi korxonalarning barqaror rivojlanishiga, aholini ehtiyojlarini qondiruvchi turli-tuman mahsulotlar bilan ta`minlashni yaxshilashga olib keladi.
|
