Fig. 10
10. La catena del valore e RCM.
Riprendendo quanto esposto nella matrice di fig. 9 e tenendo conto delle caratteristiche di RCM e di FirstClass di fig. 10, è possibile estrapolarne un’altra, che ci indichi se è possibile ravvisare in RCM le potenzialità derivanti dall’interazione con le comunità virtuali sopra elencate, e se esse siano già state sfruttate, se invece sono semplicemente presenti come potenzialità ancora inespresse, o se infine, necessitano uno sviluppo (fig.11)
Fase
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Interazione comunità virtuali
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RCM
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1
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utenti appassionati
test durante lo sviluppo
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sviluppabile
possibile
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2
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coordinamento coi fornitori
fiducia
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possibile
esistente
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3
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ampliamento recettori segnali deboli
migliore integrazione con la catena virtuale
diminuzione del rischio
diminuzione costi del cambiamento
presenza e visibilità nella comunità locale
politiche di immagine
economie di scope
barriere all’ingresso
creazione di fabbriche virtuali
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possibile
possibile
possibile
esistente
esistente
esistente
esistente
possibile
possibile/esistente
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4
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relazioni pubbliche nella comunità
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possibile
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5
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recruiting
arricchimento relazioni interpersonali
alfabetizzazione informatica
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esistente
esistente
esistente
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6
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utenti appassionati
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sviluppabile
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7
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interazione diretta con fornitori
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possibile
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8
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9
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test di qualità con la comunità
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possibile
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10
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11
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buona conversazione
rapporto diretto
globale e locale
sito corporate
imparare a comunicare
sperimentare
collaborazione città-rete
controllo comunicazione autogenerata
integrazione comunità virtuali
chancers PMI
diritti di proprietà
sicurezza
e-cash
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esistente
esistente
esistente
possibile
esistente
possibile
possibile
sviluppabile
sviluppabile
esistente
sviluppabile
esistente
sviluppabile
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12
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servizi interattivi mediante linee dirette
fiducia
feedback
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esistente
esistente
esistente
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Fig. 11
Vorremmo qui sottolineare come non sia possibile avere un’esatta percezione delle reali interazioni presenti in RCM da una ‘visita’ superficiale della stessa. Solo la frequentazione assidua e la conoscenza approfondita di aree di discussione e utenti possono fornire l’esatta percezione della fitta trama di interrelazioni esistente nella comunità, che, per un estraneo, a prima vista, potrebbe sembrare ‘un complicato garbuglio di gente che chiacchiera’. In realtà è proprio in quelle apparenti chiacchiere che si cela la ricchezza e la possibilità di estrarre valore dalla comunità virtuale, che ricrea in formato digitale il senso di identità e le relazioni di tipo clanico delle comunità sociali reali, così caratteristiche della cultura italiana.
11. Individuazione delle tipologie di reti di imprese che possono usufruire delle Reti Civiche come strutture di supporto alla competitività.
Confrontando caratteristiche di RCM con le interazioni delle comunità virtuali con la catena del valore, abbiamo infine individuato le quattro diverse forme di reti di piccole e medie imprese indicate nelle figura, che possono prendere in considerazione l’idea di utilizzare le Reti Civiche come strumento di supporto alle loro attività.
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Solo imprese periferiche
(non esiste gerarchia)
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Imprese che coordinano: sistemi periferia-centro
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Sistemi periferia-centro relativamente gerarchici
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Imprese integrate verticalmente (solo centro)
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Produttori atomistici
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Produttori a ciclo continuo
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Network agglomerati prevalentemente piccole imprese
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A
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B
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Network agglomerati prevalentemente grandi imprese
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C
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D
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Network dispersi prevalentemente piccole imprese
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Network dispersi prevalentemente grandi imprese
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Fig.12
In conclusione potremmo riassumere in una matrice i vantaggi offerti alle imprese dall’interazione con le Reti Civiche come segue (le croci, ovviamente, rappresentano la significatività dell’interazione tra vantaggio ottenibile e tipologia di network):
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Tipo di network
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Vantaggio ottenibile
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A
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B
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C
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D
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economie di scope
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+
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+
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+
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+
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diminuzione costi di transazione
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+
|
+
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diminuzione del rischio
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+
|
+
|
+
|
+
|
fiducia
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+ +
|
+ +
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+ +
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+ +
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diminuzione costi transazione PA
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+
|
+
|
+
|
+
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immagine
|
+
|
+
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+
|
+
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ricezione di segnali deboli
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+
|
+
|
+
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+
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innalzamento barriere all’ingresso
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+
|
+
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diminuzione costi del cambiamento
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+ +
|
+ +
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|
+
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comunità virtuale e transaz. b.t.c.
|
+
|
+
|
+
|
+
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Fig. 13
Bibliografia citata
Bennet H., Storper M., “Flessibilità, gerarchie e sviluppo regionale: la ristrutturazione organizzativa dei sistemi produttivi e le nuove forme di governance.” in F. Bellussi (a cura di) “Nuovi modelli d’impresa. Gerarchie organizzative e imprese rete.” Franco Angeli, Milano, 1992
Colombo G., Viganò A., “Caratteristiche e impatti degli ambienti intranet per l’integrazione informativa aziendale.”, tesi di laurea in Ingegneria Gestionale - Politecnico di Milano, a.a. 1997-98
Micelli S. “Postfazione.” a Armstrong A. G., Hagel III J. “Net Gain.” - Etaslibri 1998
Ouchi W.G., “Market Bureaucracy and Clans.”, Administrative Science Quarterly, marzo1980
Randone L., “Strategie per le realizzazione di una Rete Civica: aspetti tecnologici e metodologici nella collaborazione con il Comune di Milano.”, Tesi di Laurea in Scienze dell’Informazione - Università degli Studi di Milano - a.a. 1995-1996
Rayport J.F., Sviokla J.J., “Exploiting the virtual value chain.”, Harvard Business Review, nov./dic. 1995, The McKinsey Quarterly, N.1, pp. 20-37
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