|
Mavzu: Boshqaruvni rivojlantirishning strategik muammolari
|
| bet | 8/9 | | Sana | 18.11.2023 | | Hajmi | 391,15 Kb. | | #101065 |
Boshqaruv
Strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning atrof-muhit tabiatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Ushbu muhitni o'zgartirgan omillarning asosiy guruhlarini ko'rib chiqing.
Birinchi guruh omillari bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborot tarmoqlarining rivojlanishi axborotni yashin tezligida tarqatish va qabul qilish imkonini beradi; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; raqobatning kuchayishi, resurslar bilan; atrof-muhitdagi o'zgarishlarni tezlashtirish.
Ikkinchi guruh omillari - bu Rossiya iqtisodiyotini boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, boshqaruvning bozor modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish natijasida yuzaga kelgan. Natijada axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish, alohida tarmoq va tarmoqlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini belgilash bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining yuqori qatlami yo‘q qilindi. Mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari, rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo'lish mumkin, lekin 1 kuchli tarmoq va idoraviy muassasalar tarmog'iga ega bo'lgan ikkinchisi istiqbolli yo'nalishlarni ishlab chiqish bo'yicha deyarli butun ko'lamni amalga oshirganini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni rivojlantirish, ularni uzoq muddatli joriy rejalarga aylantirish.yuqoridan ijrochilarga yetkazilgan. Korxona rahbariyatining vazifasi ushbu vazifalarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarish edi.
Xususiylashtirish bilan birgalikda boshqaruvning bu yuqori qatlamini tezda bartaraf etish natijasida, davlat korxonalarning mutlaq ko‘pchiligini boshqarishdan voz kechgach, birlashma va firmalar boshqaruviga avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funksiyalar avtomatik tarzda o‘tkazildi. Tabiiyki, menejerlarning mentaliteti, korxonalarning butun ichki tashkiloti, aksariyat hollarda, ushbu faoliyat turiga tayyor emas edi.
Korxonalar faoliyati muhitini o'zgartiruvchi omillarning uchinchi guruhi turli xil mulkchilik shaklidagi juda ko'p miqdordagi xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq. Tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ko'plab ishchilar kirib keldi. Bu ularning strategik menejment nazariyasi va amaliyotini jadal o'zlashtirishini taqozo etdi.
Sof rus xarakteriga ega bo'lgan to'rtinchi guruh omillari rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrining umumiy ijtimoiy-iqtisodiy holati bilan bog'liq. Ishlab chiqarishning keskin pasayishi, iqtisodiyotni tubdan qayta qurish, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy omillar - bularning barchasi mulk shaklidan qat'i nazar, iqtisodiy tashkilotlarning faoliyatini nihoyatda murakkablashtirmoqda. bankrotlik va boshqa salbiy hodisalar.
Bularning barchasidan kelib chiqadiki, strategik menejment muammolariga e'tiborni kuchaytirish korxonalarning ekstremal sharoitlarda ishlashini ta'minlashi mumkin va kerak. Ba'zi ekspertlar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.
Shuning uchun savol muhim: strategiyaga murojaat qilish qachon muhim bo'ladi? Ushbu shartlardan biri firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlarning yuzaga kelishidir. Ularga quyidagilar sabab bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi, kompaniya ichida yoki tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari, ko'plab yangi raqobatchilarning kutilmaganda paydo bo'lishi va boshqalar.
Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish muammolarini hal qilishga yordam bermaydi va xavf-xatarlarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda turli bo'limlar turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin. Savdo xizmati kompaniya mahsulotlariga oldingi talabni tiklash uchun kurash olib boradi, ishlab chiqarish bo'linmalari eskirgan tarmoqlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar qiladi, ilmiy-tadqiqot xizmati esa eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uni tartibsiz va samarasiz qiladi. Ehtimol, korxonaning omon qolishini kafolatlash uchun qayta yo'naltirish juda kech boshlangan.
Bunday vaziyatda firma ikkita juda qiyin muammoni hal qilishi kerak:
Bir nechta variantlardan kerakli o'sishni rejalashtirishni tanlang;
Jamoa sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.
Strategik menejmentning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlar mavjud. Shunday qilib, ushbu turdagi nazorat, boshqa barcha kabi, har qanday muammolarni hal qilishda barcha vaziyatlarda foydalanish uchun universallikka ega emas.
Strategik menejment o'zining tabiatiga ko'ra aniq va batafsil tasvirni bermaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holatining tasviri uning ichki va tashqi mavqeini batafsil tavsifi emas, balki har bir kishi uchun bir muncha vaqt o'tgach, tashkilot qanday bo'lishi kerakligi, bozorda qanday pozitsiyani egallashi va bozorda qanday o'rin egallashi kerak bo'lgan sifatli istakdir. biznesda, u qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lishi kerak.qanday biznes guruhlari tarkibiga kirishi kerak va hokazo. Birgalikda, bu tashkilot kelajakda raqobat kurashida omon qoladimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak.
Bunday boshqaruvni oddiy tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas.
|
| |
