|
§ * resurslarni taqsimlash (kompaniyani qayta tashkil etish shaklida)
|
| bet | 4/4 | | Sana | 19.05.2024 | | Hajmi | 45,51 Kb. | | #243833 |
Bog'liq New Microsoft Word Document
§ * resurslarni taqsimlash (kompaniyani qayta tashkil etish shaklida);
§ * tashqi muhitga moslashish (masalan, Ford Motors);
§ * ichki muvofiqlashtirish;
§ * tashkiliy strategiyadan xabardorlik (masalan, menejment doimo o'tmish tajribasidan o'rganishi va kelajakni bashorat qilishi kerak).
Strategiya tashkilotning missiyasi va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan keng qamrovli, yaxlit rejadir.
4. Strategik boshqaruv. TO 1990-m Yillar davomida dunyoning aksariyat korporatsiyalari strategik rejalashtirishdan strategik boshqaruvga o'tishni boshladilar. Strategik menejment nafaqat tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilovchi strategik boshqaruv qarorlari, balki korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezkor javob berishini ta'minlaydigan aniq harakatlar majmui sifatida ta'riflanadi, bu esa strategik ehtiyojni keltirib chiqarishi mumkin. manevr, maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini sozlash.
5. Strategik boshqaruv turlari: strategik pozitsiyalarni tanlash orqali strategik boshqaruv, strategik maqsadlarni tartiblash orqali boshqarish, zaif signallar bilan boshqarish, strategik kutilmagan hodisalar sharoitida boshqarish.
Strategik vazifalarni hal etishga asoslangan boshqaruv. Strategik maqsadlarni tartiblash orqali menejment asosiy e'tiborni faoliyatning asosiy yo'nalishlarida korxona o'rnini saqlab qolishga asoslangan taktik omon qolishga qaratadi.
Hech qanday mukammal strategiya tashqi muhitdagi o'zgarishlar, shuningdek, tashkilotning o'zi rivojlanishi natijasida yuzaga keladigan barcha vaziyatlarni hisobga olmaydi. Ularning paydo bo'lishiga javoban korxona strategik vazifalarni shakllantiradi va hal qiladi, ularning yordami bilan uning faoliyatini zaruriy tuzatish (joriy siyosat, rejalar) amalga oshiriladi. Bunday vazifalarga misol qilib, yuqori o'sish sur'atlariga erishish, jamoada ichki iqlimni yaxshilash; yangi hamkorlar va mijozlarni jalb qilish va boshqalar.
Strategik vazifalarni hal qilishga asoslangan boshqaruv sodir bo'lishi mumkin bo'lgan voqealar to'liq yoki qisman oldindan aytib bo'ladigan bo'lsa, lekin ularga munosabat bildirish uchun korxonaning umumiy xatti-harakatlarini o'zgartirish mumkin bo'lmagan yoki amaliy bo'lmagan hollarda qo'llaniladi. Strategik vazifalarni hal qilishda tashkilot noqulay vaziyatning paydo bo'lishining o'z vaqtida oldini olish, ko'p jihatdan uning salbiy oqibatlarini yumshatish yoki ochilish imkoniyatlaridan o'zi uchun maksimal foyda bilan foydalanish qobiliyatiga ega.
Yangi paydo bo'ladigan strategik vazifalarni hal qilish orqali boshqaruv jarayonini ta'minlaydi.
Barcha tendentsiyalarning doimiy monitoringi.
Xavflarni va yangi imkoniyatlarni tahlil qilish va aniqlash.
Yangi paydo bo'lgan vazifalarni tasniflash asosida hal qilishning ahamiyati va dolzarbligini baholash: a) zudlik bilan hal qilishni talab qiladigan eng dolzarb va muhim vazifalar; b) keyingi rejalashtirish tsikli doirasida hal qilinishi mumkin bo'lgan o'rta dolzarblikdagi muhim vazifalar; v) doimiy nazoratni talab qiladigan muhim, ammo shoshilinch bo'lmagan vazifalar; d) noto'g'ri signal bo'lgan va e'tiborga loyiq bo'lmagan vazifalar.
Qarorlarni tayyorlash (maxsus tuzilgan tezkor guruhlar tomonidan amalga oshiriladi).
Mumkin bo'lgan strategik va taktik ta'sirlar asosida qarorlar qabul qilish (rahbarlikni ta'minlaydi).
Muammolar ro'yxatini va ularning ustuvorligini yangilash.
Zaif signal nazorati. Kuzatish natijasida aniqlangan aniq va o'ziga xos muammolar kuchli signallar deb ataladi. Erta va noaniq ko'rsatkichlari bilan mashhur bo'lgan boshqa muammolar odatda zaif signallar deb ataladi. Signal qanchalik kuchli bo'lsa, ob'ektning javob berish vaqti shunchalik kam bo'ladi. Korxonaning muammoning zaif signallariga javob berish tartibi 2-rasmda ko'rsatilgan.
Kuchli signal bo'lsa, korxona qat'iy harakat qilishi mumkin, masalan, keyingi salohiyatni oshirishni to'xtatib, ularni boshqa maqsadda ishlatishga yo'naltirish. Zaif signalga javob vaqt o'tishi bilan uzaytirilishi va signal o'sishi bilan kuchayishi mumkin.
Strategik kutilmagan hodisalar oldida boshqaruv. Strategik kutilmagan hodisalar uchun favqulodda choralar tizimi to'satdan yuzaga kelgan favqulodda vaziyatlarda qo'llaniladi; o'tgan tajribaga mos kelmaydigan yangi vazifalar qo'yilganda va echimlarning yo'qligi (masalan,) katta zararga olib keladi.
Ushbu tizim quyidagi harakatlarni o'z zimmasiga oladi:
favqulodda vaziyatlar uchun kommutatsiya tarmog'idan foydalanish;
yuqori boshqaruvning vazifalarini qayta taqsimlash: axloqiy muhitni nazorat qilish va saqlash; minimal buzilishlar bilan muntazam ish; favqulodda choralar;
zarur vakolatlarga ega bo‘lgan eng tajribali mutaxassislardan moslashuvchan reyting guruhlarini yaratish; ularning vazifalariga doimiy monitoring, vaziyatni tahlil qilish va baholash, ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini hisobga olgan holda zarur tezkor qarorlar ishlab chiqish kiradi; bunday guruhlar alohida maqomga ega va tashkilotdagi mavjud ierarxiyaga zid ravishda ishlaydi.
Ko'rib chiqilayotgan strategik boshqaruv tizimlari (turlari) bir-birini almashtirmaydi. Ularning har biri tashqi muhitning beqarorlik darajasiga qarab ma'lum sharoitlarda qo'llaniladi.- Strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning atrof-muhit tabiatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Ushbu muhitni o'zgartirgan omillarning asosiy guruhlarini ko'rib chiqing.
Birinchi guruh omillari bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborot tarmoqlarining rivojlanishi axborotni yashin tezligida tarqatish va qabul qilish imkonini beradi; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; raqobatning kuchayishi, resurslar bilan; atrof-muhitdagi o'zgarishlarni tezlashtirish.
Ikkinchi guruh omillari - bu Rossiya iqtisodiyotini boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, boshqaruvning bozor modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish natijasida yuzaga kelgan. Natijada axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish, alohida tarmoq va tarmoqlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini belgilash bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining yuqori qatlami yo‘q qilindi. Mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari, rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo'lish mumkin, lekin 1 kuchli tarmoq va idoraviy muassasalar tarmog'iga ega bo'lgan ikkinchisi istiqbolli yo'nalishlarni ishlab chiqish bo'yicha deyarli butun ko'lamni amalga oshirganini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni rivojlantirish, ularni uzoq muddatli joriy rejalarga aylantirish.yuqoridan ijrochilarga yetkazilgan. Korxona rahbariyatining vazifasi ushbu vazifalarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarish edi.
Xususiylashtirish bilan birgalikda boshqaruvning bu yuqori qatlamini tezda bartaraf etish natijasida, davlat korxonalarning mutlaq ko‘pchiligini boshqarishdan voz kechgach, birlashma va firmalar boshqaruviga avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funksiyalar avtomatik tarzda o‘tkazildi. Tabiiyki, menejerlarning mentaliteti, korxonalarning butun ichki tashkiloti, aksariyat hollarda, ushbu faoliyat turiga tayyor emas edi.
Korxonalar faoliyati muhitini o'zgartiruvchi omillarning uchinchi guruhi turli xil mulkchilik shaklidagi juda ko'p miqdordagi xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq. Tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ko'plab ishchilar kirib keldi. Bu ularning strategik menejment nazariyasi va amaliyotini jadal o'zlashtirishini taqozo etdi.
Sof rus xarakteriga ega bo'lgan to'rtinchi guruh omillari rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrining umumiy ijtimoiy-iqtisodiy holati bilan bog'liq. Ishlab chiqarishning keskin pasayishi, iqtisodiyotni tubdan qayta qurish, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy omillar - bularning barchasi mulk shaklidan qat'i nazar, iqtisodiy tashkilotlarning faoliyatini nihoyatda murakkablashtirmoqda. bankrotlik va boshqa salbiy hodisalar.
Bularning barchasidan kelib chiqadiki, strategik menejment muammolariga e'tiborni kuchaytirish korxonalarning ekstremal sharoitlarda ishlashini ta'minlashi mumkin va kerak. Ba'zi ekspertlar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.
Shuning uchun savol muhim: strategiyaga murojaat qilish qachon muhim bo'ladi? Ushbu shartlardan biri firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlarning yuzaga kelishidir. Ularga quyidagilar sabab bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi, kompaniya ichida yoki tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari, ko'plab yangi raqobatchilarning kutilmaganda paydo bo'lishi va boshqalar.
Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish muammolarini hal qilishga yordam bermaydi va xavf-xatarlarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda turli bo'limlar turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin. Savdo xizmati kompaniya mahsulotlariga oldingi talabni tiklash uchun kurash olib boradi, ishlab chiqarish bo'linmalari eskirgan tarmoqlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar qiladi, ilmiy-tadqiqot xizmati esa eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uni tartibsiz va samarasiz qiladi. Ehtimol, korxonaning omon qolishini kafolatlash uchun qayta yo'naltirish juda kech boshlangan.
Bunday vaziyatda firma ikkita juda qiyin muammoni hal qilishi kerak:
Bir nechta variantlardan kerakli o'sishni rejalashtirishni tanlang;
Jamoa sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.
Strategik menejmentning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlar mavjud. Shunday qilib, ushbu turdagi nazorat, boshqa barcha kabi, har qanday muammolarni hal qilishda barcha vaziyatlarda foydalanish uchun universallikka ega emas.
Strategik menejment o'zining tabiatiga ko'ra aniq va batafsil tasvirni bermaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holatining tasviri uning ichki va tashqi mavqeini batafsil tavsifi emas, balki har bir kishi uchun bir muncha vaqt o'tgach, tashkilot qanday bo'lishi kerakligi, bozorda qanday pozitsiyani egallashi va bozorda qanday o'rin egallashi kerak bo'lgan sifatli istakdir. biznesda, u qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lishi kerak.qanday biznes guruhlari tarkibiga kirishi kerak va hokazo. Birgalikda, bu tashkilot kelajakda raqobat kurashida omon qoladimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak.
Bunday boshqaruvni oddiy tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas.
|
| |
