|
II-BOB. MARKAZLASHGAN NAZORAT TIZIMLARI
|
| bet | 7/12 | | Sana | 27.05.2024 | | Hajmi | 0,68 Mb. | | #254711 |
Bog'liq gulchehra yangiII-BOB. MARKAZLASHGAN NAZORAT TIZIMLARI
2.1.Markazlashtirish haqida umumiy tushuncha
Markazlashtirish boshqaruvning asosiy tamoyillarini bildiradi. Boshqaruvni markazlashtirishdan maqsad OT elementlari (quyi tizimlar) harakatlarining uning funksional maqsadiga aniq muvofiqligini ta’minlashdan iborat. Bunga har bir boshqaruv organlarida (BO) asosli qarorlarni o‘z vaqtida qabul qilish va ularni ijrochilarga yetkazishni ta’minlaydigan boshqaruv tizimini yaratish, shuningdek, bo‘ysunuvchilarning harakatlarini samarali nazorat qilish va muvofiqlashtirish orqali erishiladi. Nazoratni markazlashtirishning mohiyati shundan iboratki, har bir quyi darajadagi nazorat punkti yuqori boshqaruv organining jangovar topshiriqlar va shaxsiy maqsadlarni belgilash to'g'risidagi qarorlariga bo'ysunadi.
Keng ma'noda boshqaruv markazini farqlash kerak, bunda yuqori boshqaruvchi o'z qarori bilan faqat bo'ysunuvchilarga vazifalar qo'yadi va tizimning asosiy maqsadlariga erishish uchun ularning o'zaro ta'sir qilish tartibini belgilaydi va boshqaruv markazi. tor ma'noda, yuqori boshqaruv punkti o'z vazifalarini bajarish uchun bo'ysunuvchilarning aniq harakatlarini belgilovchi qarorlar qabul qilganda, t .e. “kimga”, “nima”, “qaerda”, “qachon” qilish, shuningdek, “qanday” va “qanday tarzda” harakat qilish kabi ko‘rsatmalar (buyruqlar) beradi. Boshqaruvni markazsizlashtirish (DCC) maqsadi yuqori boshqaruv organi tomonidan operatsion tizimning har bir tarkibiy qismiga qo'yilgan muayyan vazifalarni operatsiyaning (jangovar operatsiyalar) o'ziga xos sharoitlarida eng samarali hal qilishni ta'minlashdir. DCUning mohiyati aniq tuzilmalar rahbarlariga va ularning nazorat organlariga o'z oldiga qo'yilgan maqsadlarga muvofiq o'z vazifalarini mustaqil ravishda belgilash va ularni hal qilish yo'llarini tanlash huquqini berishdir, ya'ni. OSning yuqori boshqaruv organidan mustaqil ravishda harakat qilish. OTning turli sharoitlarda ishlashini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, CC va LC usullari dialektik birlikda bo'lib, aniq muammolarni hal qilishning o'ziga xos xususiyatlariga qarab "o'ziga xos og'irligi" bilan farqlanadi. Ikkala usulning muvozanatiga keng ma'noda CC bilan erishiladi. Bunday holda, bo'ysunuvchi tuzilmaning MA o'z vazifalariga muvofiq muayyan vaziyatda qarorlar qabul qiladi ( funktsional majburiyatlar) SU tashkilotining asosi. Boshqaruvning markazlashuv darajasi tizimni boshqarishning har bir darajasida qarorlar qabul qilishda markazlashtirish va markazsizlashtirish nisbati bilan tavsiflanadi. Har bir OT uchun u o'zining asoslanishini talab qiladi, chunki u ko'rib chiqilayotgan tizim tarkibiy qismlarining maqsadi, murakkabligi, tabiati va ishlash shartlariga, boshqaruv xodimlarining tayyorgarlik darajasi va tajribasiga, texnik jihozlar SU va boshqa omillar. OT tuzilishi va ishlash xususiyati jihatidan qanchalik murakkab bo'lsa, uni nazariy va amaliy jihatdan topish shunchalik qiyin bo'ladi. optimal yechim. Bunday holda, xo'jayin bo'ysunuvchilarga faqat tizimning umumiy samaradorligini oshirganda, ularga yuklangan vazifalarni qanday bajarish kerakligini ko'rsatishi kerakligidan kelib chiqish kerak.
Ko'pgina hollarda, bo'ysunuvchi MAga olingan vazifani qanday bajarishni tanlashda yuqori mustaqillik berilishi kerak, chunki ular, qoida tariqasida, ular o'z darajasida vaziyat haqida batafsilroq va tezkor ma'lumotlarga ega (bo'ysunuvchi elementlarning holati, ta'siri). dushman ta'siri va ularga atrof-muhit sharoitlari va boshqalar). demak, ular uning o'zgarishlariga o'z vaqtida javob bera oladilar. Biroq, boshqaruvining quyi darajalarida butun tizim uchun vaziyatning rivojlanishini bashorat qilish va shuning uchun muayyan maqsad va vazifalarni belgilash bo'yicha to'g'ri qaror qabul qilish qiyin va ba'zan imkonsizdir. Ya'ni, har qanday rahbarning harakatlaridagi har qanday tashabbus va mustaqillik tizimning umumiy maqsadiga erishishning eng yaxshi yo'llari va vositalarini topishga qaratilgan bo'lishi kerak. Shuning uchun tizimning barcha elementlarining maqsadli ishlashi ob'ektiv ravishda yagona rahbarlikni, shuningdek, OTning asosiy maqsadlariga erishish manfaatlarida uning elementlarining harakatlarini doimiy ravishda muvofiqlashtirishni talab qiladi. Bu nazoratni markazlashtirishning mohiyatidir. Shunday qilib, biz OTda CC darajasini tanlash butun tizimning ierarxik tuzilishining turli darajalarida boshqaruv organlari tomonidan qarorlar qabul qilishda huquq va majburiyatlarning maqbul taqsimlanishini izlash bilan bog'liq degan xulosaga kelishimiz mumkin. uning butun faoliyati samaradorligining umumiy ko'rsatkichining maksimal qiymati. Nazariya va amaliyotda tez-tez qo'llaniladigan "markazlashtirilmagan boshqaruv" iborasiga ba'zi izohlar berish o'rinli ko'rinadi. Bu menejmentning mohiyati va uning funktsiyalaridan bevosita kelib chiqadiki, markazlashmagan boshqaruv mavjud emas. Axir, OTni yaratishning o'zi juda aniq maqsad bilan belgilanadi, unga faqat bitta markazdan etakchilik asosida tizimning barcha elementlarining sa'y-harakatlarini birlashtirish orqali erishish mumkin. Agar tizim maqsadli ishlayotgan bo'lsa, unda boshqaruv allaqachon markazlashtirilgan. Binobarin, markazsizlashtirish haqida faqat qarorlarni ishlab chiqish (qabul qilish) jarayoniga nisbatan gapirish mumkin. Muayyan OTda CC ning oqilona darajasini asoslashda quyidagilarni baholash kerak: tizim komponentlarining ishlash parametrlari va tarqalishi; tegishli OTda qabul qilingan qarorlarning ahamiyati; ko'rsatilgan funktsiyalarni bajarish sifatini hisobga olgan holda turli xil CS variantlarining narxi; aniq ta'lim muassasalarida qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarning hajmi, ishonchliligi va to'g'riligi; turli tasodifiy (ob'ektiv va sub'ektiv) omillarning ularning faoliyatiga ta'siri; quyi organlarning harakatlarini muvofiqlashtirish va nazorat qilish shartlari; boshqaruv organlarini zarur narsalar bilan ta’minlash imkoniyatlari texnik vositalar va hokazo. Yuqorida aytilganlarning barchasi quyidagi xulosaga kelishimizga imkon beradi: OT samaradorligini oshirish uchun, bir tomondan, markazlashtirishni kuchaytirishni ta'minlagan holda, ikkita boshqaruv usuli - CC va CCning oqilona kombinatsiyasini topish kerak. OT ning asosiy maqsadlariga erishish uchun majburiy harakatlar nuqtai nazaridan alohida quyi tizimlarni boshqarish, boshqa tomondan - har bir quyi tizimga o'z maqsadlariga erishish uchun qarorlar qabul qilishda moslashuvchanlikni berish orqali boshqaruvni markazsizlashtirishni oshirish. ularning faoliyati. Keng qamrovli ilmiy tadqiqotlar natijalariga ko'ra, to'rtta sanoat markazsizlashtirishning eng yuqori darajasi bilan ajralib turadi - bular transport, kimyo, elektrotexnika va kauchuk sanoati. Sanoatning koʻproq markazlashgan tarmoqlariga (oziq-ovqat va qogʻoz, metallurgiya va mashinasozlik) nisbatan bu tarmoqlar mahsulotning yuqori darajadagi diversifikatsiyasi va xalqaro bozorlardagi faolligi bilan ajralib turadi. Markazlashtirilmagan tuzilmalar bugungi kunda ko'plab tarafdorlarga ega. Bu qisman odamlarning o'z oldiga qo'yilgan vazifalarni muvaffaqiyatli hal qilish qobiliyatiga ega ekanligi haqidagi g'oya va qisman bunday tuzilmalar samaradorligining ko'plab tasdiqlanishi bilan bog'liq. Eng yorqin va ishonchli dalillardan biri Piter Druker tomonidan taqdim etilgan. U birinchilardan bo'lib dunyo tarixidagi markazsizlashtirilgan tashkilotga eng jiddiy urinish bo'lishi mumkinligini o'rgandi: 1920-yillarda Alfred P. Sloan tomonidan General Motorsni markazsizlashtirish. GM, Sira, Standard Oil, GE va DuPont kompaniyalarida markazsizlashtirishning yaqqol muvaffaqiyatiga asoslanib, Druker shunday xulosaga keldi: “Har qanday tashkilot uchun asosiy qoida bu ishtirok etishdir. kamida nazorat darajalari soni va eng qisqa buyruqlar zanjirini yaratish. Shubhasiz, ko'plab rahbarlar bu xulosaga qo'shiladi. Ko'pgina yirik Amerika korporatsiyalari markazlashmagan tashkilotga ega. Ularning umumiy tuzilishi federal markazsizlashtirish tamoyiliga asoslanadi, bunda eng muhim bo'limlarning rahbarlari o'zlari ishlab chiqaradigan mahsulotlar bilan bog'liq bo'lgan hamma narsada deyarli to'liq avtonom harakat qilishlari mumkin. Biroq, hatto markazsizlashtirishning eng qizg'in tarafdorlari ham bu har qanday vaziyat uchun yagona vosita emasligini tan olishadi. Markazlashtirishning ham, markazsizlashtirishning ham kamchiliklari va afzalliklari bor, ularning nisbati tashqi va ichki o'zgaruvchilar bilan belgilanadi. Markazlashtirilgan va markazlashmagan tuzilmalarning asosiy afzalliklari umumlashtirilgan shaklda ko'rsatilgan. Kamchiliklar markazlashtirish markazsizlashtirishning afzalliklarini olish yo'lini yopadi va aksincha. Manba . 2. Markazlashtirish (markazsizlashtirish) darajasini baholash. Tashkilotda markazlashtirishning (markazsizlashtirish) zarur darajasini belgilovchi asosiy omillar. Amalda to'liq markazlashgan yoki markazlashmagan tashkilotlar mavjud emas. Bunday tashkilotlar faqat ma'lum bir kontinuumning chegara nuqtalarini ifodalaydi, ular orasida amalda uchraydigan barcha turdagi tuzilmalar yotadi. Markazlashtirish darajasi muhim qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan vakolatlarning katta qismi (agar hammasi bo'lmasa ham) boshqaruvning eng yuqori darajasida qoladigan tashkilotdan bunday huquq va vakolatlarning katta qismi boshqaruvning quyi bo'g'inlariga berilgan tashkilotgacha farq qiladi. Farqi faqat huquq va vakolatlarni topshirishning nisbiy darajasida. Shuning uchun har qanday tashkilotni faqat boshqa tashkilotlar bilan solishtirganda yoki o'zi bilan taqqoslaganda, lekin boshqa davrlarda markazlashtirilgan yoki markazlashtirilmagan deb atash mumkin. Masalan, IBM nisbatan markazlashgan boshqaruv tuzilmasiga ega, ammo markazlashtirilmagan tuzilmalardan foydalanishni kengaytirmoqda. Masalan, Evropada IBM o'zining barcha filiallari va bo'limlarini beshta iqtisodiy markazga ajratdi. Ushbu markazlarning rahbarlariga eng muhimini belgilaydigan qarorlar qabul qilish uchun juda katta huquqlar beriladi iqtisodiy ko'rsatkichlar filiallari. Qanchaligini tushuning bu tashkilot boshqalar bilan solishtirganda markazlashtirilgan, siz quyidagi xususiyatlarni belgilashingiz mumkin. 1. Boshqaruvning quyi darajalarida qabul qilingan qarorlar soni. Quyi darajadagi menejerlar tomonidan qabul qilinadigan qarorlar soni qanchalik ko'p bo'lsa, markazsizlashtirish darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. 2. Quyi darajadagi qabul qilingan qarorlarning ahamiyati. Markazlashtirilmagan tashkilotda o'rta va quyi bo'g'in menejerlari muhim moddiy va mehnat resurslarining narxi yoki tashkilot faoliyatini yangi yo'nalishga yo'naltirish bilan bog'liq qarorlar qabul qilishlari mumkin. 3. Quyi darajadagi qabul qilingan qarorlarning oqibatlari. Agar quyi va o'rta menejerlar bir nechta funktsiyalarga ta'sir qiladigan qarorlar qabul qilishlari mumkin bo'lsa, unda tashkilot markazlashtirilmagan ko'rinadi. 4. Qo'l ostidagilarning ishini nazorat qilish miqdori. Yuqori darajada markazlashtirilmagan tashkilotda yuqori rahbariyat o'z qo'l ostidagilarning kundalik qarorlarini kamdan-kam hollarda ko'rib chiqadi, bu qarorlarning barchasi to'g'ri degan taxmin bilan. Boshqaruv harakatlarini baholash erishilgan umumiy natijalar, xususan, tashkilotning rentabellik darajasi va o'sishi asosida amalga oshiriladi. Xuddi shu tashkilot ichida ba'zi bo'limlar boshqalarga qaraganda ko'proq markazlashtirilgan bo'lishi mumkin. Do'kon menejerlari va imtiyozli ijarachilar (masalan, McDonald's) o'z xodimlari to'g'risida qaror qabul qilish uchun deyarli cheksiz vakolatga va qanday mahsulotlarni sotib olishni tanlash huquqiga ega. Bu firmada yangi restoran va doʻkonlarni joylashtirish toʻgʻrisidagi qarorlar oʻrta boʻgʻinda, narxlar darajasini va yangi mahsulotlarni chiqarishni belgilovchi qarorlar esa faqat yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinadi. An'anaviy shifoxonalarda ma'muriy funktsiyalar yuqori darajada markazlashtirilgan, ammo aslida tibbiy xodimlar va, birinchi navbatda, davolovchi shifokorlar o'z harakatlarida deyarli butunlay avtonom va mustaqildirlar. Yirik universitetlarda, turli fakultetlarda o‘qituvchi o‘qiyotgan kurs mazmunini o‘zgartirish huquqiga egalik darajasi. U yoki bu haqda gapirish tashkilotni markazlashtirish yoki markazsizlashtirish darajasi, biz aslida darajani aniqlaymiz delegatsiya yuqori boshqaruvdan quyi bo'g'inlarga narx belgilash, mahsulotni ishlab chiqish, marketing va alohida tarkibiy bo'linmalar faoliyati bilan bog'liq masalalar kabi muhim qarorlar qabul qilish vakolatlari. Hatto yuqori darajada markazlashtirilmagan tashkilotlarda ham yuqori boshqaruv tashkilotning umumiy maqsad va vazifalarini belgilash, strategik rejalashtirish turli sohalarda kompaniya siyosatini shakllantirish, kompaniyaning moliyaviy va buxgalteriya tizimini rivojlantirish. Shubhasiz, biron bir bo'lim rahbariyatiga butun tashkilot qanday ishlashi kerakligi haqida buyruq berish ahmoqlik bo'lardi. Shunga o'xshash sabablarga ko'ra, yuqori boshqaruv xarajatlar va nazoratni saqlab qolishi kerak strategik rejalar ularning eng muhim bo'limlari. General Dynamico yo'qotishlarga duch keldi, chunki boshqaruv tuzilmasini katta markazsizlashtirishda yuqori boshqaruv ushbu muammolarni hal qilish vakolatiga ega emas edi. Bank of America 1966 yilda deyarli 1 milliard dollar yo'qotganining sabablaridan biri uning kreditlash qarorlarini haddan tashqari markazsizlashtirish edi. Bir tadqiqotga ko'ra, "Amerika Banki hozirda kreditlar va kreditlar beradigan filiallar sonini keskin qisqartirmoqda. yotadi bank markaziy filialining yuqori lavozimdagi xodimlari o‘z ishini muntazam tekshirib turishlari shart. Vakolatning yuqori darajada markazlashtirilmagan tuzilmalariga ega bo'lgan tashkilotlarda qarorlar qabul qilish o'rta bo'g'inga topshirilishi kerak bo'lsa-da, yirik firmalarda eng muhim qarorlar hali ham hech bo'lmaganda bo'lim rahbariyati darajasida juda yuqori lavozimdagi xodimlar tomonidan qabul qilinadi. Boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirish nisbati bevosita tashkilot hajmi, ishlab chiqarish va xizmatlar texnologiyasi, atrof-muhit kabi asosiy omillarga ta'sir qiladi. Tashkilotning hajmi, birinchi navbatda, uning murakkabligiga ta'sir qiladi. Agar tashkilot ko'p sonli ishchilarni ish bilan ta'minlasa, u ixtisoslashuvdan iqtisodiy foyda olishga intiladi. Natijada gorizontal farqlanish kuchayadi. Shunga o'xshash funktsiyalarni guruhlash guruh ichidagi samaradorlikni oshiradi, lekin nizolarni keltirib chiqarishi mumkin. Gorizontal tashkil etilgan birliklarni muvofiqlashtirish uchun vertikal farqlashni rivojlantirishimiz kerak. Hajmining o'sishi farqlashning tez va izchil o'sishi bilan birga keladi. Eng katta ta'sir vertikal farqlashda. Tashkilotlar ishchi kuchini ko'paytirar ekan, ko'proq tashkiliy muammolar qo'shiladi. Bu erda mumkin bo'lgan bog'liqliklar takroriy so'rovlar materiallariga asoslangan ma'lumotlardan baholanishi mumkin. Xususan, tashkilotda 10 nafar xodim bilan mas'uliyatni taqsimlash muammosi paydo bo'ladi; 50-100 xodim bilan - ko'proq boshqaruv funktsiyalarini topshirish muammosi; 50-300 da - menejerlarning ish yukini kamaytirish haqida savol tug'iladi. 100-400 oraliqdagi xodimlar soni yangi funktsiyalarni belgilash vazifasini qo'yadi. Boshqaruv funktsiyalarini to'liq muvofiqlashtirish muammosi xodimlar soni 100-500 kishi bo'lganda paydo bo'ladi. Nazorat va delegatsiya o'rtasidagi aniq muvozanatga erishish 500 yoki undan ortiq ishchi kuchi bilan jiddiy tashkiliy muammoga aylanadi.
Tashkilot hajmi va uni rasmiylashtirish o'rtasida kuchli bog'liqlik mavjud. Hajmi oshgani sayin, tashkilot etarli darajada rasmiylashtirilgan bo'lsa, uni boshqarish osonroq bo'ladi. Markazlashtirish hokimiyatning tashkilotning yuqori darajasida to'planishini anglatadi. Markazlashtirishning maqsadi- sinergiyani oshirish, muvofiqlashtirishni yaxshilash, boshqaruvning quyi bosqichlarida xatolarning oldini olish. Afzalliklar. Boshqaruvning markazlashuvi global, strategik vazifalarni hal qilishda to'liq namoyon bo'ladi. Kamchiliklar boshqaruvni markazlashtirish: boshqaruv samaradorligining pasayishi; yangi mehnat sharoitlariga moslashish imkoniyatlarini qisqartirish;
|
| |
