|
O’zbekiston respublikasi oliy ta’lim, fan va innovatsiyalar vazirligi namangan muhandislik-qurilish instituti «Axborot tizimlari va texnaligiyalari»
|
| bet | 9/12 | | Sana | 27.05.2024 | | Hajmi | 0,68 Mb. | | #254711 |
Bog'liq gulchehra yangi"Kop-qo'ng'iroq" modeli
Albatta, "to'p-qo'ng'iroq" modeli shartli va shartli ravishda faqat tashkilotdagi faoliyatni qayta taqsimlashning asosiy yo'nalishini ko'rsatadi. Ko'pincha e'tibor mumkin bo'lgan qaramlikka qaratiladi tashkiliy shakllar aloqa va axborot aloqalari markazlari oqimidan. Haqiqatda, muayyan sharoitlarga qarab, turli firmalarda markazlashtirish va markazsizlashtirish nisbati turli yo'llar bilan rivojlanadi. Ba'zi hollarda piramidal struktura to'p-qo'ng'iroq modelidan ko'ra barqarorroqdir. Har qanday sharoitda menejerlarning roli tashkilotlarda qaror qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi hal qiluvchi omil hisoblanadi.
Boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirish nisbati bevosita tashkilotning hajmi, ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish texnologiyasi, tashqi muhit kabi omillarga ta'sir qiladi. Tashkilot hajmi birinchi navbatda uning murakkabligiga ta'sir qiladi. Agar tashkilot ko'p sonli ishchilarni ish bilan ta'minlasa, u ixtisoslashuvdan iqtisodiy foyda olishga intiladi. Natijada gorizontal farqlanish kuchayadi. Shu kabi funktsiyalarni guruhlash guruh ichidagi ish samaradorligini oshirishga yordam beradi, lekin nizolarni keltirib chiqarishi mumkin. Gorizontal ravishda tashkil etilganlarni muvofiqlashtirish uchun vertikal farqlashni rivojlantirish kerak; bo'linmalar. Tashkilot hajmining o'sishi farqlashning tez va izchil o'sishi, ayniqsa vertikal farqlash bilan birga keladi. Tashkilotlar xodimlar sonini ko'paytirar ekan, yangi tashkiliy darajalar qo'shiladi, lekin sekinroq.
Bu erda mumkin bo'lgan bog'liqliklar takroriy so'rovlar materiallariga asoslangan ma'lumotlardan baholanishi mumkin. Xususan, tashkilotda 10 nafar xodim bilan mas'uliyatni taqsimlash muammosi paydo bo'ladi; 50-100 xodim bilan - ko'proq boshqaruv funktsiyalarini topshirish muammosi; 50-300 xodim bilan - menejerlarning ish yukini kamaytirish masalasi. 100-400 oraliqdagi xodimlar soni yangi funktsiyalarni belgilash vazifasini qo'yadi. Boshqaruv funktsiyalarini to'liq muvofiqlashtirish muammosi xodimlar soni 100-500 kishi bo'lganda paydo bo'ladi. Nazorat va delegatsiya o'rtasidagi muvozanatga erishish 500 yoki undan ortiq ishchi kuchi bilan asosiy tashkiliy muammoga aylanadi. Tashkilot hajmi va uni rasmiylashtirish o'rtasida kuchli bog'liqlik mavjud. Tashkilot hajmi oshgani sayin, agar u etarli darajada rasmiylashtirilgan bo'lsa, uni boshqarish osonroq bo'ladi. Har bir tashkilot muayyan ishlab chiqarishdan foydalanadi texnologiya moddiy, moliyaviy va boshqa resurslarni mahsulot yoki xizmatlarga aylantirish bo'yicha. Har bir holatda, texnologiyalar tashkilotning turli qismlariga har xil ta'sir ko'rsatadi. Bo'lim yoki bo'linma tashkilotning operatsion asosiga qanchalik yaqin bo'lsa, texnologiya unga shunchalik ko'p ta'sir qiladi va shuning uchun texnologiyaning strukturaga ta'siri shunchalik ko'p bo'ladi. Tuzilishning texnologiyaga bog'liqligi tashkilotning murakkablik darajasida namoyon bo'ladi. Muntazam texnologiya bilan, odatda, funktsional guruhlarga ehtiyoj qolmaydi. Texnologiyaning tabiati rasmiylashtirish darajasiga ta'sir qiladi, chunki u qo'llanmalar, qoidalar, tavsiflar, ish tavsiflari va boshqa rasmiy hujjatlar. Texnologiya va markazlashtirish o'rtasidagi o'zaro ta'sir kamroq tushunarli. Asosan mutaxassis bilimlaridan foydalanishga asoslangan muntazam bo'lmagan texnologiyalar qaror qabul qilish vakolatini topshirishni talab qiladi. Agar rasmiylashtirish yuqori bo'lsa, muntazam texnologiyalar markazsizlashtirish jarayonlariga ta'sir qilishi mumkin. Muntazam texnologiyalar markazlashtirishni oshirish uchun harakat qilishi mumkin, lekin faqat rasmiylashtirish past bo'lsa. tashkilotga o'z faoliyatiga ta'sir ko'rsatadigan, ammo tashkilot juda oz nazorat qiladigan muassasalar yoki tuzilmalarni o'z ichiga oladi. Bunga odatda etkazib beruvchilar, xaridorlar, davlat idoralari va boshqalar kiradi. Tashkilotlar muvaffaqiyatli bo'lishlari uchun o'z muhitiga moslashishi kerak. Rahbar tashqi muhitning noaniqligi ta'sirini minimallashtirishga harakat qiladi. Tashkiliy tuzilmaning tarkibiy qismlari tashqi muhit noaniqligini nazorat qilishning asosiy vositasi hisoblanadi. Agar noaniqlik yuqori bo'lsa, tashkilot tez o'zgarishlarga moslashish uchun moslashuvchan chiziqlar atrofida quriladi, ya'ni. u organik struktura bo'ladi. Agar noaniqlik past bo'lsa, unda mexanik struktura mos keladi. Belgilangan va barqaror tashqi muhit yuqori rasmiylashtirishga olib keladi. Agar tashqi muhit keng va xilma-xil bo'lsa, tashkilot markazsizlashtirishga intiladi.
Ta'sir etuvchi omillarning umumiyligini hisobga olgan holda, tashkilotlar rivojlanishining zamonaviy tendentsiyalarini aks ettiruvchi tuzilmalarni shakllantirishga intilish kerak: boshqaruv darajalarini qisqartirish, yuqori va o'rta bo'g'inlar sonini umumiy qisqartirish, tekisroq tashkiliy tuzilmani yaratish, maqomini oshirish. innovatsiyalar, ijodkorlik va miqdoriy usullarga yo'naltirilgan xodimlar masalasiga alohida e'tibor qaratish lozim vakolat va mas'uliyatni topshirish kabi tashkilotlarda asosiy asbob markazsizlashtirish jarayonlarini samarali amalga oshirish. Markazsizlashtirish asosidagi vakolatlarni topshirish yo'nalishlari ko'rsatilgan . Birinchidan, delegatsiya rahbarga eng muhim ishlarni bajarish uchun kuch va vaqtni bo'shatishga imkon berganda, ularni amalga oshirish faqat yuqori rahbariyatning vakolati hisoblanadi. Rahbar shaxsan faqat eng muhim masalalar bilan shug'ullanishi kerak. Ikkinchidan, agar haddan tashqari bandlik rahbarga bu muammoni o'zi hal qilishga imkon bermasa. Menejerning vaqti va kuchi cheksiz emas va hech kim bo'linmaning barcha ishlarini o'zi va bundan tashqari, o'z vaqtida bajara olmadi. Faqatgina mas'uliyatni topshirish ishning buzilishi tahdididan qochish va ularning o'z vaqtida bajarilishini ta'minlash imkonini beradi. Uchinchidan, qo'l ostidagi xodim bu ishni rahbarning o'zidan yaxshiroq bajara olsa. Ba'zi rahbarlar har qanday holatda delegatsiyadan qochishadi.
Boshqaruv darajalari bo'yicha vakolatlarni topshirish sxemasi aniq, chunki ular o'zlarining qo'l ostidagilari nimanidir ulardan yaxshiroq tushunishlarini o'zlariga tan olishga jur'at etmaydilar. Shu bilan birga, bunda rahbarning obro'si uchun xavfli narsa yo'q. Hech kim liderdan hamma narsada eng zo'r bo'lishini kutmaydi. Asosiysi, u qo'l ostidagilarning bilimlaridan maksimal darajada samarali foydalana olishi kerak. Rahbarlik va vakolatlarni topshirish sinonimdir. Delegatsiya usullaridan foydalana olmaydigan yoki qo'llashni istamaydigan rahbarni haqiqiy lider deb hisoblash mumkin emas. Uning ta'sirining manbai rasmiy bo'lishi mumkin, masalan, tashkilotdagi lavozimiga muvofiq boshqaruv riskini qabul qilish. Muayyan darajadagi vakolatlar rahbarlik lavozimi bilan bog'liq bo'lganligi sababli, shaxs etakchilik roli tashkilotdagi pozitsiyasidan kelib chiqadi deb taxmin qilishi mumkin. Lekin hamma rahbarlar ham yetakchi emas va hamma rahbarlar ham yetakchi emas. Bu shuni anglatadiki, rahbarlar rasmiy yoki norasmiy bo'lishi mumkin. Samarali rahbarni aniqlashning uchta asosiy yondashuvi mavjud. Birinchi yondashuv - aniqlash shaxsiy fazilatlar, ular etakchiga xosdir. Ikkinchisi - etakchilikni tegishli sharoitlarda insonning xatti-harakati sifatida tushuntiradi. Etakchilik ko'pincha menejerning ko'p funksiyali modeli sifatida qaraladi (uchinchi yondashuv). DA zamonaviy adabiyot yetakchilarning aql-zakovat, xarizma, qat’iyat, iroda, g‘ayrat kabi sifatlari deb ataladi. Ish natijalarini aniq nazorat qilish va qat'iy intizom samarali delegatsiyaning asosiy shartidir. Shuning uchun har qanday vazifani hal qilish uchun mas'uliyatni va buning uchun zarur vakolatni topshirishdan oldin, bo'ysunuvchilardan qanday natijalar kutish kerakligini, shuningdek, bu natijalarga qachon erishish kerakligini aniq tushunish kerak. Delegatsiyani tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini shakllantirish elementlaridan biri sifatida hisobga olib, markazlashtirish va markazsizlashtirishning maqbul nisbatlarini topish, bu jarayonni boshqaruvning quyi bo'g'inlari o'rtasida vakolat va mas'uliyatni aniq taqsimlashga olib kelishi kerak. Bu o'rta va quyi bo'g'in menejerlariga butun tashkilot samaradorligini oshiradigan qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Narxlar, mahsulotlarni ishlab chiqish, marketing va alohida tarkibiy bo'linmalar faoliyati bilan bog'liq masalalar kabi muhim qarorlar qabul qilish vakolatlarini boshqaruvning quyi bo'g'inlariga topshirish darajasi aniq va aniq belgilanishi kerak. Biroq, yuqori darajada markazlashmagan tashkilotlarda ham yuqori boshqaruv tashkilotning umumiy maqsad va vazifalarini aniqlash, strategik rejalashtirish, turli sohalarda qat'iy siyosatni shakllantirish, kasaba uyushmalari bilan jamoaviy bitimlar tuzish, moliyaviy munosabatlarni rivojlantirish kabi masalalar bo'yicha qaror qabul qilish huquqini o'zida saqlab qoladi. va firmaning buxgalteriya tizimlari. Kompaniya boshqaruvini markazsizlashtirish delegatsiyaning ma'lum tamoyillariga rioya qilish tufayli mumkin bo'ladi. Ushbu tamoyillarning mohiyati quyidagilardan iborat. Vakolatlarni topshirish kutilgan natijaga muvofiq amalga oshirilishi kerak; bo'ysunuvchi kerakli natijaga erishish uchun etarli vakolatga ega bo'lishi kerak; Vakolatlarni topshirish boshqaruv yo'nalishi bo'yicha amalga oshirilishi kerak, shunda har bir bo'ysunuvchi unga kim maxsus vakolat berganligini, kimga mas'ul ekanligini biladi;
Har bir rahbar o'z vakolatlari doirasida qarorlar qabul qiladi. Uning vakolatidan yuqori bo'lgan hamma narsa boshqaruvning eng yuqori darajalariga o'tkaziladi; Faqat vakolatlar o'tkaziladi; Yuqori mansabdor shaxs bo'ysunuvchining harakatlari uchun javobgar bo'lib qoladi. Delegatsiya san'ati yangi g'oyalarni qabul qilish, ma'lum masalalarni boshqaruvning quyi bo'g'iniga topshirishga tayyorlik, boshqaruvning quyi darajasiga ishonish qobiliyati, umumiy nazoratni amalga oshirish istagi bilan bog'liq. Vakolat berish javobgarlikdan qochishning bir usuli emas. Bu boshqaruv mehnatini taqsimlash shakli bo'lib, uning samaradorligini oshirish imkonini beradi. Delegatsiya rahbarning ishini osonlashtiradi, lekin uni yakuniy qarorlar qabul qilish mas’uliyatidan, uni yetakchi qiladigan mas’uliyatdan ozod qilmaydi. Zamonaviy nazariyalar menejerga yangisiga borishni, uni rejalashtirishni va u o'zi bilan olib keladigan narsalarni oldindan tayyorlashni tavsiya qiladi. Bu menejerga delegatsiya yordamida tashkilot ishidagi muqarrar o'zgarishlarga faol ta'sir ko'rsatishga imkon beradi. Tashkilotlar rivojlanishidagi eng muhim tendentsiya - bu eng yuqori darajada qabul qilinadigan qarorlar sonining kamayishi, tashkilotning keng qamrovli ma'lumotlarni qayta ishlash va yuzaga keladigan vaziyatlarga tezkor javob berish qobiliyatining oshishi. Bunga quyi darajalarga ko'proq vakolatlar berish, qabul qilish markazlarini harakatga keltirish orqali erishiladi boshqaruv qarorlari muammo qayerda sodir bo'ladi va ma'lumot qaerdan keladi. Ba'zi hollarda quyi darajadagi vakolatlarni kuchaytirish ham mumkin vertikal ulanishlar, chunki resurslar har bir ishlab chiqarish birligiga alohida ajratiladi, bu ko'pincha muammolarni hal qilishda boshqa birliklar haqida ma'lumotga muhtoj emas. Biroq, agar vakolatlarni quyi darajalarga o'tkazish tegishli resurslarni ta'minlamasdan amalga oshirilsa, unda rivojlanish talab etiladi. gorizontal aloqalar. Bu umumiy resurslar va ulardan qanday foydalanish mumkinligi bilan bog'liq barcha ma'lumotlarni olish uchun kerak. Ba'zi hollarda, deb ataladi norasmiy jarayonlar rasmiy ravishda ishlab chiqilgan strukturaning ish faoliyatini yaxshilash. Bu jarayonlar zarur va muqarrar. Shuning uchun ham tashkilotlarni shunday loyihalash kerakki, bu jarayonlarning o'z-o'zidan paydo bo'lishiga to'sqinlik qilmaslik va ba'zi hollarda ularning rivojlanishiga hissa qo'shish kerak.
Gorizontal bog'lanishning bir necha shakllari mavjud. Ba'zilari oddiy, tushunarli va arzon, boshqalari murakkabroq, qimmatroq va shakllantirish uchun ko'proq harakat talab etiladi. Gorizontal bog'lashning eng oddiy va arzon shakli bevosita aloqa umumiy muammo bilan shug'ullanuvchi rahbarlar o'rtasida. Agar, masalan, do'konga boradigan lavozim uchun topshiriqlarni ortig'i bilan bajardi B, keyin tomonidan vertikal tizim do'konni qabul qilish to'g'risidagi boshqaruv qarori B super samolyot yangi mahsulotlar ustaxonalar eng yuqori darajada - zavod boshqaruvida qabul qilinishi kerak. To'g'ridan-to'g'ri aloqa orqali, do'kon rahbarla va B bir-biri bilan muloqot qilish va birgalikda qarorga kelish. Agar bunday yondashuv mumkin bo'lsa, yuqorida hal qilinadigan kundalik muammolar soni sezilarli darajada kamayadi. Yuqori darajadagi menejerlar quyi darajadagi menejerlar o'rtasidagi bevosita aloqa orqali hal qilish qiyin bo'lgan muammolarga e'tibor qaratadilar. Bu ma'lumotni qayta ishlashni nazoratning past darajasiga olib keladi va do'kon rahbarlari sifatida qarorlar sifatini oshiradi va B qabul qilinayotgan qaror bilan bevosita bog'liq bo'lgan ko'proq ma'lumotlarga ega bo'lish. Biroq, bu holatda do'kon rahbarlari xavf tug'diradi va B butun tashkilot manfaatlariga mos kelmaydigan qaror qabul qilishi mumkin. Bunday holatlarning oldini olish uchun tashkilot tashkil etishi kerak Axborot tizimi, bu quyi darajadagi qabul qilingan qarorlarning oqibatlarini baholash imkonini beradi. Norasmiy muloqot amaliyotini yaxshilashning boshqa usullari ham mavjud. Ko'pgina tashkilotlar xodimlarning bir bo'limdan boshqasiga gorizontal o'tishlarini amalga oshiradilar. Ushbu amaliyot odatda xodimlarni rivojlantirish dasturining bir qismidir. Bunday o'tishlar xodimlarga turli bo'limlarda tajriba orttirish va boshqa bo'limlardagi hamkasblar bilan aloqa o'rnatish imkonini beradi. Bu norasmiy aloqa vositalari - telefon suhbatlari, shaxsiy aloqalar va uchrashuvlardan tez foydalanishga yordam beradi. Bunday tajribaga ega bo'lmagan ishchilar ko'pincha yozma hujjatlardan foydalanadilar. Xodimlarning gorizontal ravishda o'tishi aloqani yaxshilaydi va yanada samarali aloqalarni osonlashtiradi, bu ularni kamroq rasmiy qiladi. Shu bilan birga, ushbu aloqalar natijasida olingan ma'lumotlar eskirib qolmasligi uchun xodimlarni o'zaro bog'liq bo'linmalarga o'tkazish tez-tez va muntazam ravishda amalga oshirilishi kerakligini hisobga olish kerak. Agar ikki bo'lim o'rtasidagi aloqalar soni ortib borayotgan bo'lsa, u holda bo'limlar o'rtasida aloqa o'rnatish uchun maxsus ishchilarni tayinlash maqsadga muvofiqdir. Integratsiya mexanizmi kabi to'g'ridan-to'g'ri aloqalar har doim ham qo'llanilmaydi. Ular hollarda qo'llaniladi umumiy ish ikkita bo'linma yoki ikkita funktsiya ishtirok etadi. Muammoni hal qilish ko'proq bo'limlarni jalb qilishni talab qilganda, to'g'ridan-to'g'ri aloqalar birgalikda qaror qabul qilish imkoniyatini bermaydi. Ushbu muammolar odatda boshqaruv ierarxiyasining yuqori darajasida hal qilinadi. Ma'lumki, bunday holatlar tez-tez uchraydi.
|
|
Bosh sahifa
Aloqalar
Bosh sahifa
O’zbekiston respublikasi oliy ta’lim, fan va innovatsiyalar vazirligi namangan muhandislik-qurilish instituti «Axborot tizimlari va texnaligiyalari»
|
