|
O’zbekiston respublikasi oliy ta’lim, fan va innovatsiyalar vazirligi namangan muhandislik-qurilish instituti «Axborot tizimlari va texnaligiyalari»
|
| bet | 8/12 | | Sana | 27.05.2024 | | Hajmi | 0,68 Mb. | | #254711 |
Bog'liq gulchehra yangi Boshqaruvni markazsizlashtirish
Markazsizlashtirish bir qator asosiy qarorlar uchun huquq va mas’uliyatni boshqaruvning quyi bo‘g‘inlariga o‘tkazish yoki berishdir.
Bu jarayonlarni osonlashtiradi, tashabbusni rag'batlantiradi, boshqaruvning quyi bo'g'inlari xodimlarining salohiyatini to'liqroq ochib beradi va boshqaruv samaradorligini, tashkilotning yangi sharoitlarga moslashishini oshiradi. Oddiy ishchi, agar unga hech bo'lmaganda vaziyatni haqiqiy nazorat qilishning minimal darajasi berilsa, ikki baravar energiya bilan vazifani bajaradi. Agar boshqaruv ierarxiyasining quyi bo‘g‘inlarida oqilona va muhim qarorlar qabul qilinsa va bu qarorlar rahbariyat tomonidan muvofiqlashtirish va tasdiqlashni talab qilmasa, markazsizlashtirish samarali hisoblanadi. Hududiy tarqoqlik bilan ko'plab boshqaruv funktsiyalarini markazsizlashtirish muqarrar tarkibiy bo'linmalar korxonalar (tarkibiy bo'linmalarning filiallari, bo'limlari) yoki kerak bo'lganda ixtisoslashuv (tadqiqot institutlari, konstruktorlik byurolari, katta hajmli markaziy ombor) yuklash va tushirish ishlar va boshqalar). Markazsizlashtirishning salbiy tomonlari ko'pincha nizolarga olib keladigan qismlarning paydo bo'lishi, izolyatsiyasi, nazoratning zaiflashishi va harakatlarda birlikdir. Boshqaruvni markazsizlashtirish boshqariladigan jarayonni anarxiya va tartibsizlikka olib borishning xavfli tendentsiyasiga ega. Tajribali menejerlar ko'pincha va asosli ravishda boshqariladigan tizim ustidan nazoratni yo'qotishdan qo'rqishadi, zaiflar esa vakolatli shaxs paydo bo'lishidan qo'rqishadi. norasmiy rahbar kim o'z xo'jayiniga soya sola oladi, uning hokimiyatiga putur etkazadi. Markazsizlashtirish paytida o'z vakolatlarini ijrochiga topshirish yoki nutq so'zlash orqali umumiy yig'ilish, rahbar ko'pincha bevosita boshliqlarning aniq savollariga javob bera olmaydi. Masalan, hisobot davrida mutaxassisliklar bo'yicha kadrlar almashinuvi qanday, qanday ishlab chiqarish jarayoni turli profilli mexanizatorlar, qanday ehtiyot qismlar kerak, qanday qo'shimcha uskunalar kerak. Bu savollarga javobni vakolatli deputatlar juda yaxshi bilishadi. Menejerning o'zi bu va boshqa yuzlab kichik ishlab chiqarish savollariga javoblarni bilishi kerakmi? Markazlashtirish va markazsizlashtirish o'rtasida tanlash muammosi juda qiyin, chunki Qaror tashkilotning barcha tuzilmalarini belgilaydi. Boshqaruv qarorlariga quyidagi omillar ta'sir qiladi:
tashkilot hajmi;
biznes turi (tadbirkorlik);
tovarlar sifati;
mehnat taqsimoti darajasi;
tashkilot qismlarining mustaqillikka intilishi;
kapital va moliyaviy manfaatlarni o'z ulushlari bilan taqsimlash;
tashkiliy madaniyat;
monopoliyadan chiqarish, soliqqa tortish va boshqalar sohasidagi davlat siyosati.
Boshqaruv nazariyasi aniq, aniq tavsiyalar beradi: menejer barcha tashkiliy va ma'muriy hokimiyatni o'z qo'liga olishi va o'z vakolatlarining muhim qismini tajribali deputatlarga, o'z sohasidagi mutaxassislarga topshirishi kerak. Shu bilan birga, agar ular o'z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarsalar, kichik vasiylik, doimiy nazorat bilan ularning ishiga aralashmang. Va faqat rejalashtirilgan ishning buzilishi aniq tahdidi yoki ijrochining egallab turgan lavozimiga aniq nomuvofiq bo'lgan taqdirda, menejer ijrochini almashtirishgacha to'liq quvvatdan foydalangan holda qotib qolgan tarkibiy bo'linmaning ishiga aralashishga majburdir.
Bunday holat kamdan-kam hollarda, agar barcha tarkibiy bo'linmalar nosozliklarsiz ishlasa, rejalar amalga oshirilsa, moddiy-texnik ta'minotning aniq tizimi yo'lga qo'yilgan, jamoa ishi asosli ravishda rag'batlantirilgan va menejer ishsiz qolgan.
Bunda yetakchi haqiqiy iste’dod egasi, zo‘r tashkilotchidir. Va baribir, u bo'sh qolmaydi, chunki istiqbolli narsalarni hal qilish kerak, strategik maqsadlar, yangi ishlab chiqarish aloqalarini o'rnatish, ishlab chiqarish organizmini yanada takomillashtirish, korxonani rivojlantirish masalalari ustida ishlash. “Yaxshi boshqaruv markazlashtirish va markazsizlashtirishning uyg‘unlashuviga asoslanadi”, deydi “General Motors” rahbari A.Sloan.
Tashkiliy tuzilma uzoq muddatli dastur va tashkilotning asosiy maqsadlari to'plamini aks ettirishi kerak, chunki maqsadlarga erishish birgalikdagi faoliyatning asosi hisoblanadi. Tashkiliy tuzilma mehnat va resurslarning minimal xarajati bilan jamoa tomonidan belgilangan maqsadlarga erishishga hissa qo'shgandagina samarali bo'ladi. Shuni ta'kidlash kerakki, maqsadlarga erishish nafaqat ishlab chiqarish muammolarini samarali hal qilish va natijada adolatli ish haqi, balki motivatsiyaning boshqa usullari: muammolarni hal qilishda ishtirok etish, ishning obro'si va martaba o'sishiga ishonchdir. Muayyan vaqt uchun maqbul tuzilmani izlash ko'pincha jiddiy xatolar bilan birga keladi: rahbarlarning nazorat qilish me'yoridan oshib ketish, noto'g'ri tanlangan boshqaruv uslubi, tarkibiy bo'linmalarni o'xshash profillar (yagona ofis yoki qo'shma idora) bilan birlashtirish orqali tejashga erishishga urinish. nusxa ko'chirish uskunalari va boshqalar). Asosiy qonun bilan belgilanadigan mehnat jamoasida kuchlar muvozanatiga erishish va uni saqlash katta ahamiyatga ega: kuchli A shaxsining B shaxsiga ta'sir qilish darajasi B shaxsining unga bog'liqlik darajasiga teng. shaxs A. Rahbarning kuchini oshirish faqat xodimlarning menejerga qaramligini oshirish bilan mumkin. Aksincha, bo'ysunuvchilarning rahbar ustidan hokimiyatini oshirish faqat menejerning xodimlarga qaramligini oshirish bilan mumkin. Agar rahbarning qo'l ostidagilar ustidan hokimiyati qo'l ostidagilarning rahbarga nisbatan kuchidan katta bo'lsa, kuchlar muvozanati buziladi, muammolar paydo bo'ladi, nizolar pishib etiladi. Optimallashtirish printsipi qo'llaniladigan optimallik mezonlari va mavjud cheklovlar tizimidan qat'i nazar, har qanday tashkiliy tuzilmaning asosini tashkil qiladi. Amalda esa to'liq markazlashgan yoki markazlashmagan tashkilotlar mavjud emas. Bunday tashkilotlar faqat ma'lum bir kontinuumning chegara nuqtalarini ifodalaydi, ular orasida amalda uchraydigan barcha turdagi tuzilmalar yotadi. Markazlashtirish darajasi muhim qarorlar qabul qilish uchun zarur bo'lgan vakolatlarning katta qismi (agar hammasi bo'lmasa ham) boshqaruvning yuqori darajasida qoladigan tashkilotdan, bu huquq va vakolatlarning katta qismi boshqaruvning quyi bo'g'inlariga berilgan tashkilotgacha farq qiladi. Farqi faqat huquq va vakolatlarni topshirishning nisbiy darajasida. Shuning uchun har qanday tashkilotni faqat boshqa tashkilotlar bilan solishtirganda yoki o'zi bilan taqqoslaganda, lekin boshqa davrlarda markazlashtirilgan yoki markazlashtirilmagan deb atash mumkin. Masalan, IBM nisbatan markazlashgan boshqaruv tuzilmasiga ega, ammo markazlashtirilmagan tuzilmalardan foydalanishni kengaytirmoqda. Masalan, Evropada IBM o'zining barcha filiallari va bo'limlarini beshta iqtisodiy markazga ajratdi. Ushbu markazlarning rahbarlariga bo'limlarning eng muhim iqtisodiy ko'rsatkichlarini belgilovchi qarorlar qabul qilish uchun juda katta huquqlar berilgan. Ushbu tashkilotning boshqalar bilan solishtirganda qanday markazlashtirilganligini tushunish uchun siz quyidagi xususiyatlarni aniqlashingiz mumkin.
1. Boshqaruvning quyi bo'g'inlarida qabul qilingan qarorlar soni, quyi rahbarlar tomonidan qabul qilinadigan qarorlar soni qanchalik ko'p bo'lsa, markazsizlashtirish darajasi shunchalik yuqori bo'ladi.
2. Quyi bosqichlarda qabul qilingan qarorlarning ahamiyati. Markazlashtirilmagan tashkilotda o'rta va quyi bo'g'indagi menejerlar muhim materiallar va xarajatlar bilan bog'liq qarorlar qabul qilishlari mumkin mehnat resurslari yoki tashkilotning yangi yo'nalishdagi yo'nalishi.
3. Quyi bosqichlarda qabul qilingan qarorlarning oqibatlari. Agar quyi va o'rta menejerlar bir nechta funktsiyalarga ta'sir qiladigan qarorlar qabul qilishlari mumkin bo'lsa, unda tashkilot markazlashtirilmagan ko'rinadi.
4. Bo'ysunuvchilarning ishini nazorat qilish miqdori. Yuqori darajada markazlashtirilmagan tashkilotda yuqori rahbariyat o'z qo'l ostidagilarning kundalik qarorlarini kamdan-kam hollarda ko'rib chiqadi, bu qarorlarning barchasi to'g'ri degan taxmin bilan. Boshqaruv harakatlarini baholash erishilgan umumiy natijalar, xususan, tashkilotning rentabellik darajasi va o'sishi asosida amalga oshiriladi.
Xuddi shu tashkilot ichida ba'zi bo'limlar boshqalarga qaraganda ko'proq markazlashtirilgan bo'lishi mumkin. Do'kon menejerlari va McDonald's restoranlari kabi afzal ko'rgan ijarachilar o'z xodimlari haqida qaror qabul qilish uchun deyarli cheksiz vakolatga va qanday mahsulotlarni sotib olishlarini tanlash huquqiga ega. Bu firmada yangi restoran va doʻkonlarni joylashtirish toʻgʻrisidagi qarorlar oʻrta boʻgʻinda, narxlar darajasini va yangi mahsulotlarni chiqarishni belgilovchi qarorlar esa faqat yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinadi. Tashkilotni markazlashtirish yoki markazsizlashtirishning u yoki bu darajasi haqida gapiradigan bo'lsak, biz yuqori rahbariyat tomonidan narxlarni belgilash, mahsulotni ishlab chiqish, marketing kabi sohalarda muhim qarorlar qabul qilish uchun ularning vakolatlarini quyi bo'g'inlarga topshirish darajasini aniqlaymiz. alohida tarkibiy bo'linmalarning ishlashi. . Hatto yuqori darajada markazlashmagan tashkilotlarda ham yuqori boshqaruv tashkilotning umumiy maqsad va vazifalarini aniqlash, strategik rejalashtirish, turli sohalarda qat'iy siyosatni shakllantirish, kasaba uyushmalari bilan jamoaviy bitimlar tuzish, moliyaviy va moliyaviy munosabatlarni rivojlantirish kabi masalalar bo'yicha qaror qabul qilish huquqini o'zida saqlab qoladi. firmaning buxgalteriya hisobi tizimi. Shubhasiz, biron bir bo'lim rahbariyatiga butun tashkilot qanday ishlashi kerakligi haqida buyruq berish ahmoqlik bo'lardi. Shunga o'xshash sabablarga ko'ra, yuqori boshqaruv o'zlarining muhim bo'linmalarining xarajatlari va strategik rejalari ustidan nazoratni saqlab turishi kerak. General Dynamics katta yo'qotishlarga duch keldi, chunki boshqaruv tuzilmasini jiddiy markazsizlashtirish davrida ushbu muammolarni hal qilish vakolati yuqori boshqaruvga qolmagan. Yuqori darajada markazlashtirilmagan tuzilmalarga ega bo'lgan tashkilotlarda qarorlar qabul qilish vakolati o'rta bo'g'inga berilishi kerak bo'lsa-da, yirik firmalarda eng muhim qarorlar hali ham hech bo'lmaganda bo'lim rahbariyati darajasida juda yuqori lavozimdagi xodimlar tomonidan qabul qilinadi. Yirik firmalarda markazsizlashtirishning bu shakli federal markazsizlashtirish deb ataladi.Birinchi jahon urushidan ko'p o'tmay, General Motors, DuPont, Sears va Standard Oil of New Jersey kabi firmalar funktsional markazlashtirilgan tuzilmalar tomonidan yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarning jiddiyligini tan oldilar. Bu firmalar o‘z mahsulot turlarini kengaytirib, yangi biznes yo‘nalishlariga kirib, xalqaro bozorlarga kirib borar ekan, yuqori rahbariyat ular qabul qilishi kerak bo‘lgan qarorlar soni va murakkabligi ularning imkoniyatlaridan oshib ketishini tushunadi. Ushbu firmalarning rahbariyati tashkilotning yanada o'sishi va rivojlanishini ta'minlash uchun boshqaruvning ierarxik darajalariga ba'zi muhim vakolatlarni topshirish kerak degan xulosaga keldi. Shunday qilib, bu tashkilotlar markazlashmagan boshqaruv tuzilmasi tomon o'ta boshladilar. Biroq, markazlashmagan tuzilmani amalga oshirgan barcha firmalar bu yo'nalishda harakat qilishda davom etmadilar. Masalan, 1976 yilda markazsizlashtirishning kashshoflaridan biri bo'lgan Sears o'z tuzilmasini katta markazlashtirishga qarab qayta tashkil qila boshladi, bu esa rentabellikning pasayishi bilan bog'liq edi. Sears rahbariyati ushbu yondashuv xarajatlarni yaxshiroq nazorat qilish va yetkazib beruvchilar bilan muzokaralarda Sears hajmi va xarid qobiliyatining kuchli tomonlaridan yaxshiroq foydalanish imkonini beradi, degan xulosaga keldi. Ko'pgina yirik Amerika korporatsiyalari markazlashmagan tashkilotga ega. Ular umumiy tuzilishi federal markazsizlashtirish tamoyiliga asoslanadi, bunda eng muhim bo'limlarning rahbarlari o'zlari ishlab chiqaradigan mahsulotlar bilan bog'liq bo'lgan hamma narsada deyarli to'liq avtonom harakat qilishlari mumkin. Biroq, hatto markazsizlashtirishning eng qizg'in tarafdorlari ham bu har qanday vaziyat uchun yagona vosita emasligini tan olishadi. Markazlashtirish ham, markazsizlashtirish ham o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega, ularning nisbati tashqi va ichki o'zgaruvchilar bilan belgilanadi. Ba'zi tashkilotlarda yuqori darajadagi menejerlar barcha qarorlarni qabul qiladilar, quyi darajadagi menejerlar esa faqat o'z ko'rsatmalarini bajaradilar. Boshqa tashkilotlarda qaror qabul qilish jarayoni qarorlar qabul qilinadigan muayyan masalalar bilan chambarchas bog'liq bo'lgan menejerlarga o'tadi. Birinchi holat markazlashtirish, ikkinchisi markazsizlashtirish deb nomlanadi. Muddati "markazlashtirish" faqat rasmiy hokimiyat bilan, ya'ni tashkilotdagi ma'lum bir shaxsga tegishli bo'lgan huquqlar bilan bog'liq bo'lgan qarorlar qabul qilishning bir qo'lda kontsentratsiyasi darajasini bildiradi. Tashkilot qanchalik katta bo'lsa, u shunchalik murakkab qarorlar qabul qiladi. Ko'pgina firmalar raqobatchilarning xatti-harakatlari, o'zgaruvchan mijozlar ehtiyojlari, iste'molchilar yoki xodimlarning shikoyatlari bilan bog'liq holda tezkor qarorlar qabul qilish zarurati bilan duch kelishadi. Qaror qabul qilish tezligi juda muhim bo'lsa, ma'lum bir narsaga murojaat qilish kerak markazsizlashtirish. Biroq markazsizlashtirish nazoratni bekor qilishni anglatmaydi. Nazorat shunchalik samarali bo'lishi kerakki, markazlashmagan harakatlar to'g'ri baholanishi mumkin. Markazlashtirilgan tashkilotlarning mohiyati qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayonlarini ajratishdan iborat: yuqori menejerlar qarorlar qabul qiladilar, o'rta bo'g'in menejerlari ularni bog'laydi va muvofiqlashtiradi, xodimlar ularni amalga oshiradilar. Qiyosiy tahlil faoliyati “buyruqbozlik va nazorat” tamoyillariga asoslangan markazlashgan tashkilotlar, qoida tariqasida, qimmatga tushishini ko‘rsatadi. Ular bozor o'zgarishlariga sekin moslashadi va mijozlarning o'zgaruvchan ehtiyojlariga yomon javob beradi, ijodkorlik va raqobat muhitida samarali faoliyat yuritish tashabbusi bilan cheklangan. Operatsion sharoitlari va strategiyasini belgilovchi omillar zamonaviy tashkilot o'tmishdagilardan butunlay farq qiladi. Yakuniy mahsulotlar bozorlaridagi o'zgarishlar firmadan tezkor va maqsadli javobni talab qiladi. Ilmiy ko'p va chiqarish hajmi va ahamiyati yuqori texnologiyali mahsulotlar. Elektron kompyuterlar va telekommunikatsiya vositalaridan foydalangan holda ma'lumotlarni qabul qilish, qayta ishlash va uzatishning texnologik imkoniyatlari boshqaruvni yo'qotmasdan qarorlar qabul qilishni ("buyruqlar") tarqatish imkonini berdi. Zamonaviy ishchilar yaxshi ma'lumotga ega va ko'proq ishtirok etishni talab qiladi ijodiy ish va ikkinchisining xilma-xilligi. Firma strategiyasi borgan sari narxlar va ishlab chiqarish hajmiga asoslangan raqobat sharoitidan uzoqlashib, iste'molchilar uchun qiymatni oshirish maqsadlariga o'tmoqda. Raqobat pozitsiyasi firmalar xodimlarning malakasiga, mijozlarga ko'rsatilayotgan xizmatlarning samaradorligi, o'ziga xosligi va darajasiga bog'liq. Shu bilan birga, tadbirkorlik sub’ektlari “buyruqbozlik va nazorat” tamoyillari ularning raqobatbardoshligining pasayishiga olib kelishi bilan duch kelmoqda. Ular yangi to'plam bilan almashtiriladi tashkiliy tamoyillar yaratishga qaratilgan tadbirkorlik tashkilotlari bu erda barcha darajadagi xodimlar mijozlar ehtiyojini qondirishga qaratilgan. Bunday tashkilotlarda an'anaviy ierarxik boshqaruv tuzilmasi endi yagona yoki ustun emas. Vazifalariga muvofiq, tashkilot a'zolari jamoalarga birlashtiriladi, o'zaro mashg'ulotlar o'tkazadilar va ta'minlaydilar tijorat ma'lumotlari, ularga bir nechta funktsiyalarni bajarish va mijozlarning o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezda javob berish qobiliyatini berish. Faoliyat samaradorligini oshirishning o'ziga xos muammolarini hal qiladigan bunday jamoalarni shakllantirish, oqilona tuzilgan boshqaruv ierarxiyasi saqlanib qolgan bo'lsa ham, istisno emas, balki odatiy holdir. Guruh muammolarini hal qilish, mahsulot innovatsion sa'y-harakatlari va boshqalar kabi jarayonlar xususiyatlarni birlashtirish uchun sharoit yaratadi va tuzilmalarni o'zgaruvchan mijozlar ehtiyojlariga muntazam ravishda moslashtirish uchun asos yaratadi. Muhim ko'rsatmalar yuqoridan tushadigan va ko'rsatmalardan chetga chiqish jazolanishi mumkin bo'lgan asosiy stereotiplarni rad etish muhim ahamiyatga ega. Tashkilotning har bir a'zosi guruh ishining maqsadlariga erishish, muammolarni hal qilish va tavakkal qilishga intilishi kerak. Tashkilotlarni ushbu yo'nalishda qayta qurish nazorat bo'linmalarini "pastdan yuqoriga" va tashkiliy tashabbuslarni - "yuqoridan pastga" qayta loyihalash orqali mumkin. Markazsizlashtirish bunday tashkilotni talab qiladi boshqaruv faoliyati Bu murakkab va tezkor qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Boshqaruv tuzilmalarida markazsizlashtirish tajribasini tahlil qilish bunday tashkiliy qayta qurishning bir qator afzalliklarini ochib beradi. Birinchidan, markazsizlashtirish natijasida qarorlar qabul qilish uchun vakolatlari va mas'uliyati ortib borayotgan menejerlarning kasbiy mahorati rivojlanmoqda. Ikkinchidan, markazlashtirilmagan tuzilma tashkilotda raqobatning kuchayishiga olib keladi, menejerlarni raqobat muhitini yaratishga undaydi. Uchinchidan, markazlashtirilmagan tashkilot modelida menejer muammolarni hal qilishda shaxsiy hissasini aniqlashda ko'proq avtonomiyadan foydalanishi mumkin. Harakat erkinligining kengayishi boshqaruv ishining ijodiy xarakterini oshirishga, kompaniya rivojlanishiga hissa qo'shish istagiga olib keladi. Markazsizlashtirish jarayoni muayyan tashkiliy va iqtisodiy chora-tadbirlarni, shu jumladan xarajatlarni amalga oshirishni talab qiladi. Xususan, menejerlarni tayyorlash dasturlarini ishlab chiqish va amalga oshirish, markazlashtirilgan tuzilmalarda ishlashning hukmron bo'lgan stereotiplari va ishchilarning o'zgarishlarga qarshiligini bartaraf etish zarur. Tizimlar o'zgarmoqda buxgalteriya hisobi va hisobot berish, bu esa ma'muriy xarajatlarning oshishiga olib keladi. Tashkilotlarda qarorlar qabul qilishning quyi oqimi sifatida qaraladigan markazsizlashtirishning yuqori darajasi quyidagilarni ko'rsatadi: Boshqaruv ierarxiyasining quyi bo'g'inlarida ko'proq qarorlar qabul qilinadi;
Quyi darajadagi qabul qilingan qarorlar muhimroqdir; Har xil tashkiliy funktsiyalar quyi bo'g'inlarda qabul qilingan qarorlar ko'proq ta'sir qiladi; Boshqaruv xodimlari tomonidan qabul qilinadigan qarorlar ustidan markazlashtirilgan nazorat hajmi kamayadi. Bunday yondashuv alohida bo'linmalarda qaror qabul qilishda avtonomiyaning kuchayishiga olib keladi, markazlashtirilgan nazorat doirasini qisqartiradi. Bu bo'linmalarning rentabelligi uchun mas'uliyatini oshiradi. Ushbu bo'linmalar asosiy kompaniya tarkibiga kiruvchi nisbatan avtonom, o'zini o'zi moliyalashtiradigan kichik kompaniyalardir. Taqqoslash har xil turlari tashkiliy tuzilmalar shuni ko'rsatadiki, nazorat darajasi kamroq va ko'proq nazoratga ega bo'lgan tashkilotlar markazlashtirilgan piramidal tuzilmalarga qaraganda ancha moslashuvchan va dinamikdir. Nazoratning keng qamrovi vakolatlarni pasaytirishga, boshqaruvni markazsizlashtirishga yordam beradi. Kommunikatsiyalar tarmog'ini qisqartirish, boshqaruv darajalari o'rtasidagi ma'muriy masofani qisqartirish uchun professional darajada tayyorlangan menejerlar faoliyati uchun sharoitlar yaratilmoqda. Tajriba shuni ko'rsatadiki, tarqaldi axborot texnologiyalari menejmentda tobora kuchayib borayotgan raqobat muhitida strategik va marketing funktsiyalarining ortib borayotgan roli ba'zi hollarda tadqiqot operatorlari va yangi mutaxassisliklarning boshqa xodimlari qaror qabul qilishda tobora ko'proq ishtirok etishiga olib keladi. Yuqori menejerlarning strategik funktsiyalari va o'rta bo'g'in menejerlarining joriy funktsiyalari o'rtasida farq mavjud. Boshqaruvni tashkil etishning piramidal va tekis tizimlari o'rtasidagi farqlar ko'rsatilgan. Agar piramidal tizim ostida boshqaruv jarayoni strukturaning ko'plab vertikal darajalariga cho'zilgan bo'lsa va bu darajalar soni, mohiyatiga ko'ra, cheklanmagan bo'lsa. keyin tekis tuzilish bilan vertikal bog'lanishlarning shartsiz qisqarishi tufayli nazorat oralig'i kengayadi. Maksimal markazsizlashtirishga ega tekis tashkiliy tuzilma xodimlarning bo'limlarning ichki imkoniyatlaridan foydalanishga yo'naltirilganligini, xodimlarning tashabbuskorligi va mustaqil ravishda qaror qabul qilish qobiliyatini rivojlantiradi. Boshqaruvni tashkil etish tizimlari: a - piramidal; b - tekis
Ko'pincha, mumkin bo'lgan tashkiliy tuzilmaning variantlaridan biri sifatida, futbol to'pi qo'ng'iroqning tepasida muvozanatlash . Ushbu shakl boshqaruvning o'rta bo'g'inining yo'qolishi va keyinchalik tashkiliy tuzilmaning moslashishi, kompyuter texnologiyalari va rasmiy usullar sohasidagi mutaxassislarning tashkilotning yuqori pog'onasiga ko'tarilishi natijasida paydo bo'ladi, deb ishoniladi.
|
|
Bosh sahifa
Aloqalar
Bosh sahifa
O’zbekiston respublikasi oliy ta’lim, fan va innovatsiyalar vazirligi namangan muhandislik-qurilish instituti «Axborot tizimlari va texnaligiyalari»
|
