|
-chizma. Personalni boshqarish modeli
|
| bet | 10/12 | | Sana | 11.02.2024 | | Hajmi | 1,03 Mb. | | #154726 |
Bog'liq Jizzax politexnika instituti (1)2-chizma. Personalni boshqarish modeli
4 .Inson resurslarini boshqarish bosqichlari Yirik tashkilotlarda mehnat resurslariga umumiy rahbarlik mas’uliyati kadrlar bo‘limining malakali xodimlariga yuklatilgan bo‘lib, u odatda shtab xizmatlari tarkibiga kiradi. Bu mutaxassislar tashkilot maqsadlarini amalga oshirishga yordam berishi uchun, ular faqat o‘z sohalarini emas, balki quyi bo‘g‘in rahbarlarining ehtiyojlarini ham bilishlari zarur. Shu bilan birga bu rahbarlar mehnat resurslarini boshqarish xususiyatlarini, uning mexanizmi, imkoniyatlari va kamchiliklarini tushunmasa, kadrlar mutaxassislari xizmatlaridan umumli foydalana olmaydilar. Shuning uchun barcha rahbarlar insonlarni boshqarish usullari va metodlarini bilishi va tushunishi muhim. Inson resurslarini boshqarish tizimi quyidagi bosqichlarni o‘z ichiga oladi: 1. Resurslarni rejalashtirish: inson resurslariga kelgusi ehtiyojlarni qondirish rejasini ishlab chiqish.
2. Personalni to‘plash: barcha lavozimlar bo‘yicha potentsial nomzodlar rezervini tashkil etish.
3. Tanlash: ish joylariga nomzodlarni baholash va rezervdan eng yaxshilarini tanlash.
4. Ish haqi va imtiyozlarni aniqlash: xizmatchilarni jalb qilish, yollash va saqlab qolish maqsadida ish haqi va imtiyozlar tarkibini ishlab chiqish.
5. Kasbga yo‘naltirish va moslashuv: yollangan ishchilarni tashkilot va uning bo‘linmalari bilan tanishtirish, ishchida undan nima kutilayotganligi haqida tushuncha hosil qilish va qanday mehnat yaxshi baholanishini tushuntirish.
6. O‘qitish: ishni samarali bajarish uchun kerakli mehnat ko‘nikmalarini o‘rgatish uchun dasturlar ishlab chiqish.
Inson resurslarini boshqarishning etti asosiy ko‘rinishi Mehnat haqiga xarajatlarni kamaytirib boshqarish, ko’pchilik boshqaruvchilar qiziqishini uyg‘otdi. Bu inson resurslarini boshqarishda “og‘ir” masalaning vujudga kelishiga turtki bo‘ldi. Insonlarni boshqarishda ish haqidan boshqa yanada samarali usullar mavjud, ammo shuni ta’kidlash zarurki, G‘arbda tor huquqiy va tashkiliy doiralar sababli ish beruvchilarning manyovr imkoniyatlari cheklangan. Xodimlarni ishdan bo‘shatish yuqori huquqiy va moliyaviy xarajatlarga olib kelishi mumkin. Xodimlarni yo‘qotish mehnatni intensiflashtirishdan texnologiyani identiflashtirish o‘tishning natijasiga aylandi.
Parallel ravishda Angliya hukumati qonunchilikka o‘zgartirish kiritib, kasaba uyushmalarning ish beruvchilarga qarshilik ko‘rsatish imkoniyatlarini cheklab qo‘ydi. Hukumat shuningdek bozorni yagona tartiblashtiruvchi sifatida qabul qildi, hayotning ko‘p sohalariga davlatning aralashuvini minimumgacha qisqartirdi. Hozirgi davr adabiyotida xarajatlarni kamaytirish bo‘yicha inson resurslarini boshqarishga mos keluvchi eng qiziqarli model mavjud. Bu Atkinson ishlab chiqqan (1984) “egiluvchan firma Model-1”dir. Unga ko‘ra har bir korxonada xodimlarni ikki guruhga: “yadro” va “periferiya”ga bo‘lish orqali egiluvchanlikning uchta shakli (funktsional, miqdoriy va moliyaviy) kuchaytiriladi. Yadro kompaniyaga xos professional xususiyatlarga ega yoki ishchi kuchi bozoridan topish qiyin bo‘lgan xodimlardan tarkib topadi. Bularga uzoq muddatli ish taklif qilinadi, biroq bozor sharoitlari o‘zgargan holda ular qayta o‘qib chiqishlari zarur. Periferiya xodimlariga taklif qilinadigan ish uning saqlanishi uchun maxsus kafolatlarga ega emas. Ularga qisqa muddatli yoki shartnoma asosidagi qisman bandlik taklif qilinib, bu bozor sharoiti yomonlashganda xodimlar sonini qiyinchiliksiz kamaytirishga imkon beradi. Bunday kishilar odatda past darajadagi professional sifatlarga ega va ularni tashqi ishchi kuchi bozoridan topish oson7 . Bu model chuqur tanqid qilinganligiga qaramay, faqat ish haqini o‘zgartirish masalasiga qiziquvchi tashkilotlar uchun katta qiziqish uyg‘otmoqda. 2. Xodimlarni - maksimallashtirish zarur bo‘lgan resurs. Ko‘p firmalarda, ayniqsa, bozorda etakchilik uchun kurashishga majbur bo‘lgan fIRBalarda xodimlar va bozorni anglash o‘zgardi. Ular raqobat sharoitida bozorda ustunlik qilish kam darajada ishlab chiqarish xarajatlariga, ko‘p darajada mahsulotni differentsiatsiyalashga, yangilik kiritish va bozordagi o‘zgarishlarga reaktsiya tezligiga bog‘liqligini tushundi. Mahsulot tannarxi hisobiga asoslangan raqobat bozor o‘zgarishlariga tez moslashish qobiliyatiga asoslangan raqobatga yon bosa boshladi. Shunday fikrga kelindiki, agar kompaniya kimningdir boshqarish tizimidan nusxa ko‘chirib ustunliklarga erishgan bo‘lsa, demak, boshqa firmalar ham undan nusxa olishlari mumkin va ustunlik bunda yo‘qoladi. Shuningdek, beqaror iqtisodiy sharoitlarda bozorda uzoq muddatli ustunlikning yagona manbai o‘z xodimlarining qobiliyatlarini bilish hisoblanadi. Amerikada ayrim elektronikaga ixtisoslashgan (Hewlett Packart, IBM) etakchi kompaniyalarda inson resurslarini boshqarish amaliyotiga katta e’tibor qaratildi. Bu erda ishchilar mehnat birligi sifatida emas, balki kompaniya salohiyati va innovatsiyalar manbai sifatida qaraladi. Bunday kompaniyalarda boshqarish uslubi va personalga munosabat sinchiklab o‘rganildi. Ular ommaviy bozor va ommaviy ishlab chiqarish bilan bog‘langan xodimlarning yuqori “chetlatilganlik” darajasidan birmuncha farq qiladi. Bu ommaviy ishlab chiqarish o‘rnini tez o‘zgarayotgan bozorda raqobat qilishga imkon beruvchi egiluvchan shakllar bosishi kerakligi haqidagi xulosani chiqarishga asos bo‘ldi.
XULOSA
Xalqaro firmada inson resurslarini boshqarish xususiyatlari xorijiy filiallarning kadrlar siyosati bilan bog’liq. Xalqaro korporatsiyalarda inson resurslarini boshqarish bo’yicha turli xil yondashuvlarning mavjud bo’lishiga qaramay, ularning aksariyat qismi belgilangan maqsadlarga erishish hamda chet elda korxonaning iqtisodiy rivojlanishi uchun yuqori malakali xodimlar muhim ahamiyatga egaligini e’tirof etadi.
Kompaniya shtatini to’ldirish jarayonida malakali mutaxassislarga bo’lgan ehtiyojni hisobga olmaslik aslo mumkin emas. Har bir firma o’z ishini yuqori darajada bajarish hamda malakasini oshirish layoqatiga ega bo’lgan kadrlar va yollanma xodimlarga bo’lgan ehtiyojni aniqlashdan boshlashi zarur.
Xalqaro miqyosda inson resurslarini boshqarish mamlakat ichkarisida inson resurslarni boshqarishdan katta farqlanadi.
Xorijiy korxonalarni boshqarish shakllari ko’proq ish beruvchining qaysi mamlakatda biznes bilan shug’ullanayotganligi hamda inson qaerda faoliyat olib bormoqchi ekanligiga bog’liqdir. Kompaniyaning xorijdagi filialining rahbari mustaqil ishlay olish qobiliyatiga ega bo’lishi kerak, chunki chet eldagi ko’pgina vazifalar xarajatlarni qisqartirish maqsadida bekor qilingan.
Xalqaro firmalar boshqaruv xodimlarini odatda mahalliy fuqarolar va ekspatriantlar (xorijdan kelgan kadrlar)ga bo’lishadi. Ekspatriantlar o’z navbatida kelib chiqish mamlakati fuqarolariga va uchinchi davlat fuqarolariga bo’linadi.
Firmalar uchun ekspatriantlar tanlab olishda faqat texnik bilimdonlik mezoniga e’tibor bermasdan, yangi madaniyatga moslashuvchanlik qobiliyatining uch tomonini, ya’ni o’zini saqlash, mahalliy kadrlar bilan qoniqarli munosabatlarni tashkil qilish, bilim olish qobiliyatini hisobga olish zarur.
Uzoq muddatli xizmat safaridan qaytgandan so’ng asosan uch xil muammo paydo bo’ladi: shaxsiy moliyaviy ahvol, korporatsiyadagi o’zgargan sharoitlarga qayta moslashish, o’z mamlakatidagi hayotga moslashish.
Chet davlatlarda ishlab chiqarishni yo’lga qo’yayotgan kompaniyalar mehnat bozoridagi farqlarni hisobga olishi zarur. Xodimlarni boshqarish korxona hayotining eng muhim sohalaridan biri sifatida tan olingan bo'lib, uning samaradorligini bir necha bor oshirishga qodir va "xodimlarni boshqarish" tushunchasi juda keng doirada ko'rib chiqiladi: iqtisodiy va statistikdan falsafiygacha. va psixologik.
Xodimlarni boshqarish tizimi kadrlar bilan ishlash usullarini doimiy ravishda takomillashtirishni, mahalliy va xorijiy ilm-fan yutuqlaridan, ilg‘or ishlab chiqarish tajribasidan foydalanishni ta’minlaydi.
Xodimlarni, shu jumladan xodimlarni, ish beruvchilarni va korxonaning boshqa mulkdorlarini boshqarishning mohiyati boshqaruv sub'ekti va ob'ekti o'rtasida tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy munosabatlarni o'rnatishdan iborat. Bu munosabatlar xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatiga ulardan maksimal darajada foydalanish maqsadida ta’sir ko‘rsatish tamoyillari, usullari va shakllariga asoslanadi.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilotning muvaffaqiyati kadrlar sifatiga bog'liq - raqobat kurashining eng muhim omili, ya'ni. birinchi navbatda, tashkilotning samaradorligi tanlangan xodimlarning sifati bilan belgilanadi. Bundan tashqari, agar tashkilot keraksiz xodimni yollagan bo'lsa, uni almashtirish xarajatlari paydo bo'ladi, bu pul va vaqt jihatidan muhim bo'lishi mumkin.
|
| |
