|
Kirish Asosiy qism Xulosa
|
| bet | 8/9 | | Sana | 12.04.2023 | | Hajmi | 52.83 Kb. | | #50592 |
Bog'liq Kirish Asosiy qism Xulosa Tarmoqni dasturlash asoslari-fayllar.org Resurs bilan ta'minlash
Boshqaruv qarorlarining vakolati ma'lum bir loyiha ustida ishlashda namoyon bo'ladi. Menejer qanchalik yaxshi ekanligini faqat amalda ko'rishingiz mumkin. Shaxs mavjud resurslarni to'g'ri taqsimlashi kerak. Menejer barcha xodimlarni jalb qilishi, har bir bo'lim uchun ish hajmini taqsimlashi va barcha xodimlarni kerakli asbob-uskunalar, xom ashyo va boshqalar bilan ta'minlashi kerak. Xodimlar ish joyida qiyinchiliklarga duch kelmasliklari kerak. Vaziyat yaratilishi kerakki, unda xodimlar hech narsaga chalg'imaydilar. Yaxshi rahbar shoshilinch ishlarga yo'l qo'ymaydi va o'z xodimlarini har kuni ishdan kech qolishga majburlamaydi. Vazifa o'z vaqtida bajarilishi va eng yaxshi natijaga erishish uchun etakchi loyihadagi ishlarni taqsimlashi kerak.
Qanday qilib etakchiga aylanish mumkin
Har bir inson boshqaruv vakolatlarini rivojlantirish bilan shug'ullanishi mumkin, hatto boshqaruv lavozimini egallamaydi. Hamma narsa vaqt bilan birga keladi. Agar siz faqat rejissyor bo'lishni orzu qilsangiz va bunga qanday erishishni bilmasangiz, unda harakat qiling.Faqatgina biznes sohasida ma'lumot olgan odamgina biron narsaga erishadi va katta imperiya quradi deb o'ylash ahmoqlikdir. Eng yirik imperiyalarni pulsiz va aniq bilimsiz yaratgan ishbilarmonlarning mashhur misollariga qarang. Ushbu biznesdagi asosiy narsa - bu g'ayrat. Rahbar bo'lishni istagan odam barcha etakchilik fazilatlarini egallashi kerak. Shaxs odamlarni boshqarishi, yaxshi muloqotga ega bo'lishi va ularning manfaatlarini himoya qila olishi kerak. Bunday xulq-atvor yo'nalishi sizga rahbariyatning e'tiborini jalb qiladi va targ'ibot uzoq kutilmaydi.
Menejmentda tashkiliy va boshqaruv munosabatlari. Boshqarish tizimining uslubiy asoslari.
Tashkilot funktsiyasining mohiyati va mazmuni. Ma'muriy va tashkiliy boshqaruv, operativ boshqaruv. Vakolat va javobgarlik. Hokimiyat darajalari. Chiziqli kuchlar. Uskuna (xodimlar) vakolatlari. Maslahat, xizmat ko'rsatish va chiziq apparati. Tavsiya etuvchi, parallel va funktsional vakolatlar, majburiy tasdiqlash. Buyruq zanjiri, buyruq birligi va boshqarish normasi. Vakolat vakili. Vakolatlar taqsimotini samarali tashkil etish.
Tashkilot boshqaruv funktsiyasi sifatida vazifalar va odamlar o'rtasidagi munosabatlarni muvofiqlashtirish, shuningdek korxona tuzilmasini yaratish jarayonini (deminimizatsiyalash) tashkil etadi.
1. vakolat berish;
2. munosabatlarni tashkil etish, ishni soddalashtirish;
3. tashkilotning bo'linmalarga bo'linishi.
Delegatsiya - bu hokimiyat darajalari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish (faqat vertikal). Delegatsiya yordamida vazifalar va vakolatlar amalga oshirish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olgan shaxsga topshiriladi.
Demak, delegatsiya bu mas'uliyat va vakolatni topshirishdir.
Mas'uliyat - bu aniq vazifani bajarish va uni qoniqarli hal qilish uchun javobgarlik majburiyatidir.
Vakolat - bu tashkilot resurslaridan foydalanish va ayrim xodimlarning harakatlarini muayyan vazifalarni bajarish uchun yo'naltirish bo'yicha cheklangan huquq (aslida odamlarga buyruq berish).
Ishonchnomalar ikki xil:
1. Lineer kuchlar - bu to'g'ridan-to'g'ri boshliqdan bo'ysunuvchiga o'tkaziladigan kuchlar. Chiziqli kuchlar rahbarga bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish uchun qonuniy kuch beradi. Tarmoq vakolatlarini topshirish tashkilotda boshqaruv darajalari ierarxiyasini yaratadi.
2. Xodimlarning vakolatlari - bu ma'lum bir funktsiyani bajarishga asoslangan vakolatlar. Bosh idora quyidagilar bo'lishi mumkin:
Maslahat (yo'nalish bo'yicha menejerga maslahat berish);
Xizmat ko'rsatish apparatlari (marketing, kadrlar xizmati, etkazib berish va sotish va boshqalar)
Tarmoq menejerining shaxsiy apparati (kotib, shaxsiy yordamchi).
Ma'muriy va tashkiliy boshqaruv kompaniyaning tuzilishini aniqlash, aloqalarni o'rnatish va funktsiyalarni barcha bo'limlar o'rtasida taqsimlash, boshqaruv apparati xodimlari o'rtasida huquqlar berish va javobgarlikni belgilashni o'z ichiga oladi.
Operatsion menejment tasdiqlangan rejaga muvofiq kompaniyaning ishlashini ta'minlaydi. Haqiqiy natijalarni rejada rejalashtirilgan natijalar bilan davriy yoki uzluksiz taqqoslash va ularni keyinchalik tuzatishdan iborat. Operatsion boshqaruv joriy rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq.
Vakolatlar - mustaqil ravishda, boshqalar bilan kelishilmagan holda, qarorlar qabul qilish, buyruqlar berish va tashkilot manfaatlari yo'lida ma'lum harakatlarni bajarish huquqlari va majburiyatlari to'plami.
Vakolat shaxsga emas, balki uning lavozimiga topshirilgan.
Bir nechtasi bor vakolatlar turlari :
AMMA) Ma'muriy vakolatlar manfaatdor shaxslar uchun majburiy bo'lgan qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Ushbu kuchlar umumiy, chiziqli va funktsional bo'lishi mumkin.
- umumiy vakolatlar yuqori darajaga ega tashkilotni boshqarish, bu uning faoliyatining asosiy yo'nalishlarini belgilaydi.
- chiziq kuchlari maqsadga erishishni ta'minlash, shuningdek o'z ishlarini muvofiqlashtirish uchun menejerlar o'zlarining bo'ysunuvchilariga nima, qachon va qaerda qilishlari kerakligini yoki aksincha, nima qilmasliklarini tayinlashlariga imkon berish.
- funktsional vakolat tegishli menejerlar tomonidan boshqa (qatorli) rahbarlarga bevosita bo'ysunadigan xodimlar faoliyatini tartibga soluvchi majburiy qarorlarni qabul qilishgacha qisqartiriladi. Bu qarorlar odatda ishlash usullarini, boshqacha qilib aytganda, maqsadlarga erishish uchun qanday harakat qilishni belgilaydi.
B) egalar tavsiya etuvchi (maslahat beruvchi) vakolatlar agar kerak bo'lsa, ular o'zlariga muhtoj bo'lgan menejerlarga yoki rahbarlarga u yoki bu tor masalani qanday eng yaxshi hal qilish bo'yicha maslahat berishlari mumkin. Ammo, oldingi holatdan farqli o'laroq, bu maslahatlar faol emas, majburiydir.
C) Siz haqida gaplashishingiz mumkin vakillik vakolatlari ularga yuqori menejment nomidan ish yuritishga imkon berish. Ularning doirasida quyidagilar mavjud:
- nazorat qilish va hisobot berish vakolatlari o'z tashuvchilariga rasman belgilangan doirada menejerlar va ijrochilar faoliyati auditini o'tkazish imkoniyatini berib, ulardan majburiy ma'lumotlarni taqdim etishni, tahlil qilishni, xulosalar chiqarishni va ma'muriyat e'tiboriga etkazishni talab qiladi.
- muvofiqlashtiruvchi hokimiyat ular bilan ta'minlangan shaxs yoki birlik boshqaruvning boshqa ishtirokchilari faoliyatini muvofiqlashtirish huquqiga ega bo'lishidan iboratdir.
- muzokara vakolatlari tashqi operatsiyalarni amalga oshirish, nizolarni hal qilish va h.k.
- yarashuv vakolatlari ularning egasi qabul qilingan qarorlarga rasmiy munosabatini bildirishi shartligidan iborat. Bu vakolatlar ogohlantiruvchi yoki blokirovka qiluvchi bo'lishi mumkin.
Boshqaruv hokimiyati bilan ajralmas javobgarlik , ya'ni hisobot berish zarurati qabul qilingan qarorlar va ularning oqibatlari.
Javobgarlik cheklangan va cheklanmagan. Cheklangan javobgarlik shuni anglatadiki, o'z mablag'larini korxonaga kiritgan shaxslar korxona majburiyatlari bo'yicha faqat o'zlarining hissalari miqdorida javob berishadi. Cheklanmagan javobgarlik deganda, o'z mablag'larini korxonaga joylashtirgan shaxslar korxona majburiyatlari bo'yicha barcha mol -mulki bilan birgalikda javob berishadi.
Boshqaruv javobgarligi tushunchasi mavjud. Uning ikki turi mavjud: umumiy va funktsional. Umumiy javobgarlik uning maqsadi hisoblanadi sharoit yaratish ma'lum bir faoliyatni amalga oshirish uchun zarur. Funktsional javobgarlik allaqachon ma'lum bir ishning bajarilishi bilan bog'liq.
Tarmoq menejerlari maxsus malakani talab qiladigan muammoga duch kelganda, ular vaqtincha yoki doimiy ravishda tegishli mutaxassislarni taklif qilishlari mumkin. Maslahatchi vazifasini bajaradigan va vakolatga ega bo'lmagan mutaxassislar maslahat apparati deb nomlanadi.
Ushbu mutaxassislar maxsus masalalar bo'yicha yo'nalish rahbariyatiga maslahat berish uchun javobgardir. Ko'pincha maslahatchilar tarkibiga huquq, menejment, so'nggi yoki maxsus texnologiyalar, o'qitish va malakasini oshirish, kadrlar bilan ishlash bo'yicha maslahatlar va boshqalar sohasidagi mutaxassislar kiradi.
Xizmat qilish apparati
Maslahatchi apparati qo'llaniladigan har qanday sohada uning vazifalari kengaytirilishi mumkin. Mutaxassislar o'zlarining vakolatlari sohasida mazmunli qarorlar qabul qilish vakolatiga ega bo'lishlari mumkin. Bu har doim yordamchi faoliyatning bir turi bo'lib, tashkilotning asosiy faoliyati bilan shug'ullanadiganlarning yanada samarali ishlashi uchun imkoniyat yaratadi, bunday apparatni provayder deb atashardi. Mahalliy tashkilotlarning ma'muriy apparati tarkibidagi ixtisoslashgan bo'linmalarning aksariyati maxsus qo'llab-quvvatlash apparatlariga murojaat qilishadi. Bu ko'plab yirik kompaniyalarda mavjud bo'linmalar, kadrlar bo'limi, strategik rejalashtirish bo'limi, texnologiya bo'limi va boshqa shunga o'xshash bo'linmalar.
Shaxsiy apparatlar - bu umuman tashkilot ehtiyojlariga emas, balki shaxsan rahbarning xizmatlariga mo'ljallangan xizmat ko'rsatish apparati. Shaxsiy apparat xodimlariga kotiblar, yordamchilar, rahbarning yordamchilari kiradi. Ularning vazifasi rahbarga uning asosiy vazifalarini bajarishda shaxsiy yordam berishdir. Ushbu apparat a'zolari hech qanday vakolatlarga ega emaslar, ularning tashkilotdagi yoki tashkilot nomidagi harakatlari har doim bosh nomidan amalga oshiriladi.
Shaxsiy apparatning rasmiy vakolati bo'lmasa-da, uning a'zolari katta vakolatlarga ega bo'lishlari mumkin. Menejer nomidan qarorlar va uchrashuvlarni tayyorlash, menejerga kelgan ma'lumotlarni filtrlash va unga kirishni nazorat qilish orqali ular tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatishi mumkin. Katta rahbarlarning shaxsiy apparati ko'pincha ularning rasmiy vakolatidan ancha yuqori bo'lgan hokimiyatga ega.
Buyruqlarning tabiati va zanjirining uzunligi aniq vaziyatga mos bo'lishi kerak. Rasmiy buyruq zanjiri tushunchasi miloddan avvalgi 1491 yildayoq yahudiylar tomonidan qo'llanilgan. Natijada, Eng yaxshi usul buyruqlar bajarilishining ravshanligini ta'minlash - bu bo'ysunuvchi faqat bitta boshliqga hisobdor bo'lishi va faqat bitta xo'jayindan buyruq qabul qilishi. Bu ishonch endi bir kishilik boshqaruv tamoyili deb ataladi.
Bir kishilik menejment - klassik menejmentda (A. Fayol) tashkilotdagi xodim bir vaqtning o'zida bir nechta etakchiga ega bo'lolmaydi, u unga topshirilgan ish uchun javob beradi. Aks holda, muvofiqlashtirish samaradorligini yo'qotish xavfi mavjud (siz yaqin xo'jayiningizning "boshidan sakrab o'tolmaysiz"). Armiyada bir kishilik buyruq berish tamoyiliga qat'iy rioya qilinadi. Vazirliklar, idoralar faoliyati, bir qator davlat qo'mitalari, mahalliy hokimiyat idoralari va idoralari.
Asrlar mobaynida bir kishilik boshqaruv printsipi, birinchi navbatda, muvofiqlashtiruvchi mexanizm sifatida, uning qiymatini tasdiqladi, shuning uchun ko'pchilik tashkilotlar uni qo'llashga harakat qilmoqdalar.
Boshqarish tezligi
Boshqaruv darajasi - bu menejerga bevosita bo'ysunadigan xodimlar soni. Bu bitta rahbariyat ostida birlashtirilgan odamlar, ish joylari yoki bo'limlarning sonini belgilaydigan qiymat.
Maqsad eng katta hajm boshqaruv, menejerlar eng ko'p bo'ysunuvchilarni saqlab qolishga harakat qilmoqdalar. Ammo ko'p yillik tajriba shuni ko'rsatdiki, boshqaruvchanlik darajasi qancha past bo'lsa, muvofiqlashtirish darajasi shunchalik yuqori bo'ladi.
Ko'pchilik boshqaruv nazariyotchilari nazorat qilishning ideal normasini aniqlashga harakat qilishdi, ammo tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, har bir alohida holatda normaning qiymati ko'plab omillarga bog'liq, masalan, xodimlarning malakasi, bajariladigan vazifalarning mohiyati, darajasiga bog'liq. bo'ysunuvchilarning umumiy rivojlanishi va professionalligi, rahbarning boshqaruv sifatlari.
Umumiy narsa shundaki, boshqaruvning minimal darajasiga intilish kerak. Bu harakatlarni samarali muvofiqlashtirishga va bo'ysunuvchilar ustidan doimiy nazoratga yordam beradi.
Optimal qiymat ishchi guruh, ya'ni etakchi va ijrochilar bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lib, 5 dan 9 kishigacha ("7 ± 2" qonuni) .Bu nisbat yuqori menejment uchun ham to'g'ri keladi.
Delegatsiya - bu uning rasmiy funktsiyalarining bir qismini menejer tomonidan bo'ysunuvchilarga ularning harakatlariga faol aralashmasdan topshirish jarayoni.
Vakolat berish printsipi rahbar tomonidan unga berilgan vakolatlar, huquqlar va majburiyatlarning bir qismini o'z vakolatli xodimlariga berishdan iborat.
Odatda quyidagi ish turlari topshiriladi:
Doimiy ish;
Ixtisoslashtirilgan tadbirlar;
Shaxsiy va ahamiyatsiz savollar;
Tayyorgarlik ishlari.
Biroq, boshqaruv vazifalarining kompleksi mavjud bo'lib, ularni hal qilish menejerga topshirilishi kerak. Strategik ahamiyatga molik jihatlarni o'z ichiga olgan va maxfiy xarakterga ega bo'lgan va har qanday g'ayrioddiy, operatsiyaning belgilangan qoidalari va an'analaridan tashqarida bo'lgan, yuqori xavfli vazifalarni bajarish firmaning birinchi shaxsining vazifasidir.
Va vakolatli shaxsga tegishli bo'lmagan savollar:
Maqsadlarni belgilash;
Qarorlar qabul qilish;
Tashkilot siyosatini ishlab chiqish;
Xodimlarni boshqarish va motivatsiya;
Xavf darajasi yuqori bo'lgan vazifalar;
G'ayrioddiy va istisno holatlar;
Qat'iy maxfiy vazifalar.
Vakolatni topshirishda bosh vakillar javobgarlikni tayinlaydi (belgilaydi); vakolatlarni amalga oshirishda huquqlar va javobgarlik darajasini belgilaydi.
Vakolat berishning afzalliklari:
Menejerning shaxsiy ishtirokini talab qiladigan vazifalarni bajarish qobiliyati;
Korxonani rivojlantirishning strategik maqsadlari va uzoq muddatli rejalariga e'tibor qaratish;
Bu ijodiy va faol ishchilarni rag'batlantirishning eng yaxshi usuli;
Bu o'rganishning eng yaxshi usuli;
Bu professional martaba usuli.
Vakolat berish samaradorligi aniq, lekin hamma menejerlar quyidagi sabablarga ko'ra uni qo'llashga shoshilishmaydi:
Boshqa xodimlarning vakolatiga shubha bilan qarang, ular ishlarni yomonlashidan qo'rqing;
Kuch va lavozimni yo'qotishdan qo'rqish;
Bo'ysunuvchilarga ishonchsizlik, ularning qobiliyatlarini past baholash;
Shuhratparastlik va o'z-o'zini yuqori baholash;
Uning harakatlari hamkasblar va yuqori lavozimlar tomonidan noto'g'ri talqin qilinishidan qo'rqing.
Samarali tarqatish tashkiliy hokimiyat quyidagi masalalarni hal qilishni ta'minlaydi:
1. Tashkilot ichidagi u yoki bu turdagi faoliyatni chiziqli bo'linma yoki shtab apparati (bo'linmasi) bilan bog'lash to'g'risida qaror qabul qilish. An'anaviy ravishda chiziqli faoliyat turlariga quyidagilar kiradi: ishlab chiqarish, sotish, moliyaviy faoliyat. Ushbu masala har bir aniq tashkilot uchun mas'uliyatli qarorni talab qiladi.
2. Tashkilot maqsadlariga erishishda qator vakolatlarning etakchi rolini aniqlash, shuningdek vakolat topshirish orqali tashkilot bo'linmalari faoliyatini muvofiqlashtirishni ta'minlash.
3. Hokimiyatni samarali topshirish yo'lidagi to'siqlarni olib tashlash.
Boshqaruv tarkibi- bu har doim boshqaruv organlarining o'zaro bog'liq bo'g'inlari (boshqaruv funktsiyalarining samarali bajarilishini ta'minlaydigan bo'limlar, xizmatlar, lavozimlar).
Fokusga qarab boshqaruv tuzilmasi quyidagilar bo'lishi mumkin.
· Funktsional yo'naltirilgan - boshqaruv funktsiyalarini bajarish;
· Bozorga yo'naltirilgan - turli bozorlarda ishlash;
· Ishlab chiqarishga yo'naltirilgan - har xil ishlab chiqarish jarayonlarini boshqarish.
Boshqaruvning tashkiliy tuzilishi umumiy va o'ziga xos boshqaruv funktsiyalarining bajarilishini ta'minlaydi, tegishli vertikal va gorizontal bo'g'inlarni va boshqaruv elementlarini ajratishni ta'minlaydi. Vertikal bo'linish boshqaruv darajalari soni, shuningdek, ularning bo'ysunishi va direktiv aloqalari bilan belgilanadi. Gorizontal bo'linish sanoat xususiyatlariga muvofiq amalga oshiriladi. U sanoat ishlab chiqarishining quyi jarayonlariga yo'naltirilishi mumkin; ishlab chiqarilgan mahsulotlar; fazoviy ishlab chiqarish sharoitlari.
Tashkiliy tuzilma vazifalarni bo'limlar va bo'limlarga bo'linishini tartibga soladi; aniq muammolarni hal qilishda ularning vakolatlari; bu elementlarning umumiy o'zaro ta'siri ierarxik tuzilmani yaratish jarayonidir. Tashkiliy tuzilma minimal miqdordagi boshqaruv bo'g'inlariga ega bo'lishi, barcha boshqaruv jarayonlarini soddalashtirishi, moslashuvchan va tejamkor bo'lishi kerak.
Ichki tashkil etish va amalga oshirishga ko'ra boshqaruv tuzilmalari byurokratik va organik bo'linadi. Eng muhim tendentsiya - bu byurokratik tashkil etilgan tuzilmadan, mavjud sharoitga xos bo'lgan organik tuzilishga o'tish - boshqacha qilib aytganda, atrof -muhit sharoitining o'zgarishiga, kompaniyaning hajmi va murakkabligiga qarab kompaniyaning o'sishi. boshqaruv, boshqaruv tuzilmasida o'zgarishlarni keltirib chiqaradi.
Menejmentning byurokratizatsiyasiga qarshi kurash usullaridan biri bu tashkilotning barcha darajalarida guruhlarni boshqarish usullarini ishlab chiqish (qarorlar qabul qilish). Buning uchun mutaxassislardan iborat jamoalar tuziladi, ular tegishli muhokamadan so'ng birgalikda ko'plab muhim va qiyin qarorlarni qabul qiladilar.
Guruh nazorati quyidagilar bo'lishi mumkin:
· Kollegial - ishtirokchilar - maslahatchilarning ovoz berish huquqi bilan nisbatan tor doiradagi muammolarni muhokama qiladigan shaxslar;
· Kollektiv - xodimlar tegishli guruhlarga faol ravishda kiritilgan bo'lib, ular har qanday masalani hal qiluvchi ovoz berish huquqi bilan ko'rib chiqadilar, o'z takliflarini faol himoya qiladilar (ishlab chiqarish kengashlari, maslahat qo'mitalari, "ishchi direktorlar").
Kollektiv menejment turli mutaxassislarning birgalikdagi bilimlari va tajribalari asosida murakkab bahsli muammoning echimini topish zarur bo'lganda samarali bo'ladi.
Fikrlashning qat'iy mantig'ini talab qiladigan muammolarni hal qilishda jamoaviy boshqaruv samarasizdir, chunki guruh qarorlari individual qarorlardan yomonroq bo'lib chiqishi mumkin, chunki guruh odatda mehnatsevar emas, ko'pchiligini rad etadi original g'oyalar, jamoa a'zolaridan kimningdir shaxsiy maqomiga oid qarorlar qabul qilish zarur bo'lganda, tijorat ma'lumotlarining oqishi xavfi mavjud.
Boshqaruv apparatining tashkiliy tuzilmasi tashkilotni boshqarish uchun mehnat taqsimotining bir shakli hisoblanadi. Har bir bo'lim va lavozim ma'muriy funktsiyalar yoki ishlarning ma'lum bir to'plamini bajarish uchun yaratiladi. Birlik vazifalarini bajarish uchun ularning mansabdor shaxslariga resurslarni tasarruf etish bo'yicha muayyan huquqlar berilgan va bo'linma zimmasiga yuklatilgan vazifalarning bajarilishi uchun javobgardir. Boshqaruvning tashkiliy tuzilishining diagrammasi bo'limlar va lavozimlarning statik holatini va ular o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikning xususiyatini aks ettiradi.
Boshqarish bo'limi Bo'limlarning tuzilishi ularning qurilishining muayyan printsiplari bilanmi?
· Tashkilot tuzilmasi bajarilgan vazifalar asosida tuzilgan va belgilangan maqsadga erishishga qaratilgan;
· Har bir funktsiya va boshqaruvni boshqarish uchun har bir funktsiya uchun etakchi lavozimlar belgilanadi;
· Qaror qabul qilishda vakolat va majburiyatlarning vertikal taqsimoti aniq belgilangan;
· Korxonani boshqarishning butun jarayoni tartibga solinadi.
Menejerning axborot cheklovlari: unumdorligi 10 bit / s dan ko'p emas, kuniga ma'lumot chegarasi 288 ming bit / s.
Delegatsiya- boshqalarga (odatda bo'ysunuvchilarga) operatsiyalarning javobgarligi va muallifligini berish va / yoki muayyan harakatlarni muvofiqlashtirish. Har xil darajadagi delegatsiyalar mavjud (faoliyatni topshirish, lekin baholash, javobgarlik, harakatlar muallifligi).
Odatda quyidagi vakolat turlari beriladi:
· Ijrochilar boshidan yaxshiroq biladigan va uni juda yaxshi tushunadigan qisman, yuqori darajada ixtisoslashgan muammolarni hal qilish;
· Ko'p holatlarda odatiy bo'lgan tayyorgarlik ishlarini olib borish;
· Axborot tadbirlariga tashrif buyuring, taqdimotlar o'tkazing, tajriba almashing.
Delegatsiyaning afzalliklari: vaqtni bo'shatish; muhimroq ishlarni bajarish imkoniyati; bo'ysunuvchilarning imkoniyatlarini chuqurroq baholash imkoniyati; delegatsiya o'tkaziladigan odamlarning motivatsiyasi; xodimlarning san'ati va mahoratini rivojlantirish vositasi; kadrlar zaxirasi bilan ishlash.
Delegatsiyaning kamchiliklari: delegatsiyani tashkil qilish ma'lum vaqt va kuch sarflashni talab qiladi; ma'lum bir xavf mavjud; tashkilotda etarli vaqt va malakaga ega odamlar bo'lmasligi mumkin.
Delegatsiya uchun harakatlar ketma-ketligi:
· Har xil faoliyat turlarida muhimligini ta'kidlab o'ting;
· Vakolat qilinadigan faoliyatni aniqlang;
· Delegatsiyaning afzalliklarini qadrlash;
· Delegatsiyaga munosib shaxslarni aniqlash;
· O'tkazilgan faoliyatni muhokama qilish;
· Vaqt va vakolatlarni belgilash;
· Delegatsiya uchun javobgarlik darajasini belgilash;
· Delegatsiya natijalarini ko'rib chiqish va baholash.
G'arbda mavjud bo'lgan amaliyot vakolatlarni topshirishning ikkita modelini ishlab chiqdi:
1. An'anaviy model (topshiriqlarni topshirish) - ijrochilarga rahbar o'zini o'zi bajarishi maqsadga muvofiq bo'lmagan topshiriqlar beriladi va tashabbus ko'rsatish imkoniyati beriladi. Ijrochilar o'z faoliyati natijalari uchun menejer oldida javobgardir, u esa o'z navbatida yuqori menejment oldida javob beradi, shuning uchun u xodimlarning harakatlariga aralashadi va ba'zida ularning muvaffaqiyatlarini o'ziga bog'laydi.
2. Bad Xentsburgdagi R. Xenning modeli (mas'uliyat topshirilishi yoki to'liq delegatsiya) - bo'ysunuvchilar nafaqat o'z vazifalari doirasida har bir ish uchun yuqori darajadagi boshqaruvga, balki javobgarlikni ham topshiradilar. Bunday sharoitda xodim endi menejerning orqasida yashirinolmaydi va u olgan natijalarini o'zi bilan bog'lay olmaydi.
Markazlashtirish- quvvatning kontsentratsiyasi yuqori daraja tashkilot rahbariyati. Markazlashtirishning maqsadi - sinergiyani oshirish, muvofiqlashtirishni takomillashtirish va hukumatning quyi darajalarida xatolarning oldini olish. Markazlashtirishning salbiy tomonlari boshqaruv samaradorligini pasaytirish, yangi ish sharoitlariga moslashish qobiliyatini pasaytirishdan iborat.
Boshqaruvni markazlashtirish darajalari:
· To'liq markazlashtirish - markaz barcha darajadagi elementlarning holati to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanib barcha qarorlarni qabul qiladi;
· Markazsizlashtirish - barcha darajadagi barcha elementlar avtonom tarzda ishlaydi va markaz umumiy strategiyani muvofiqlashtiradi.
Markazsizlashtirish Bir qator muhim qarorlar uchun huquq va mas'uliyatni tashkilot boshqaruvining quyi bo'g'inlariga o'tkazish yoki topshirish. Markazsizlashtirishning maqsadi boshqaruvning quyi darajalarida qaror qabul qilish jarayonlari va tashabbuslarini, boshqaruv samaradorligini va tashkilotning yangi sharoitlarga yuqori moslashuvchanligini osonlashtirishdir. Markazsizlashtirishning salbiy tomoni - bu qismlarning izolyatsiyasi, bu ko'pincha nizolarga, nazoratning zaiflashishiga va harakatda birlikka olib keladi.
General ostida tashkiliy tuzilma mehnat taqsimoti jarayonida ajratilgan, o'zaro bog'liq bo'linmalarning tartibli to'plami sifatida tushuniladi.
Boshqaruv strukturasining asosiy elementi lavozim nomidir. Ish ta'riflari firma xodimlari o'rtasidagi majburiyatlar va huquqlarning aniq chegarasini beradi. Ularda: umumiy qism, asosiy vazifalar va burchlar, huquqlar, xodimning javobgarligi. Odatda ishning tavsifi xodimni o'z faoliyati natijalariga ko'ra attestatsiyadan o'tkazish uchun asos hisoblanadi.
Boshqarishni tashkil etish yaxlit, yaxlit, tartibli tizimni yaratishga qaratilgan. Ushbu tizimning tarkibiy qismlari tashkiliy yaxlitlikni tashkil qiladi.
Tashkilot funktsiya sifatida elementlar o'rtasida mutanosiblikni o'rnatish orqali rejada ko'rsatilgan maqsadni amalga oshirilishini ta'minlashga mo'ljallangan mehnat faoliyati va ularning o'zaro ta'siri tartibi. Tashkilot boshqaruv va boshqaruv tizimini shakllantirishni nazarda tutadi; har bir xodimning tizimdagi o'rni va rolini aniqlash, ularni bo'linmalar va bo'g'inlar bo'yicha taqsimlash; ular orasidagi aniq o'zaro munosabatni tashkil etish; dasturga muvofiq ishlab chiqarish jarayonining va barcha funktsiyalarning bajarilishini ta'minlash maqsadida boshqaruv apparati, individual xizmatlar va ishchilar faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlarni ishlab chiqish.
Tashkilot - bu boshqariladigan va boshqariladigan quyi tizimlar elementlarining mantiqiy asoslari va tanlovi, shuningdek ular o'rtasida makon-vaqtinchalik va sabab-oqibat aloqalarini o'rnatish. Masalan, ishlab chiqarish sohasida uning funktsiyalari jihozlarni asoslash va tanlash, ish joylarini tashkil etish, texnologiyani tanlash va hk.; menejment sohasida - bu kadrlarni tanlash, joylashtirish, rag'batlantirish, kasbiy tayyorgarlik, xodimlarni boshqarish, boshqaruv tuzilmalarini yaratish.
Makon-vaqt va sabab-oqibat munosabatlari ham deterministik (shartli), ham ehtimollikdir. Tashkiliy munosabatlar - bu brigada, bo'lim, do'kon, korxona, sanoat, iqtisodiyotning tashkiliy tizimlari va tuzilmalarini shakllantirish va isloh qilishning muhim sharti bo'lib xizmat qiladigan, ehtimollik omillari ta'sirining doimiy namoyon bo'lishi va kuchayishi sharoitida odamlarning faolligini nazarda tutadi. Mamlakat. Ushbu tashkiliy tuzilmalarni hokimiyatning aniq vakillari - turli darajadagi rahbarlar boshqarganligi sababli, tashkilotning vazifasi birinchi navbatda ular o'rtasida aloqa o'rnatishdan iborat.
Biroq, har bir etakchi har xil fazilatlarga ega bo'lgan o'ziga xos shaxs bo'lganligi sababli, tashkilotning vazifasi nafaqat huquq va majburiyatlar, burchlar, huquq va vakolatlarni topshirish haqidagi rasmiylashtirilgan g'oyalar bilan bog'liq. Xodimlar o'rtasidagi haqiqiy tashkiliy munosabatlar bu odamlar o'rtasidagi barcha murakkablikdagi munosabatlardir. Buni baholash, avvalambor, ishlab chiqarish faoliyatining rasmiylashtirilmagan va ijodkorlik bilan bog'liq bo'lgan tomonlariga ta'sir qilishi mumkin (masalan, ilmiy, texnik, ishlab chiqarish, moliyaviy yangiliklarni joriy etish). Shunday qilib, odamlar o'rtasidagi tashkiliy munosabatlar tizimlar o'rtasidagi munosabatlarga aylanadi va aksincha.
Zamonaviy sharoitda ishlab chiqarish tizimlari ko'p funktsiyali ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarga aylanib bormoqda, ularda ishlab chiqarish, marketing, ta'lim, axborot va boshqa jamoaviy faoliyat turlari amalga oshiriladi. Tashkiliy faoliyat tizimdagi barcha faoliyatlarni sintez qilganligi sababli, bunday tizimlar ko'pincha tashkiliy tizimlar deb ataladi. Tashkiliy faoliyatning predmeti-bu iqtisodiy-ishlab chiqarish, ekologik, estetik aloqalar va munosabatlarni hisobga olgan holda ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar, ularni tizimlashtirish, tartibga solish, shakllantirish yoki isloh qilishning maqsadli jarayonlari. Tashkiliy faoliyat eng ko'p mehnat talab qiladigan va menejerlar ishida sezilarli ulushga ega (60-80% gacha), shuning uchun ularni ko'pincha kollektiv tashkilotchilar deb atashadi. Tashkilotchi sifatida etakchining eng muhim vazifasi jamoaning barcha a'zolari o'rtasida nozik va aniq dinamik aloqalar tizimini yaratish va rivojlantirish, jamoani ajralmas dinamik va barqaror tizim sifatida shakllantirishdir. Buning uchun yuqori professional va umumiy madaniyat talab etiladi.
Tashkiliy faoliyatga quyidagilar kiradi:
tashkiliy aloqalarni, tarkibiy tuzilmalar va munosabatlarni takomillashtirish;
ma'naviy qadriyatlar, g'oyalar tizimini, o'zaro hurmat muhitini shakllantirish;
biznesni samarali olib borishni, samarali ijtimoiy ishlab chiqarishni ta'minlash uchun mo'ljallangan murosalarni izlash.
Tashkilotda ishchilar o'rtasida rasmiy munosabatlarni o'rnatish va ular o'rtasida vazifalarni taqsimlashning asosiy vositasi - bu vakolat berish.
Vakolat berish vazifalar va vakolatlarni ularni bajarish majburiyatini qabul qiladigan aniq shaxsga berilishini anglatadi.
Delegatsiya - bu eng avvalo tashkilot hajmi bilan bog'liq bo'lgan eng qiyin boshqaruv muammolaridan biri. Bu boshqaruv xodimlar o'rtasida belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan vazifalar (ishlar) ni taqsimlash vositasidir. Kichik biznes sohasi bilan bog'liq kichik tashkilotlar, tadbirkor (u ham menejer) menejmentning barcha asosiy funktsiyalarini bajarib, kerakli qarorlarni qabul qilib, o'zini o'zi boshqarishi mumkin. Biroq, faoliyat kengayishi va tashkilot ko'lami oshishi bilan menejer o'z vazifalarining bir qismini bo'ysunuvchilarga topshirishga majbur bo'ladi, chunki har qanday menejerning vaqt, bilim va tajribasi cheklangan va yagona rahbarlik imkonsiz yoki samarasiz bo'lib qoladi. Aytgancha, tadbirkorlik tarixida taniqli tadbirkorlar vakolatni topshirish zarurligini anglamaganligi va hokimiyatni hech kim bilan bo'lishishni istamaganligi, natijada muvaffaqiyatsizlikka uchraganligi haqida ko'plab misollar mavjud. Ayni paytda, bu boshqaruvning ma'nosini tashkil etadigan boshqalar tomonidan ish natijalariga erishish qobiliyati va vakolatni topshirish qobiliyati xodimni boshqaruvchiga aylantiradi.
Agar menejer muayyan vazifalarning bajarilishini har qanday shaxsga topshirsa, u unga kerakli resurslarni berishi kerak, ya'ni tegishli miqdordagi vakolatlarni topshirishi kerak.
2. Kuchlar va ularning turlari
Tashkilot boshqaruv tuzilmasining har bir elementi - bo'linma yoki alohida lavozim - bu ma'lum boshqaruv vakolatlarini, ya'ni mustaqil ravishda qaror qabul qilish, buyruq berish va muayyan harakatlarni amalga oshirish uchun rasmiy ravishda berilgan huquqlar va majburiyatlar yig'indisidir. tashkilot.
Vakolatlar tashkilot yoki bo'limning menejerlari va boshqa xodimlariga berilgan bo'lib, ularni mustaqil ish sohasi yoki umuman ish uchun mas'ul bo'lgan shaxsiy vakillar qiladi.
Tashkilot boshqaruv vakolatlarining bir nechta turlarini ajratadi: ma'muriy, tavsiyanoma, nazorat va hisobot, muvofiqlashtirish, yarashtirish. Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik.
Mohiyati ma'muriy vakolatlar ularning egalari o'zlarini qiziqtirgan shaxslar uchun majburiy bo'lgan qarorlarni qabul qilish huquqiga ega ekanligi. Bu kuchlar chiziqli yoki funktsional bo'lishi mumkin.
Chiziqli kuchlar menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri rasmiy aloqaning mavjudligini taxmin qilish kerak, uning ichida birinchisi oldiga qo'yilgan maqsadga erishishni ta'minlash uchun nima qilish kerakligi, qachon, qaerda bo'lishi mumkinligini aytib berishi mumkin.
Odatda, chiziqli vakolatlar doirasiga bo'limlar faoliyatini tezkor boshqarish, kadrlar mehnatini tashkil etish masalalari kiradi; xodimlarning o'z vazifalarini bajarishlari uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish, xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish, ularning ish faoliyatini baholash, rag'batlantirish va jazolash, jamoada qulay psixologik muhitni saqlash.
Funktsional kuchlar bilvosita aloqalar sharoitida amalga oshiriladi. Ular tegishli menejerlar tomonidan boshqa (chiziqli) rahbarlarga bo'ysunadigan xodimlarning faoliyatini tartibga soluvchi majburiy boshqaruv qarorlari qabul qilinishiga qadar kamayadi. Bu qarorlar odatda ishlash usullarini, boshqacha qilib aytganda, maqsadlarga erishish uchun qanday harakat qilishni belgilaydi.
Ijrochilarning faqat bitta rahbarga bo'ysunishi bilan ta'minlangan boshqaruv birligi yoki yakka tartibdagi buyruqni saqlab qolish uchun funktsional vakolatlarning mazmuni va ko'lami qat'iy tartibga solinadi. Masalan, funktsional boshqaruv tushunchasi faqat bitta darajaga qadar kengayadi. Odatda bunday vakolatlar bosh mutaxassislarga va tegishli xizmatlarning rahbarlariga beriladi.
Boshqaruv hokimiyati bilan ajralmas javobgarlik, ya'ni qabul qilingan qarorlar, faol harakatlar va ularning oqibatlari to'g'risida hisobot berish zarurati. Mas'uliyatning ikki turi mavjud: umumiy va funktsional.
Ob'ekt umumiy mas'uliyat- boshqaruv faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan shart-sharoitlarni yaratish, masalan, xodimlarni jalb qilish, hujjatlarni tayyorlash va hk. Bu mas'uliyatni odatda menejer zimmasiga oladi.
Funktsional javobgarlik ma'lum bir asarning ijrosi bilan bog'liq va ijrochining o'ziga tegishli.
Boshqaruv vakolati va javobgarligi izchil bo'lishi kerak, aks holda oqibatlari eng yoqimsiz bo'lishi mumkin. Shunday qilib, mas'uliyat ustidan vakolat haddan oshgan taqdirda, ma'muriy o'zboshimchalik uchun erkinlik mavjud, chunki rahbarlarning ko'plab harakatlari jazosiz qolishi mumkin. Qarama-qarshi holat kuchli faoliyatni falajiga olib keladi, chunki odamlar o'zlari uchun salbiy oqibatlarga olib kelishdan qo'rqib qo'shimcha qadam tashlashdan qo'rqishadi.
Boshqaruv strukturasining har bir bo'g'inidagi vakolat va majburiyatlarning muvofiqligi uning normal ishlashi uchun eng muhim shartlardan biridir.
3. Boshqaruv vakolatlarini taqsimlash
Zamonaviy sharoitda hech kim tashkilotni yakka o'zi boshqarishi va yuzaga keladigan barcha muammolarni hal qila olmaydi. Birinchidan, muammolar juda ko'p, odamning vaqt resurslari cheklangan, ikkinchidan, muammolar shu qadar o'ziga xoski, ular ko'p odamlarning bilim va tajribasidan foydalanishni talab qiladi.
Shu munosabat bilan, bosh o'z vakolatlarini bo'ysunuvchilar o'rtasida taqsimlashi kerak. Bu unga, bir tomondan, ikkinchi darajali vazifalardan xalos bo'lish, ikkinchi tomondan, qaror qabul qilishni amalga oshirish joyiga yaqinlashtirish imkoniyatini beradi.
Qaror qabul qilish vakolatlarini yuqori yoki quyi tuzilmalar bilan majburiy muvofiqlashtirmasdan taqsimlash yuqoridan pastgacha amalga oshiriladi. Bu qandaydir narvonni yaratadi, uning bosqichlari boshqaruv darajalari. Narvonga o'xshash (lat.scald) vakolatlarni taqsimlash jarayoni "skalar" deb nomlangan.
Hokimiyatning ma'lum darajasida to'plangan vakolat doirasi bir qator omillar bilan belgilanadi. Avvalo, bu muammolarning murakkabligi, ahamiyati va xilma-xilligi: qanday qilib v x qanchalik katta bo'lsa, tegishli darajadagi kuchlar shunchalik muhim bo'lishi kerak. Qarama -qarshi yo'nalishda, mehnat taqsimoti darajasi va ishlab chiqarish jarayonlari ritmi vakolat miqyosida harakat qiladi, chunki birinchisi individual operatsiyalarni soddalashtiradi, ikkinchisi esa umuman faoliyatni standartlashtirishga, uning murakkabligining pasayishiga va Binobarin, qaror qabul qilish uchun muhim vakolatlarga ehtiyoj.
Yuqori menejment bilan bog'lanish va undan kerakli ko'rsatmalarni olish oson bo'lgan rivojlangan aloqa tizimi bilan katta vakolat talab qilinmaydi.
Ko'p jihatdan vakolat hajmi menejerlar va ijrochilarning shaxsiy fazilatlari bilan belgilanadi: malaka, tajriba, ma'lumot.
Nihoyat, hokimiyat tashkilotdagi axloqiy va psixologik iqlimga bog'liq. Agar bu qulay bo'lsa, ijrochilarga suiiste'mol qilinmaydigan muhim vakolatlar berilishi mumkin va aksincha, disfunktsion jamoalar rahbariyatning qattiq nazorati ostida bo'lishi kerak.
Miqdoriy vakolat doirasi, vakolat doirasi ijrochining ma'muriyatning ma'lum bir darajasida mustaqil ravishda tasarruf etishi mumkin bo'lgan resurslar miqdori va qarorni bevosita yoki bilvosita bajarishga majbur bo'lgan shaxslar soni bilan tavsiflanadi. Shu bilan birga, rahbar rasmiy ravishda boshqaradigan shaxslarni (shtat jadvaliga muvofiq) va aslida u boshqaradigan shaxslarni ajratish kerak.
Ijrochilar qanchalik ko'p bo'lsa, ularning soni shuncha ko'p bo'lishi mumkin, ammo agar haddan tashqari ko'p bo'lsa, tashkilotdagi ichki aloqalar zaiflashadi, menejerlar bo'ysunuvchilar ishining o'ziga xos xususiyatlarini o'rgana olmaydi, natijada ko'plab masalalar to'liq hal qilinmaydi. hal qilingan yoki to'liq hal qilinmagan, rahbarning ishtirokisiz hal qilinadi. Shu bilan birga, agar bo'ysunuvchilar soni kam bo'lsa, menejerlar o'z salohiyatini ro'yobga chiqara olmaydi.
Tashkilotda boshqaruv vakolatlarini taqsimlashda bir qator muhim holatlar hisobga olinadi, ular haqida aytib o'tish lozim.
Birinchidan, vakolatlar, bu talab qilinadigan doirani belgilaydigan, vakolatlarga nisbatan asosiy bo'lgan, bu mavzu oldida turgan maqsadlarga erishish uchun etarli bo'lishi kerak.
Ikkinchidan, har bir sub'ektning vakolatlari, o'zaro ta'sirini ta'minlash va boshqaruv tizimining muvozanatini ta'minlash, uning samarali ishlashiga erishish uchun u bilan hamkorlik qilishi kerak bo'lgan shaxslarning vakolatlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Agar kuchlar bir-biriga to'g'ri keladigan bo'lsa yoki aksincha, barcha kerakli muammolarni qamrab olmasa, kerakli effektga erishish mumkin emas.
Uchinchidan, tashkilotdagi vakolatlarning taqsimlanishi aniq bo'lishi kerak, shunda har bir xodim ularni kimdan olganini, kimga topshirganini, kimga javobgarligini va kim unga javob berishi kerakligini aniq bilishi kerak.
To'rtinchidan, vakolatlarni taqsimlash bo'yicha maxsus ko'zda tutilgan holatlar bundan mustasno, ular ijrochiga to'liq bitta rahbar tomonidan o'tkaziladi.
Beshinchidan, ijrochilar o'z vakolatlaridan tashqariga chiqmaydigan muammolarni mustaqil ravishda hal qilishlari va o'z faoliyati va natijalari uchun bosh oldida to'liq javobgar bo'lishlari shart.
4. Markazlashtirish va markazsizlashtirish
Boshqarish tizimidagi vakolatlar har doim ham bir tekis taqsimlanmaydi, ular u yoki bu sabablarga ko'ra asosan uning yuqori yoki pastki "qavatlarida" jamlangan bo'lishi mumkin. Birinchi holda, boshqaruv vakolatlarini markazlashtirish, ikkinchidan, markazsizlashtirish mavjud. Shuni yodda tutish kerakki, barcha vakolatlarni markazlashtirish yoki markazlashtirish mumkin emas. To'liq markazlashtirishga cheklangan vaqt resurslari, bilim, tajriba, bir vaqtning o'zida son-sanoqsiz sonli muammolarni echish, cheksiz ko'p ma'lumotni o'zlashtirish imkoniyati to'sqinlik qiladi. To'liq markazsizlashtirish ham mumkin emas, chunki bu holda tashkilot nazoratni yo'qotadi va betartiblik holatiga tushib qoladi.
Bir tomondan markazlashtirish bir vaqtning o'zida boshqasiga teskari jarayonni talab qiladi. Shunday qilib, ba'zi muammolarni hal qilishning yuqori boshqaruv tuzilmasida haddan tashqari ko'p to'planishi, ularning ko'pchiligi muqarrar ravishda pastki qavatlarda qabul qilinishiga olib keladi, bu esa ularga sifat qo'shmaydi, balki samaradorlikni pasaytiradi. boshqaruvni byurokratlashtirish.
Boshqarishni markazlashtirish va markazsizlashtirish ham keng, ham chuqur rivojlanishi mumkin. Birinchi holda, biz ma'lum bir mavzu tomonidan boshqariladigan muammolar sonining ko'payishi haqida gapiramiz; ikkinchisida - aks holda boshqaruv iyerarxiyasining quyi pog'onalarida amalga oshirilishi mumkin bo'lgan ularni yanada puxta va batafsil o'rganish haqida.
Boshqaruv vakolatlarini markazlashtirish darajasi quyidagi holatlar bilan belgilanadi:
qaror qabul qilish xarajatlari - qanchalik yuqori bo'lsa
qarorning narxi, u qanchalik baland bo'lishi kerak;
olib borilayotgan siyosatning bir xilligini ta'minlash vazifasi, bu muhim markazsizlashtirish sharoitida juda qiyin;
tashkilotning kattaligi - qanchalik katta bo'lsa, undagi faoliyatni muvofiqlashtirish qanchalik qiyin bo'lsa, bu erda gorizontal bog'lanishning afzalligi namoyon bo'ladi; yirik tashkilotlarda vakolatlarni maksimal darajada markazsizlashtirish talab qilinadi, bir qator yirik bloklarga bo'linish, ushbu bloklarning etakchiligi qarorlar qabul qilinadigan darajaga imkon qadar yaqin bo'lishi kerak. Markazlashtirish darajasini belgilaydigan boshqa omillarga xususiyatlar kiradi tarixiy rivojlanish va urf -odatlar; katta rahbarlarning xarakteri va dunyoqarashi; zarur xodimlarning mavjudligi; o'z -o'zidan vakolatlarni markazlashtirish imkoniyatlarini cheklaydigan faoliyatning tabiati; biznesning dinamikasi - bu qanchalik baland bo'lsa, markazsizlashtirish shunchalik yuqori bo'lishi kerak; davlat tomonidan tartibga solish shaklidagi tashqi kuchlar, soliqqa tortishning o'ziga xos xususiyatlari, kasaba uyushmalarining harakatlari.
Bir hil mahsulotlarni seriyali ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan ulkan korxonalar mavjudligi sharoitida boshqaruvni markazlashtirish tendentsiyasi ustunlik qildi, chunki ishlab chiqarish buning uchun qulay zamin yaratdi va quyidagi afzalliklarni amalga oshirishga imkon berdi: birinchisi , boshqaruv jarayonining strategik yo'nalishini kuchaytirishda va agar kerak bo'lsa, korxonaning asosiy yo'nalishlarida resurslarni konsentratsiyalashni ta'minlashda;
ikkinchidan, tegishli xarajatlarni kamaytirishga imkon bergan boshqaruv funktsiyalarining asossiz takrorlanishini bartaraf etishda (masalan, har bir birlikda buxgalteriya o'rniga, kichikroq shtat bilan bitta buxgalteriya bo'limi yaratildi);
uchinchidan, qaror qabul qilish jarayonini eng yaxshi biladiganlar qo'lida to'plashda umumiy vaziyat, dunyoqarashi keng, chuqur bilim va tajribaga ega.
Shu bilan birga, vakolatlarni markazlashtirishning salbiy tomoni ham bor: ko'p vaqt axborot uzatishga sarflanadi, natijada uning muhim qismi yo'qoladi yoki buziladi; eng muhim qarorlarni hayotdan uzilgan va aniq vaziyat to'g'risida yomon tasavvurga ega bo'lgan shaxslar qabul qiladi, shu bilan birga, vaziyat bilan tanish bo'lgan ijrochilar qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishdan chetlashtiriladi, qarorlar majburiy ravishda qabul qilinadi ularga yuklangan. Natijada, menejment etarli bo'lmagan va samarasiz bo'lib chiqadi.
Ishlab chiqarish va axborot jarayonlarining sezilarli darajada murakkablashishi sharoitida korxonaning xo'jalik yurituvchi sub'ektlari sonining ko'payishi va ularning mustaqilligi darajasi, hududiy tarqalishi, bozor sharoitining tez o'zgarishi, qabul qilingan qarorlar sonining ko'payishi, va hokazo, boshqaruv jarayonini markazsizlashtirishga haqiqiy ehtiyoj paydo bo'ldi. Bu sizga quyidagilarga imkon beradi:
birinchidan, tezda ishlab chiqish va qarorlar qabul qilish, shu jumladan bevosita ijrochilar ishtirokida;
ikkinchidan, ushbu qarorlarda ob'ektiv vaziyatni yanada aniqroq aks ettirish;
uchinchidan, ikkilamchi muammolar bilan ortiqcha yuklanishini kamaytirish va axborot oqimini kamaytirish uchun markazdan batafsil ko'rsatmalardan voz kechish.
Shu bilan birga, boshqaruvni markazsizlashtirish bir qator salbiy oqibatlarga olib keladi, ularni amalda hisobga olish kerak. Birinchidan, qaror qabul qilish jarayonining yakkalanishi va uning boshqaruv tuzilmasining quyi pog'onalarida to'planishi tufayli, umuman korxonaning boshqa bo'linmalarining manfaatlari kam e'tiborga olinadi yoki umuman e'tiborga olinmaydi. shulardan qarorlar ko'pincha taktik xarakterga ega va samarasiz bo'lib chiqadi. Yo'qligi uchun umumiy qoidalar va qaror qabul qilish va qaror qabul qilish protseduralari, muvofiqlashtirish ko'p vaqtni oladi va har doim ham muvaffaqiyatli bo'lmaydi. Va nihoyat, markazsizlashtirish separatizmga olib kelishi mumkin, bu esa tashkilotga juda ziyon keltiradi.
Boshqaruvni markazsizlashtirishning o'ta shakli uning to'liq yo'qligi bo'lib, u so'zda sodir bo'ladi bir nechta tuzilmalar- har qanday aloqasi bo'lmagan konglomerat tipidagi tashkilotlar - axborot, texnologik, tashkiliy va hattoki moliyaviy, ular orqali mablag'larning markazlashtirilgan jamg'armasi shakllantiriladi va taqsimlanadi. Ushbu havolalar moliyaviy boshqaruv bilan almashtiriladi.
Tizimni vayron qilmasdan markazsizlashtirish abadiy davom eta olmasligi sababli, uning o'rnini qarama -qarshi jarayon - markazlashtirish egallaydi. Shunday qilib, bir xil "Mayatnik tebranishlari" boshqaruv tizimiga moslashuvchanlik va barqarorlikni berish.
Strukturaviy bo'linmalarning haddan tashqari mustaqilligini jilovlash usuli deb ataladi tanlab markazlashtirish, bo'linmalarga ko'proq harakat erkinligini berish bilan birga, ularning rahbarlarini birinchi shaxsga o'rinbosar sifatida qat'iy shaxsiy bo'ysunishini nazarda tutadi.
5. Tashkiliy jarayonda muvofiqlashtirish
Tashkiliy jarayonning yakuniy nuqtasi muvofiqlashtirishdir. Muvofiqlashtirishning maqsadi - belgilangan maqsadlarga erishish uchun menejerning barcha tashkiliy harakatlarini birlashtirish.
Muvofiqlashtirish uchta komponentga asoslangan: guruhiy harakat, harakat birligi, umumiy maqsad. Bu alohida ishchilarning intilishlarini guruh harakatlariga birlashtirishga yordam beradi. Boshqaruvni muvofiqlashtirish korxona tarkibidagi turli guruhlar yoki bo'limlarning faoliyatini birlashtirish, umumiy maqsad va individual yoki guruh faoliyati o'rtasidagi aloqani saqlab turish orqali guruh harakatlarining samaradorligini ta'minlashi kerak.
|
| |
