23
4.JAVOBGARLIK MARKAZLARI TOMONIDAN
BOSHQARUVNI TASHKIL ETISH
Iqtisodiy jarayonda ishtirok etuvchi barcha shaxslar va guruhlar o'rtasida
doimiy ravishda ma'lum munosabatlar yuzaga keladi va bundan keyin ham
saqlanib qoladi, bu ularning bir-biriga nisbatan javobgarlikini keltirib
chiqaradi. Zamonaviy jamiyatda bir tomondan korxona va davlat, pudratchilar,
kreditorlar, aktsiyadorlar, iste'molchilar o'rtasida murakkab munosabatlar tarmog'i
mavjud. Korxonaning o'zida ishchilar usta, usta sex boshlig'i, sex boshlig'i korxona
rahbariyati oldida javobgardir. Shunday qilib, korxona va uning tashqi muhiti
o'rtasida ham, korxonaning o'zida ham korxonaning buxgalteriya hisobida aks
ettirilishi kerak bo'lgan murakkab munosabatlar tarmog'i shakllanadi.
Zamonaviy korxonaning tashkiliy tuzilmasi korxona ichidagi javobgarlik
yo'nalishlari to'plami sifatida belgilanishi mumkin. Va uni javobgarlik yo'nalishlari
bilan bog'langan turli javobgarlik markazlari to'plami sifatida ko'rish mumkin.
Javobgarlik markazlarini aniqlashda birinchi navbatda korxonaning texnologik
tuzilishi hisobga olinadi, so'ngra uning gorizontal va vertikal bo'limlari
ajratiladi. Birinchisi, markaz uchun mas'ul har bir shaxsning faoliyat doirasi bilan
chegaralanadi; ikkinchisi
boshqaruv
qarorlarini
qabul
qiluvchi
shaxslar
vakolatlarining
ierarxik
zinapoyasini
oldindan
belgilab
beradi. Korxona
javobgarlik markazlarining gorizontal va vertikal bo'limlari markazlashtirilgan
boshqaruvni umumiy maqsadga erishish manfaatlarida korxonalarning tarkibiy
bo'linmalari rahbarlarining maksimal tashabbusi bilan birlashtirishga imkon beradi.
Har bir tashkilot o'z maqsadlariga ega bo'lib, ularga erishish uchun strategik
rejalashtirish deb ataladigan faoliyat natijasida o'z strategiyasini ishlab
chiqadi. Strategik rejalashtirish - bu tizimli faoliyat emas, chunki maqsadlarga
erishishda yangi imkoniyatlar yoki qiyinchiliklar paydo bo'lmaguncha strategiya
o'zgarmaydi va ular muntazam ravishda paydo bo'lmaydi.
Aslini olganda, boshqaruvni nazorat qilish jarayoni belgilangan maqsad va
strategiyadan foydalanadi va tashkilot ushbu strategiyani amalga oshirishni
24
ta'minlaydi - rasmiy ravishda boshqaruv nazorati menejerlarning tashkilot
xodimlariga tashkiliy strategiyani samarali va samarali amalga oshirishga ta'sir
qilish jarayoni sifatida aniqlanadi. Tashkilot - bu bir yoki bir nechta maqsadlarga
erishish uchun birgalikda ishlaydigan odamlar guruhi. Shu bilan birga, tashkilotda
bir yoki bir nechta rahbar bo'lishi kerak, chunki bir guruh odamlar, istisno holatlar
bundan mustasno, agar uning rahbarlari - menejerlari bo'lsa, maqsadlarga erishish
uchun birgalikda ishlashlari mumkin. Rahbar faqat cheklangan miqdordagi
bo'ysunuvchilar ustidan nazoratni amalga oshirishi mumkin. Bundan kelib
chiqadiki, yirik tashkilot boshqaruvning bir necha darajalariga ega bo'lishi
kerak; hokimiyat
yuqoridan
pastgacha
ketma-ket
darajalar
orqali
keladi. Javobgarlik markazi rahbarlari o'zlarining hisobdor bo'linmalari faoliyati
haqida ma'lumotga muhtoj.
Javobgarlik markazlari tomonidan boshqaruvni tashkil qilishda menejment
o'zaro bog'liq ikkita muammoga duch keladi: javobgarlikni qanday taqsimlash va
ijrochilarni qanday nazorat qilish. Markazsizlashtirishning asosiy farqlovchi
xususiyati qarorlar qabul qilish erkinligidir. Markazsizlashtirishning turli darajalari
mavjud. To'liq markazsizlashtirish - bu minimal majburlash vaboshqarishning
maksimal erkinligi. To'liq markazlashtirish maksimal majburlash va minimal
harakat erkinligini anglatadi.
Nazariy jihatdan markazsizlashtirish darajasi uning samaradorligiga qarab
tanlanadi, ya'ni. xarajatlar va foydalarni solishtirish. Amalda xarajatlar va
foydalarni hisoblash kamdan-kam hollarda bo'lsa-da, samaradorlik yondashuvi
tashkiliy tuzilma masalasiga e'tibor qaratish imkonini beradi.
Markazsizlashtirishning quyidagi afzalliklarini ajratib ko'rsatish mumkin:
Bo'lim
boshlig'i
ko'proq
xabardor,
u
vaziyatni
yaxshiroq
nazorat
qiladi. O'simliklarni boshqarish bo'limlariga mahalliy sharoitlar to'g'risidagi
ma'lumotlarni etkazish xarajatlari odatda yuqori. Bundan tashqari, uzatish paytida
ma'lumotlar qisman yoki to'liq yo'qolishi mumkin.
25
Bo'lim boshlig'i o'z vaqtida qaror qabul qilishi mumkin. Rahbarlarni
xabardor qilish majburiyati bilan bog'liq emas, menejer vaziyat yuzaga kelgan
paytdagi vaziyatga munosabat bildiradi.
Bo'lim boshlig'i odatda ko'proq qiziqish uyg'otadi, bu esa tashabbusning
namoyon bo'lishiga yordam beradi.
Katta javobgarlikni topshirish etakchilik qobiliyatini rivojlantirishga yordam
beradi.Bo'linmalarning bo'linishi natijasida bir-biriga yaqin ishlaydigan jamoalar
paydo bo'ladi.
Menejmentga hisobot berishning kundalik javobgarlikidan ozod bo'lgan
bosh direktorlar "vaqtlari" va kuchlarini butun tashkilot uchun strategik
rejalashtirishga qaratishi mumkin.
Markazsizlashtirishning kamchiliklari quyidagilardan iborat:
Butun korxona uchun emas, balki birlik uchun foydali bo'lgan qaror qabul
qilish qobiliyati. Buning sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin: korxona, bo'lim va
shaxs maqsadlarining mos kelmasligi yoki menejerlarga ularning qarorlarining
boshqa bo'limlar uchun oqibatlari to'g'risida ma'lumot beradigan aloqa
kanallarining yo'qligi. Bu holat, ayniqsa, bo'linmalar, masalan, etkazib beruvchi
yoki
xaridorni
olish
uchun
raqobatlashadigan
korxonalar
uchun
xavflidir; bo'linmalar bitta texnologik jarayon bilan bog'langan bo'lsa, bir sexning
mahsuloti boshqa Albegova I.A. uchun manba materiali bo'lsa. Javobgarlik
markazlari tomonidan buxgalteriya hisobini tashkil etish.
Tashkilot maqsadlari va shaxsiy maqsadlar o'rtasidagi farq boshqaruvni
boshqarish tizimini qurishning asosiy mezonini oldindan belgilaydi: odamlarning
shaxsiy manfaatlariga muvofiq harakatlari butun tashkilot manfaatlariga mos
kelishi kerak. Maqsadlarning mukammal mos kelishi yo'q, lekin tizim hech
bo'lmaganda xodimning tashkilot manfaatlariga zid harakat qilmasligini ta'minlashi
kerak. Misol uchun, agar boshqaruvni nazorat qilish tizimi asosiy e'tibor faqat
xarajatlarni kamaytirishga qaratilishi kerakligini ko'rsatsa va agar menejer sifatni
pasaytirish orqali xarajatlarni kamaytirish orqali javob bersa, unda menejer
26
noto'g'ri yo'nalishda turtki bo'lgan. Shuning uchun amaliy harakatlarni baholashda
ikkita savol berish ayniqsa muhimdir:
1) qanday harakatlar xodimlarni shaxsiy manfaatlariga rioya qilishga
undaydi;
2) ushbu harakatlar tashkilot manfaatlariga mos keladimi.
faoliyatning takrorlanishi. Masalan, buxgalteriya va yuridik xizmatlar takrorlanishi
mumkin.
Korxonaga bo'lgan majburiyatning pasayishi. Menejerlar ichki aloqalarga
nisbatan tashqi aloqalarni afzal ko'rishlari mumkin, ya'ni. tashkilotning boshqa
bo'limlari rahbarlari bilan ma'lumot almashish yoki qiyin vaziyatlarda yordam
berishga kamroq tayyor.
Ba'zi korxonalar, agar ularni ichki tomondan olish mumkin bo'lsa, yon
tomondan
komponentlar
yoki
xizmatlarni
sotib
olishda
bo'limlarning
avtonomiyasiga cheklovlar qo'yadi. Bunday siyosatning asosi quyidagicha:
Bo'limlar kelajakka ko'proq ishonch bilan byudjetlashtirish va tezkor qarorlar
qabul qilishlari uchun uzoq muddatli munosabatlarni o'rnatishga urinish.
Uzoq muddatli ta'minot ishonchliligini oshirish yoki o'rtacha inventar
darajasini pasaytirishga urinish. "Yangi tug'ilgan" bo'linmalarni saqlash. Ichki
mahsulot yoki xizmatlar sifatiga ishonch.
Ko'pincha korxona rahbariyati markazsizlashtirishning afzalliklari va
kamchiliklarini funktsional asosda tahlil qiladi. Masalan, buxgalteriya hisobi
funktsiyalari bir nechta maqsadlar uchun markazlashtirilmagan bo'lishi mumkin
(masalan, operativ byudjetlashtirish, ichki hisobot), lekin soliqni rejalashtirish kabi
markazlashtirishni talab qiladi. Jami markazlashtirish yoki markazsizlashtirish
kamdan-kam uchraydi.
Korxonaning ierarxik tuzilishining turlaridan biri bo'linma (ingliz tilidan -
bo'lim, filial, bo'lim) tuzilmasi hisoblanadi. Ko'p mahsulot ishlab chiqarishda keng
qo'llaniladigan
bo'linma
tuzilmalarini
shakllantirishga
ishlab
chiqarish
bo'limlarining
(bo'limlarining)
markazlashtirilgan
rejalashtirish
va
markazlashtirilmagan faoliyati kombinatsiyasi yordam berdi.
27
Tarkibiy ishlab chiqarish bo'linmalari
- filiallar (foyda markazi, bo'linmalari)
- izolyatsiya qilingan va o'zlarining ishlab chiqarish faoliyatini amalga
oshirishda katta huquqlarga ega va foyda olish uchun javobgarlik, ya'ni
filiallarning moliyaviy holatining ularning natijalariga bog'liqligi. faoliyati yo‘lga
qo‘yilgan.
Ishlab chiqarish bo'linmalarining avtonomiyasi odatda yangi mahsulotlarni
ishlab chiqish, ishlab chiqarish va texnologiya, sotish, buxgalteriya hisobi va
hisoboti,
kadrlarni
tanlash
va
joylashtirish
kabi
faoliyatga
to'liq
taalluqlidir. Bo'limlar
rahbariyati
to'g'ridan-to'g'ri
kompaniyaning
yuqori
rahbariyatiga bo'ysunadigan bo'lim strategiyasini mustaqil ravishda ishlab chiqish
huquqiga ega, bu esa strategik muammolarni hal qilishga qodir bo'lgan
menejerlarni eng yuqori darajadagi boshqaruv uchun tayyorlash imkonini
beradi. Biroq, ishlab chiqarish bo'limlarining mustaqilligi, birinchi navbatda,
moliyalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish sohasida cheklangan. Filial faqat
ma'lum
miqdorda
kapital
xarajatlarni
amalga
oshirishi
mumkin. Bir
kompaniyaning ishlab chiqarish bo'limlari o'rtasidagi munosabatlar tijorat asosida
quriladi. Filiallar orasidagi hisob-kitoblar ichki (transfer) narxlar asosida amalga
oshiriladi. Bo'linma bo'linmalari juda moslashuvchan, chunki ular zarur qarorlarni
qabul qilishda boshqa bo'linmalar bilan bog'lanmaydi va mahsulotlar va
iste'molchilarning cheklanganligi tufayli xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga
hissa qo'shadi. Bir kompaniyaning ishlab chiqarish bo'limlari o'rtasidagi
munosabatlar tijorat asosida quriladi. Filiallar orasidagi hisob-kitoblar ichki
(transfer) narxlar asosida amalga oshiriladi. Bo'linma bo'linmalari juda
moslashuvchan, chunki ular zarur qarorlarni qabul qilishda boshqa bo'linmalar
bilan bog'lanmaydi va mahsulotlar va iste'molchilarning cheklanganligi tufayli
xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga hissa qo'shadi. Bir kompaniyaning ishlab
chiqarish bo'limlari o'rtasidagi munosabatlar tijorat asosida quriladi. Filiallar
orasidagi hisob-kitoblar ichki (transfer) narxlar asosida amalga oshiriladi. Bo'linma
bo'linmalari juda moslashuvchan, chunki ular zarur qarorlarni qabul qilishda
28
boshqa bo'linmalar bilan bog'lanmaydi va mahsulotlar va iste'molchilarning
cheklanganligi tufayli xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga hissa qo'shadi.
Bu holda kompaniyaning tashqi boshqaruvi bo'limlarning dolzarb
masalalarini hal qilishdan ozod qilinadi va faqat butun kompaniyani
rivojlantirishning strategik masalalari bilan shug'ullanadi. Tashkilotning tashqi
muhit sharoitlariga moslashuvi ta'minlanadi.
Bunday
tuzilma
filiallarni
markazlashmagan
boshqaruv
bilan
markazlashtirilgan muvofiqlashtirish va nazoratga ega. Bo'limlarga (bo'limlarga)
bo'linish odatda quyidagilar asosida amalga oshiriladi: mahsulotlarning bir xilligi
(mahsulot turlari bo'yicha); iste'molchilar toifalari yoki faoliyat geografiyasi
(bo'linishning hududiy printsipi, masalan, mintaqaviy filial). Har bir tarkibiy
bo'linma butunlay mustaqil va barcha zarur resurslar bilan ta'minlangan. Biroq,
bunday bo'linishning kamchiliklari ham bor: ierarxiyaning o'sishi va boshqaruv
apparatini saqlash uchun tegishli xarajatlar, funktsiyalar va resurslarning
takrorlanishi, bo'limlar o'rtasidagi aloqaning zaifligi, ko'pincha bo'limning o'z
manfaatlariga e'tibor qaratish butun tashkilotning manfaatlari.
Har bir individual javobgarlik markazi korxona boshqaruv tizimining bir
qismi bo'lib, kirish va chiqishga ega. Kirish: xom ashyo, materiallar, yarim tayyor
mahsulotlar,
har
xil
turdagi
mehnat
soatlari
va
har
xil
turdagi
xizmatlar. Javobgarlik markazi ushbu manbalar bilan o'ziga yuklangan ishlarni
bajaradi. Javobgarlik markazining chiqishida - boshqa javobgarlik markaziga
boradigan yoki yon tomonga sotiladigan mahsulotlar (mahsulot va xizmatlar),
ya'ni. tashqi mijozlar. Shunday qilib, har bir javobgarlik markazining faoliyatini
samaradorlik nuqtai nazaridan baholash mumkin.
Garchi ishlab chiqarish uchun foydalaniladigan resurslar, asosan, tabiiy-
moddiy shaklga ega bo'lsa-da, boshqaruv nazorati uchun ular resurslarning
jismoniy jihatdan bir-biriga o'xshamaydigan elementlarini birlashtirish uchun pul
ko'rinishida
ifodalanishi
kerak. Javobgarlik
markazida
foydalaniladigan
resurslarning pul o'lchovi ularning narxidir. Xarajatlar haqidagi ma'lumotlardan
tashqari, foydalaniladigan materiallarning fizik miqdori, ularning sifati va ishchi
29
kuchining malaka darajasi kabi masalalar bo'yicha buxgalteriya hisobi bo'lmagan
ma'lumotlardan foydalaniladi.
Agar javobgarlik markazining mahsuloti tashqi xaridorlarga sotilsa,
buxgalteriya uni daromad sifatida o'lchaydi. Agar tovarlar yoki xizmatlar xuddi
shu tashkilotning boshqa javobgarlik markazlariga o'tkazilsa, u holda ular pul
ko'rinishida, masalan, o'tkazilgan tovarlar yoki xizmatlarning qiymati yoki pul
bo'lmagan shaklda - mahsulot donalarining soni bilan o'lchanishi mumkin.
Korxonaning moliyaviy natijalarini hisobga olish ishlab chiqarish
xarajatlarini hisobga olish va mahsulot (ishlar, xizmatlar) tannarxini hisoblash
tizimi bilan uzviy bog'liqdir. Korxonada, ayniqsa bozor sharoitida faoliyat
yuritayotgan xarajatlarni hisobga olish tizimi butun korxona boshqaruv tizimining
yuragi ekanligini isbotlashning hojati yo'q. Aynan shu erda haqiqiy xarajatlar
haqidagi barcha ma'lumotlar to'planadi, ya'ni haqiqiy foydani hisoblash uchun asos
yaratiladi. Ishlab chiqarish natijasini (mahsulot, ishlarni, xizmatlarni sotishdan
olingan foyda yoki zarar) hisoblash metodologiyasi xarajatlarni hisobga olish va
tannarxni hisoblash metodologiyasi bilan belgilanadi. Shunday qilib, keng ko'lamli
boshqaruv vazifalarini hal qilish uchun asos aynan mahsulot tannarxi
hisoblanadi. Tashkilotning samaradorligi ko'p jihatdan xarajatlarni shakllantirish
haqidagi ma'lumotlarga bog'liq.
Bunga quyidagi sabablar yordam beradi:
-ishlab chiqarish xarajatlari sotish narxini belgilash uchun asosdir;
-xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlar prognozlash va ishlab chiqarishni
boshqarishning markazidir.
Xarajatlarning barcha guruhlari har qanday qaror qabul qilish uchun
mo'ljallangan, ammo ishlab chiqarishda yuzaga keladigan vaziyatlar standart
tizimlarga mos kelmaydi, shuning uchun har bir korxonada buxgalteriya tizimlari
menejerlarning ehtiyojlarini qondirish uchun ishlab chiqilgan. Biroq, barcha xilma-
xilligi bilan, nazariya va amaliyot xarajatlarni hisobga olish va mahsulot hisobini
tashkil etishda umumiy yondashuvlarni ishlab chiqdi.
30
Javobgarlik markazi - bu huquq va majburiyatlarga ega bo'lgan ma'lum
darajadagi boshqaruv rahbarining faoliyat sohasi. Ushbu menejer ixtiyorida
moddiy, pul va mehnat resurslari ajratiladi, ulardan samarali foydalanish uchun u
shaxsiy javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Javobgarlik markazlari tomonidan
buxgalteriya hisobining maqsadi har bir javobgarlik markazi uchun xarajatlar va
daromadlar to'g'risidagi ma'lumotlarni umumlashtirishdan iborat bo'lib, ushbu
markaz uchun belgilangan parametrlardan barcha og'ishlar ma'lum bir shaxsga
tegishli bo'lishi mumkin. Boshqaruv hisobini tashkil etish bevosita korxonaning
tashkiliy tuzilmasi, bo'limlar tomonidan bajariladigan ishlarning hajmi va o'ziga
xosligi bilan bog'liq. Boshqaruv hisobini tashkil etish modellarini qurish ko'plab
omillarga bog'liq va shuning uchun ularni tanlash har bir korxona uchun
individualdir.
Bunday tuzilmadagi javobgarlik markazlari uchun buxgalteriya tizimi
xarajatlar va natijalar to'g'risidagi ma'lumotlarni aks ettirish, to'plash, tahlil qilish
va taqdim etishni ta'minlaydi va tarkibiy bo'linmalar va aniq menejerlarning
faoliyatini baholash va nazorat qilish imkonini beradi.
Tashkiliy tuzilmaga muvofiq qurilish xarajatlarini hisobga olish har bir bo'linma
faoliyatini aniq shaxslarning (ishchilar, ustalar, uchastka boshliqlari, ustalar va
boshqalar) javobgarliki bilan bog'lash, har bir bo'linma natijalarini baholash va
ularning qurilishga qo'shgan hissasini aniqlash imkonini beradi. korxona
faoliyatining umumiy natijalari. Har bir birlik uchun xarajatlarning batafsil darajasi
va ularni korxona uchun umumlashtirish ketma-ketligi aniqlanishi mumkin.
Javobgarlik markazlari tomonidan buxgalteriya hisobi tizimini tashkil
etishning asosiy tamoyillari quyidagilardir:
-bo'linma rahbari faqat o'zi nazorat qilishi va ta'sir qilishi mumkin bo'lgan
xarajatlar va daromadlar uchun javobgar bo'lishi sharti bilan boshqariladigan
xarajatlar va daromadlarni belgilash.
-buxgalteriya hujjatlarini shaxsiylashtirish, ya'ni. xarajatlar va tushumlarning
muayyan moddalari uchun mas'ul bo'lgan xodimning ismi-sharifi to'g'risidagi
hujjatning tafsilotlari bilan tanishish
31
-javobgarlik markazi rahbarining ma'lum vaqt uchun smeta hujjatlarini
tuzish va smeta kontekstida haqiqiy xarajatlar va natijalar to'g'risida hisobot berish
javobgarliki.
Shu bilan birga, javobgarlik markazlari bo'yicha ichki hisobot ma'lum
talablarga javob berishi kerak: markazlar faoliyati dinamikasiga ta'sir ko'rsatadigan
darajada tezkor bo'lishi; og'ishlar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi va
keyingi tahlil qilish uchun ushbu ma'lumotlarga kirishni ta'minlaydi; hisobot
ma'lum bir sohada qaror qabul qilish uchun markaz rahbarining shaxsiy
javobgarligiga mos kelishi kerak.
Javobgarlik markazining menejeri o'z vazifalarini ma'lum chastotada va
ma'lum muddatda bajarish uchun unga ishonib topshirilgan javobgarlik
markazining faoliyati to'g'risida hisobotlarni tuzishi kerak, buning asosida tegishli
boshqaruv qarorlarini qabul qila oladi. ma `lumot.
Transfer narxlari boshqa javobgarlik markazlariga o'tkazilgan mahsulotlarni
o'lchash uchun ishlatiladi. Transfer bahosi - korxona ichida bir javobgarlik
markazidan boshqasiga o'tkazilgan mahsulot qiymatini aniqlash uchun
qo'llaniladigan shartli narx. Transfer narxlari asosida filiallar o'rtasida hisob-
kitoblar amalga oshiriladi.
Ideal holda, transfer narxi birlik menejeriga butun tashkilot uchun maqbul
bo'lgan qaror qabul qilish imkonini berishi kerak. Ikkita aniq mezon usulni to'g'ri
tanlash to'g'risida qaror qabul qilish imkonini beradi: maqsadlarga muvofiqlikni
ta'minlash va unga erishilgandan qoniqish.
Javobgarlik markazi rahbarining faoliyatini javobgarlik markazining
samaradorligi va samaradorligi bilan o'lchash mumkin. Samaradorlik deganda biz
javobgarlik markazi o'z ishini qanchalik yaxshi bajarishini nazarda tutamiz,
ya'ni. istalgan yoki rejalashtirilgan natijalarga qay darajada erishadi. Samaradorlik
muhandislik ma'nosida qo'llaniladi, ya'ni. har bir kirish birligi uchun chiqish
birliklari soni.
32
Samarali faoliyat yoki kirish elementlaridan minimal foydalanish bilan
ma'lum hajmdagi mahsulot ishlab chiqarishda yoki kirish elementlaridan
foydalanishning ma'lum ko'lami bilan maksimal mumkin bo'lgan mahsulot hajmida
ifodalanadi.
Ishlash har doim tashkilot maqsadlariga xosdir; samaradorlik emas. Samarali
javobgarlik markazi resurslarni eng kam sarflagan holda mahsulot ishlab
chiqaradigan markazdir. Biroq, agar ushbu mahsulot tashkilotning maqsadlariga
mos kelmasa, bu markaz samarasizdir.
| 