Birinchi holda, ya‘ni rahbar itoat etuvchining maqsadini belgilasa, bu boshqarish:
―Men ma‘qul topdimmi, men talab qildimmi - shuni bajar. Vassalom‖ qabilida amalga
oshiriladi, deganidir. Tabiiyki, bunday yondoshuv korxonada ixtiloflarning kelib chiqishiga
sabab bо‗lishi mumkin, chunki itoat etuvchining xohishi, fikri bu yerda inobatga olinmaydi.
Bunday yondoshuv notо‗g‗pidir. Hamma gap shundaki, hech qanday rahbar о‗z xodimining
salohiyatini, qobiliyatini, iste‘dodini tо‗la-tо‗kis bila olmaydi.
Ikkinchi holda, aksincha. Bunda itoat etuvchiga о‗z maqsadini о‗zi belgilashiga tо‗la
erkinlik beriladi. Biroq bunda xavfli vaziyatlar vujudga kelishi ham mumkin. Masalan,
xodim korxonaning umumiy maqsadini tо‗la tushunmay, ynga zid maqsadlarni о‗zining
oldiga vazifa qilib qо‗yishi mumkin. Bu narsa xodimning bilim saviyasiga, о‗zining
imkoniyatlarini tо‗la anglay olmasligi natijasida ham sodir bо‗lishi mumkin.
Uchinchi hol maqsadni aniqlashda eng maqbul usul hisoblanadi. Chunki bu usulda
maqsadni belgilashda har ikkala tomonning manfaati bilan korxona maqsadining
mushtarakligi ta‘minlanadi. Bu ishda chetdan mutaxassis taklif etish ham foydadan holi
bо‗lmaydi.
4-pog‗onada korxonaning erishgan natijasiga, ya‘ni maqsadning quyi darajada
bajarilranligiga baho beriladi. Bu vazifani korxonaning yuqori pog‗onadagi rahbarlari
bajaradi.
Nihoyat, maqsadli yondoshuv usulining sо‗nggi 5-pog‗onasida oldindan qabul
qilingan rejalarga ayrim tuzatishlar kiritish masalasi turadi. Bunday tuzatishlarga, odatda,
hisobga olinmagan omillar natijasida ayrim murakkab maqsadlarning amalga oshmaganligi
sabab bо‗lishi mumkin.
Maqsadli boshqaruvda tashkilot yoki firmani rivojlantirish strategiyasini ishlab
29
chiqish jarayonidan oldin uning atrofidagi muhitning iqtisodiy, siyosiy, jug‗rofiy,
demografik, ijtimoiy va boshqa sohalar bо‗yicha umumiy holati stsenariysi tuzib
chiqiladi. Bunda tashkilot faoliyatidagi iqtisodiy, ishlab chiqarish, moliyaviy, ijtimoiy va
boshqa maqsadlar о‗zaro tizimli bog‗langan bо‗lib, ularni ―maqsadlar daraxti‖
kо‗rinishida tasvirlash mumkin. Bunda tashkilotning missiyasini ―maqsadlar
daraxti‖ning ―ildizi‖ni, strategik maqsadlarni daraxtning ―о‗zagi‖, joriy maqsadlarni
―daraxt shoxlari‖, tezkor yoki qisqa muddatli maqsadlarni esa ―daraxtning barglari‖
deb qarash mumkin.
Tashkilot faoliyatini strategik boshqarishda maqsadli dasturlarli faoliyatni amalga
oshirish joriy va kelgusi vaziyatni tahlil qilish va modellashtirish, firma faoliyatida
о‗zgarishlar qilish zarurligini aniqlash, о‗zgarishlar strategiyasini ishlab chiqish, ushbu
strategiyani amalga oshirish uchun ishonchli usullarni ishlab chiqish va qо‗llash va
strategiyani hayotga tatbiq etishni bir nechta jarayonlarni о‗z ichiga oladi.
Tashkilot missiyasini aniqlash. Bu jarayon tashkilot mavjudligini, uning
ixtisoslashuvini, bozor iqtisodiyotidagi roli va o‗rnini belgilashdan iborat. Bozor
talablaridan,
iste‘molchilarning
xohishidan,
mahsulotning
xususiyati
va
raqobatbardoshlik jihatlarining mavjudligidan kelib chiqib, firmalar biznesdagi o‗z
yo‗nalishini belgilaydi, tashkilot missiyasini aniqlash firmaning ushbu yo‗nalishini
tavsiflab beradi.
Maqsad va vazifalarning shakllanishi. Maqsad va vazifalar iste‘molchilarga
xizmat qiluvchi faoliyatga olib borishning darajasini aniqlashi kerak. Ular firmada
ishlovchilarning maqsadlarini yaratishi lozim.
Maqsadli ko‗rinish 4 turdagi maqsadga ega:
-miqdoriy maqsadlar;
-sifatiy maqsadlar;
-strategik maqsadlar;
-taktik maqsad va boshqalar.
Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash. Ushbu jarayon strategik
boshqaruvning boshlang‗ich jarayonlaridan hisoblanadi, chunki u firmaning o‗z
maqsadlariga erishishi va o‗z strategik rejasini ishlab chiqishi uchun bazani
30
ta‘minlaydi.
Muhitni tahlil qilish uning ikki komponentini ko‗rib chiqishni taqozo etadi:
-makromuhit;
-bevosita muhit.
Makromuhitni tahlil qilish firmaga ta‘sir etuvchi shunday komponentlarni
o‗rganishni o‗z ichiga oladi:
-iqtisodiyotning holati;
-huquqiy tartibga solish;
-siyosiy jarayonlar;
-tabiiy muhit va resurslar;
-ilmiy-texnologik daraja;
-infratuzilma va boshqalar.
Bevosita muhit quyidagi komponentlar yordamida tahlil qilinadi:
-xaridor;
-etkazib beruvchi;
-raqobatchilar;
-ishchi kuchi bozori.
Ichki tarkibni tahlil qilish va baholash. Ichki muhitning tahlili firma o‗z
maqsadlariga erishishi jarayonidagi raqobat kurashida tayanishi mumkin bo‗lgan
ichki imkoniyat va salohiyatni aniqlash imkonini beradi. Ichki muhit tahlili firmaning
maqsadini aniqlash va o‗z mafkurasini royobga chiqarishi uchun imkon yaratadi.
Ichki muhit quyidagi yo‗nalishlarda ko‗rib chiqiladi:
-kadrlar salohiyati;
-boshqaruvni tashkillashtirish;
-moliya;
-marketing;
-tashkiliy tuzilma va boshqalar.
Strategiyani baholash va nazorat qilish. Strategiyani amalga oshirishni
baholash va nazorat qilish strategik boshqaruvning yakunlovchi jarayoni hisoblanadi.
Bunday o‗zaro bog‗liqlikni ta‘minlash vositasi nazorat bo‗lib, u quyidagi vazifalarni
31
bajaradi:
-nazorat qilinuvchi ko‗rsatkichlar tizimini aniqlash;
-nazorat qilinayotgan obyekt ko‗rsatkichlarining holatini aniqlash;
-obyekt ko‗rsatkichlarining qabul qilingan standartlar, normativlar va boshqa
etalonlardan chetlashish sabablarini aniqlash;
-strategiyani amalga oshirishda zaruriy holatlarda rejaning ko‗rsatkichlarini
to‗g‗rilash.
Bunday nazoratning asosiy vazifasi strategiyani qanday sharoitlarda, qay
darajada amalga oshirish firma missiyasi va maqsadlariga erishishga olib kelishini
tushuntirishdan iborat.
Shuning uchun strategik nazorat natijalari boyicha rejani to‗g‗rilash, firma
maqsadlari singari uning strategiyasiga ham tegishli bo‗lishi mumkin, chunki
nazoratning ushbu turi operativ nazoratdan o‗zining mustahkamligi bilan farq qiladi.
Strategiyani amalga oshirish. Strategik boshqaruvning bajarilishi murakkab
jarayondir, chunki reja juda ham aniq ishlangan bo‗lsa, u firmani muvaffaqiyatga olib
boradi. Ko‗pincha amaliyotda buning aksi ham uchrab turadi: chuqur ishlab chiqilgan
strategik reja ham agar uni amalga oshirish choralari ko‗rilmasa, barbod bo‗lishi
mumkin.
Firmalarning tanlangan strategiyani amalga oshira olmaslik holatlari ham oz
emas. Buning sabablari quyidagilar bo‗lishi mumkin:
-noto‗g‗ri taxlil qilish va xato xulosa chiqarish;
-tashqi muhitdagi oldindan ko‗rilmagan o‗zgarishlar;
-firmalarning o‗z strategiyalarini amalga oshirishga ichki salohiyatlaridan
unumli foydalana olmasligi.
Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun quyidagi talablarga rioya
qilish lozim:
-strategiyaning maqsadi va tadbirlari yaxshi tuzilgan bo‗lib, ular ishchilar
ongiga singdirilgan bo‗lishi kerak;
-strategiyani amalga oshirishda rejani barcha zaruriy resurslar bilan
ta‘minlashni ko‗zda tutuvchi juda ham aniq harakat yo‗nalishi bo‗lishi zarur.
32
Strategik muqobillarni tahlil qilish va ishlab chiqish, strategiyani tanlash. Bu
jarayon strategik boshqarishning o‗zagi hisoblanadi, chunki unda firmaning o‗z
maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyasini amalga oshirishi to‗g‗risida
qarorlar qabul qilinadi. Strategik tanlash aniq va bir ma‘noli bo‗lishi kerak.
Maqcadli boshqaruv usuli bir qatop afzalliklarga ega bо‗lib, yaxshi tashkil etilgan
maqsadli boshqaruv usuli:
- korxona boshqaruv tizimini takomillashtirishda yordam beradi. Har bir xodim va
butun korxonaning yuqori natijalarga erishishiga imkon tug‗diradi;
- har bir xodim rejasini barcha bо‗g‗inlar rejalari, shuningdek, korxonaning strategik
rejasi bilan uzviy bog‗liqligini ta‘minlaydi;
- rahbarlardan aniq va bajarilishi mumkin bо‗lgan maqsadlarni qabul qilishni talab
qiladi;
- erishilgan natijaga aniq miqdoriy kо‗pcatkichlar yordamida obyektiv baho berish
imkoniyatini beradi;
- majburiyat va vakolatlarni xodimlarga taqsimlash yо‗li bilan ulardan tо‗g‗ri va
samarali foydalanishga yordam beriladi;
- xodimlarning xizmat pog‗onalari bо‗yicha kо‗tarilish imkonini beradi;
- tadbirkor, ishbilarmon bо‗lajak rahbarlar safini aniqlashga imkon tyg‗diradi;
- rahbarlar bilan itoat etuvchilar, rahbarlar bilan rahbarlar о‗rtasida munosabatlarning
yyg‗ynligini ta‘minlashga va bu jarayonning yaxshilanib borishiga xicca qо‗shadi;
- itoat etuvchilarning maqsadlarini belgilab beruvchi rahbarlarni oqilona qarop qabul
qilishga undaydi, ularning javobgarligini oshiradi, intizomga chorlaydi;
- xodim va rahbarlarni moddiy va ma‘naviy rag‗batlantirish maqsadida ularninr
faoliyatini maqsadga muvofiq ravishda hapakatga keltiruvchi (motivlashtiruvchi) dalillar,
sabablar, vajlar majmuini kо‗paytirishga xizmat qiladi va hokazo.
| 