Uslub nomi  Uslubning qisqacha

147 
11-jadvalning davomi 
6. Test yordamida 
so‘rov o‘tkazish 
Kasbiy bilim va 
mahorat, ruhlanish 
qobiliyati, shaxs 
psixologiyasini maxsus 
testlar yordamida 
aniqlash va maxsus 
“kalitlar” uslubida 
ularni tahlil qilish 
Xodimning 
psixologik 
portretini 
shakllantirish 
7. Ekspert baholari 
Korxonaning ekspertlar 
guruhlarini 
shakllantirish, ish joyi 
sifat talablari majmui 
yordamida ideal yoki 
real ish joyiga ekspert 
bahosini berish 
Ish o‘rni modeli 
8. Favqulodda hodisa 
Favqulodda vaziyatni 
sun’iy yaratish va 
xodimning o‘sha jara-
yondagi harakatlarini 
kuzatish (mojaro, 
murakkab qaror qabul 
qilish, kulfatda o‘zini 
tutishi, xatto, ayollarga 
bo‘ladigan munosabat) 
Hodisa ro‘y 
berganda 
xodimning xatti-
harakati haqida 
hisobot 
9. Amaliy
ishchanlikni 
aniqlovchi o‘yinlar 
o‘tkazish 
Tashkiliy, amaliy va 
texnik o‘yinlar o‘tka-
zish, ma’lum bilimlar 
va mahoratni tahlil 
qilish, o‘yinchilarning 
rollarini mavqei 
bo‘yicha taqsimlash
chiqish(“g‘oyalar 
generatori”, “tashki-
lotchi”, “ekspert”, “ish 
yurituvchi”, 
“kuzatuvchi” va sh.k.) 
O‘yinni 
tashkillashtirish 
to‘g‘risida hisobot 
berish. 
O‘yinchilar va 
ularning ijro etgan 
rollarini baholash 

148 
11-jadvalning davomi 
10. Qo‘yilgan 
baholarni qo‘shimcha 
talablarga muvofiq 
darajalash 
Baholanayotgan 
xodimlarni o‘zaro 
boshqa uslublar bilan 
qiyoslash va tanlangan 
mezonlar bo‘yicha 
darajalarning kamayishi 
yoki ko‘payishi ko‘ri-
nishida joylashtirish 
(guruhdagi o‘rni) 
Xodimlar 
(nomzodlar)ning 
darajalangan 
ro‘yxati 
11. Imtihon (sinov, 
biznes-reja himoyasi) 
Kasbiy bilimlar va 
mahorat borasida 
baholanuvchini 
muayyan fan (muam-
molar doirasi) bo‘yicha 
oldindan tayyorligini 
nazorat qilish va 
imtihon komissiyasi 
oldida so‘zga chiqish 
Biznes-reja
baholari keltirilgan 
imtihon varag‘i 
12. Xodimlarni 
attestatsiyadan 
o‘tkazish 
Boshqa uslublardan 
foydalanuvchi xodim-
larni baholash maj-
muviy uslubi (intervyu, 
anketalash, test olish, 
attestatsiya komissiyasi 
tomonidan nomzodning 
bo‘sh ish o‘rniga 
muvofiqligini aniqlash 
uchun ekspert baholari) 
“Attestatsiyadan 
o‘tuvchilarning” 
anketasi, ekspert 
komissiyasi 
bayonnomasi, 
direktor buyrug‘i 
Yuqorida qayd etilgan uslublar bo‘yicha xodimlarni baholash 
jarayoni yakunida quyidagi hujjatlar shakllantiriladi: 
- shaxsning ijtimoiy-psixologik portreti; 
- ishga layoqatlilik to‘g‘risida tibbiy xulosa; 
- amaliy va ma’naviy xususiyatlar; 
- zararli odat va mayllar tahlili; 
- ishlab chiqarish malakaviy darajasini baholash; 
- attestatsiya komissiyasi xulosasi. 

149 
Talabalar uchun o‘z-o‘zini nazorat qilish savollari: 
 
1.
Korxonaning chiziqli tuzilmasi nima? 
2.
Xodimlarning funksional tuzilmasi nimalarni qamrab 
oladi? 
3.
Matritsali tuzilma qanday tuzilma? 
4.
Korxonani shtat tuzilmasi maqsadi va asosiy ijtimoiy-
iqtisodiy vazifasi nimalardan iborat? 
5.
Korxonaning funksional boshqaruv tuzilmasi nimalardan 
iborat?
6.
Nima 
uchun 
muntazam 
ravishda 
xodimlarni 
attestatsiyadan o‘tkazib turish kerak? 
7.
Navbatdan tashqari attestatsiyadan o‘tkazish qaysi 
sabablarga ko‘ra tashkil qilinadi? 
8.
Xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazishning huquqiy asoslari 
nimalardan iborat? 
9.
Qaysi 
vaziyatlarda 
korxonada 
xodimlar 
o‘rtasida 
so‘rovnoma o‘tkazish mumkin? 
10.
Korxonada xodimlar sonini belgilash jarayoni qachon 
o‘tkaziladi? 

150 
VI BOB. KADRLAR SIYOSATINI 
TAKOMILLASHTIRISH SAMARADORLIGINI 
BAHOLASH 
 
6.1. Kadrlar siyosati ijrosidagi mavjud muammolar 
 
Kadrlar siyosati kadrlar bilan bog‘liq rahbariyat xatti-
harakatlarining me’yorlari o‘zgarib turadi. Korxonaning strategik 
maqsadlari o‘zgaruvchan ichki tuzilish shartlari va tashqi muhit 
talablari inobatga olingan holda o‘zgarishi mumkin. Korxonaning 
ilgari ishlab chiqilgan kadrlar siyosatini amalga oshirish imko-
niyati o‘zgarib borishi natijasidagi ichki va tashqi omillarga 
quyidagilar kiradi: 
boshqarishning iqtisodiy va huquqiy shartlarini o‘zgartirish;
hududiy 
yoki 
tarmoq 
mehnat 
bozoridagi 
vaziyatni 
o‘zgartirish;
korxonaning moliyaviy, boshqaruv va texnik siyosatini 
o‘zgartirish;
yangi rahbar tayinlanganligi; 
kadrlar malakasini oshirishga sarflangan mablag‘larni qay-
tarishda qiyinchiliklar. 
Ta’kidlash joizki, yuqorida aytib o‘tilgan omillar vaqti-vaqti 
bilan barcha mamlakatlarda o‘zgarib turadi. Shuning uchun 
kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy 
muammolaridan biri ichki va tashqi muhitning o‘zgaruvchan 
omillarini hisobga olishdan iborat.
1.
 
Amaliy mashg‘ulot 
Kitoblar, jurnallar va iste’mol tovarlari ishlab chiqaradigan 
“Sharq” poligrafiya korxonasi boy tarixga ega va bozor sharoitida 
rivojlanib, doimo davlat buyurtmalariga ega bo‘lib, uskunalar 
parkini o‘z vaqtida yangilash va xodimlar uchun yuqori ish haqini 
saqlab turish imkonini berdi. Iqtisodiy tanazzul paytida ham 

151 
tashkilot hech qanday yo‘qotishlarsiz bu vaziyatdan chiqdi, o‘sha 
paytidagi mahsulotlarning yuqori sifatga ega bo‘lganligi va yaxshi 
imidj bunga sabab bo‘ldi va tijorat tuzilmalaridan ko‘plab yangi 
mijozlarni jalb qildi. Lekin yillar o‘tdi. Kichik printerlar soni 
ortdi, bu nafaqat eng yangi texnologiyalar yordamida buyurt-
malarni bajarish samaradorligini ta’minlabgina qolmay, balki 
mijozlarga keng doiradagi xizmatlarni taqdim etdi. Asosiy 
kasblardagi ishchilarning ish haqi asta-sekin “Sharq” da taqdim 
etilgan mukofot darajasidan ustun keldi. Uning printerlari va 
ularning ortida boshqa ishchilar iste’foga chiqishdi.
“Sharq” boshqaruv jamoasi taxminan bir xil yoshdagi yaxshi 
poligrafiya mutaxassislari sobiq direktori tomonidan o‘qitilib 
tayyorlangan, ammo sobiq maktabning iqtisodiy va ijtimoiy 
ustunliklari boshqacha edi. Lekin vaqt o‘tib, ular bozor talablariga 
o‘z vaqtida javob bera olmay qolishdi.
Rahbar o‘zgargan edi. Yangi rahbar korxona ichki 
muammolarni yaxshi biladi, u mehnat faoliyatini mutaxassis–
likdan boshlab, korxona rahbarliligigacha yetib kelgan edi. Yangi 
boshqaruv jamoasi tez shakllanishi boshlandi, uchrashuvlardagi 
muhokamalar davomida korxona va uning jamoasining kelajak-
dagi umumiy tuzulishi ishlab chiqildi. 
Kompaniyaning missiyasi quyidagicha ifodalangan: " Yuqori 
sifatli mahsulotlar o‘rtacha narxlarda qisqa vaqt ichida. Biz bilan 
xursand bo‘lasiz. "Asosiy maqsadlar e’lon qilindi: yangi texno-
logiyalarni joriy qilish va shu asosda sifatni yaxshilash va ishlab 
chiqarish xarajatlarini kamaytirish; mijozlar ehtiyojlariga mosla-
shuvchan javob berish, faol marketing siyosati asosida ularning 
bazasini kengaytirish va korxonaning ijobiy umumiy obro‘si va 
hokazolar. Strategik qarash asosida kadrlar siyosati qayta ko‘rib 
chiqildi. Xodimlar tahlili shuni ko‘rsatdiki, xodimlarning o‘rtacha 
yoshi 42 yoshda edi.
Yoshi pensiyaga yetib qolgan bo‘lsada lekin ishlashda 
davom etayotgan asosiy kasb egalari haqida gapirmasa ham 
bo‘ladi. Biroq aynan ular uzining yarim asrlik yubileyini 
nishonlayotgan 
korxonaning 
ajoyib 
qadriyatlarini 
davom 
ettiruvchilar edi. 

152 
Xodimlarning o‘rtacha yoshini pasaytirish strategiyasi, 
xodimlarni kasbiy rivojlantirish va uning bilimlarini boshqarish 
strategiyalari, jumladan, quyidagilarni o‘z ichiga oladi: 
ishlab chiqarish korxonalari bilan ishchilar va yosh muta-
xassislarni tayyorlash uchun ta’lim muassasalari bilan shartnoma 
tuzish va shu asosda ishlab chiqarish amaliyoti talabalarini 
majburiy o‘tish; 
kasbiy rivojlantirish:
individual moslaShuv dasturlarini joriy etish; 
jamoa madaniyat darajasini rivojlantirish uchun qoidalar;
xodimlarga ishdan bo‘shatish tartibi;
yosh mutaxassislar uchun kasbiy-rasmiy reklama va shaxsiy 
rivojlanish sxemalari;
xodimlarning toifalari bo‘yicha ichki ta’lim dasturlari;
yoshlarni rag‘batlantirish uchun jozibador kompensatsiya 
tizimlari;
budjet va kadrlar tayyorlashni rivojlantirish; yoshlar sporti va 
madaniy tadbirlar dasturlari;
xodimlarga ishini, tizimli bo‘linmalarning ishchi jamoalarida 
ishtiyoq, axloqiy va psixologik muhitni kuzatish uchun tizimlar 
yaratish va h.k. Tashkilotning dinamik rivojlanishi kadrlar 
siyosatini o‘zgartirishni talab qiladi. Ular asosiy iqtisodiy ko‘r-
satkichlarning pasayishi, xodimlarning tekshiruvi, jamoada salbiy 
jarayonlar (motivatsiya, sodiqlik, ish faoliyati va h.k.) kamayishi 
oqibati bo‘lishi mumkin. Natijada, tashkilot boshlig‘i amaldagi 
kadrlar siyosati tashkilot maqsadlariga erishishga yordam 
bermasligiga ishonch hosil qiladi.
Kadrlar siyosatini o‘zgartirish jarayonini boshlashda rah-
bariyat islohotlar yo‘liga olib kelishi mumkin bo‘lgan xavflarni 
hisobga olish kerak. Kadrlar siyosatini o‘zgartirish bilan birga, 
kadrlar siyosatini tartibga solish uslubini tanlash va xodimlarning 
rejalashtirilgan o‘zgarishlarga munosabati bilan bog‘liq ikkita 
asosiy xavf mavjud. 
Ushbu vaziyatdan kelib chiqib amaliyotdagi uchta misol 
Rahim Rajabov besh yildan beri intellektual mahsulot ishlab 
chiqaradigan tarkibiy bo‘linmasini muvaffaqiyatli boshqarib 

153 
kelmoqda. U o‘zining kadrlar siyosatida doimiy kasbiy 
rivojlanishga intilgan yuqori malakali mutaxassislarni diqqat bilan 
tanlab olishga qaratgan. Uning uchun xodimning yoshi, jinsi yoki 
ko‘rinishi muhim emasdi. U uchun xodimning ish natijasi o‘ta 
muhim hisoblanardi. Shunga o‘xshash boshqa birliklardan farqli 
o‘laroq, u yildan yilga o‘zining jamoasi natijalarining barqaror 
rivojlanishiga erishdi. U rasmiy intizomning g‘ayratli tarafdori emas 
edi va kimdir ishdan vaqtliroq ketmoqchi bo‘lsa hech qachon 
qarshilik qilmas edi. U keyinchalik o‘sha xodim yo‘qotilgan vaqtning 
o‘rniga ishlab berishini bilar edi. jamoada ruhiy holatni yaqindan 
kuzatib bordi, bo‘limning sog‘lom psixologik muhitini qo‘llab-
quvvatladi, Rahim Rajabov rahbariyatning xodimlarni rag‘bat-
lantirishlari, ularning rag‘batlantirilishi, kelgusida o‘qitish uchun 
shart-sharoitlar 
yaratish 
masalalarini 
o‘z vaqtida so‘radi. 
Korxonaning yangi rahbari qilib Akmal Qodirov tayinlanganda, u 
avvalgi ish joylarida katta mehnat yutuqlariga erishmagan bo‘lsada, 
biznes sohasi egalarining diqqat-e’tiborini o‘zining oratorlik 
qobiliyatlari bilan jalb qilib, ularning ishonchini qozongan edi. O‘rta 
bo‘g‘in rahbarlari uning oldiga bir qator muhim vazifalarni taklif 
qilishdi. Ulardan ba’zilari juda murakkab va ajoyib va chuqur 
o‘ylangan yechimlarni talab qilardi.
Afsuski, Akmal Qodirov o‘rta bo‘g‘in rahbarlarining tak-
liflarini rad qilib, o‘zining bilganini o‘ylamasdan amalga oshirdi. 
Yangi rahbar korxonadagi o‘zgarishlarni atrofdagilarning yordami 
bilan aniq natijalarga erishishdan ko‘ra, uni o‘zi hal qilganligini 
namoyish qilish muhimroq ko‘rardi. Tarkibiy bo‘linmalar 
rahbarlariga nisbatan uning takabburona munosabati jamoaga 
tezda namoyon bo‘ldi. Bu, hech bo‘lmaganda, tizim bo‘limining 
har bir boshlig‘i bilan fikr almashuviga ham bormaslikka harakat 
qilmaganligi va rivojlanish strategiyasidagi muammolar, fikrlarni 
batafsil o‘rganishga urinmaganligi aslida ayon bo‘ldi. Uchra-
shuvlarda u nafaqat mutaxassislarni diqqat bilan tinglash, balki
xodimlarning barcha harakatlarida faqat e’tiroz bildirishdan nari 
ketmadi. Uning "islohotchi" qarashlari hatto mavjud kadrlar 
siyosatiga ham salbiy ta’sir qildi. Rahbarlar fikri bilan qiziq-
masdan, Akmal Qodirov umuman ishga noloyiq lekin, 

154 
laganbardor odamlarni ishga oldi, ular oldiga kadrlar siyosatini 
inkor qiladigan noaniq, ko‘pincha tuzilma boshliqlarining zudlik 
bilan bajariladigan topshiriqlarini hal qilishga qaratilgan 
vazifalarni qo‘ydi. Zamonaviy kadrlar texnologiyasiga ega 
bo‘lmagan Akmal Qodirov, amaliyotda sinalgan mutaxassislar 
hissasini obyektiv va har tomonlama baholash o‘rniga, ularni 
moliyaviy jihatdan qo‘llab-quvvat–lamasdan, korxona faoliya-
tidagi noto‘g‘ri ishlarda ayblab, o‘zining shaxsiy javobgar-
ligidagi xatolarini tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari bo‘yniga qo‘ydi.
Biroq, g‘aroyib tarzda, korxonaning obro‘yi va noyob 
mutaxassislari raqobatlashadigan boshqa kompaniyalarga keta 
boshlaganini sezmaganlar; ijodiy muhit yaratish o‘rniga 
korxonadagi qobiliyatli istiqbolga ega bo‘lgan yoshlarga tajribali 
murabbiylarni biriktirib qo‘yish o‘rniga ularni mutlaqo yaroqsiz 
mutaxassislarga topshirib qo‘ydi. Topshirilgan vazifani bajara 
olmasdan shoshilinch tarzda ishga qabul qilingan xodimlar ham 
birin – ketin besabab ishdan bo‘shatila boshlandi. Bir-ikki oydan 
keyin korxonada chuqur iqtisodiy, texnologik va moliyaviy 
inqiroz yuz berdi. 
Tajribaga boy, bir necha rahbarlar bilan ishlagan usta Rahim 
Rajabov bunday direktorning barcha xatolarini tahlil qilib, biznes 
egalarining ishtiroki bilan uchrashuvlardan birida u korxonaning 
muvaffaqiyasizligi avvalam bor kadrlar siyosatining malakasiz–
larcha olib borilganligi ekanligini ifodalab berdi.
Shundan so‘ng jamoada va yuqori tashkilotlarda zudlik 
bilan vaziyatdan chiqish yo‘lini izlay boshladilar. Bu voqea Shuni 
ko‘rsatadiki, bugungi kunda biznesni rivojlantiradigan juda katta 
korxonalarning hozirgi rahbarlari va menejerlari doimo o‘z 
kadrlar siyosatiga bo‘lgan jiddiy e’tiborini tushunmaydilar, kor-
xonaning texnik va texnologik strategiyalari asosida xodimlarni 
boshqarishning aniq tizimini bilmay turib, rahbarlik qilmoqchi 
bo‘ladilar va inqiroz kelib chiqishi sabablarini tushunmay barcha 
aybni xodimlardan ko‘radilar.
Bizning misolimizdagi vakolatli shaxs qanaqa malakaga ega 
va korxonani boshqarishni nimadan boshlanishini aniq bilish 
naqadar muhim ekanligini tushunish qiyin emas. Agar hozirgi 

155 
zamon rahbarlari va ularning bo‘lajak menejerlarining umumiy va 
o‘ziga xos qobiliyatlarini to‘g‘ri aniqlashga muvaffaq bo‘lsalar 
edi, ular kadrlar siyosatida xatoga yo‘l qo‘yishmas edi. Akmal 
Qodirov korxona jamoasiga kira olmadi va uning rahbarlik 
faoliyati muvaffaqiyatsizligi korxonadagi kadrlar siyosatiga 
e’tibor qila olmaganligida deb baholasa bo‘ladi. Rahbarning har 
qanday xatolik bo‘lishidan qat’iy nazar, avvalam bor xatolarni 
kadrlar siyosatidagi nuqsonlardan kelib chiqib baholash kerak.

Download 1,64 Mb.