1.4. Jahon bozorida raqobatbardoshlikka erishishda xalqaro
menejmentning o‘rni
Global menejerning asosiy vazifalaridan biri jahon bozorida xalqaro
kompaniya xorijiy filialining mahsulotini raqobatbardoshligini ilmiy
yondashuvlar va usullardan, marketing tamoyilidan foydalanish hamda
inson omilini hisobga olish yordamida ta’minlash hisoblanadi. Jahon
bozorida mahsulot va xizmatlarning raqobatbardoshligiga erishishga
bo‘lgan yondashuvlarda quyidagi beshta asosiy yo‘nalishni ajratish
mumkin:
1. Global menejment tizimining samaradorligi. Bu xalqaro
kompaniyada tashqi iqtisodiy faoliyatni boshqarish tuzilmasining qulay
tuzilishi, TMK tizimining ichki va tashqi aloqalarining mazmuni va
tashkil qilinishi bilan aniqlanadi.
2. Xalqaro kompaniyaning tashqi bozorga yangi tovarlar yoki
xizmatlar turi bilan chiqishga tayyorlanganlik darajasi. Bu IITKI
natijalarining muayyan obyekt bo‘yicha yangiligi, texnik tavsiflari va
ishonchlilik ko‘rsatkichlarining qulayligi, ekologik, texnologik, patent
qobiliyati, dizayn, standartlashtirish va unifikatsiyalash me’yorlariga
muvofiqligi nuqtayi nazardan sifati bilan aniqlanadi.
3. Qo‘llanilayotgan uskunalar, texnologiya, xomashyo va materiallar,
sifatni boshqarish tizimi, ishlab chiqarishni va mehnatni tashkil qilish
bilan ta’minlanuvchi mahsulotlar yoki xizmatlarning sifati.
4. Asosiy iste’molchilarning tovarlarni xarid qilish yoki xizmatlardan
foydalanish, tashish, ekspluatatsiya qilish, tovar xizmatining kafolat
muddati davomida ta’mirlash va ishlatish xarajatlari.
5. Qabul qiluvchi mamlakatning xususiyatlarini hisobga olgan holda
xaridorlarning asosiy va qo‘shimcha ehtiyojlarini qondirish darajasi. Bu
19
iste’molchilar manfaatlarini huquqiy himoya qilish me’yorlariga rioya
etish darajasi, reklamaning mahsulot haqiqiy iste’mol xususiyatlariga mos
kelishi, qadoqlashning sifati, saqlash, sotish, yetkazib berish, sotuvdan
keyingi kafolatli xizmat ko‘rsatish shartlari bilan aniqlanadi.
TMKlarning
xorijiy
filiallari
ko‘pincha
qabul
qiluvchi
mamlakatlarning bozorlarida milliy firmalarga nisbatan yuqori moliyaviy
imkoniyatlar va ko‘plab reklama tadbirlari hisobiga yuqoriroq
raqobatbardoshlik
darajasiga
erishadilar.
Biroq
jahon
bozorida
raqobatbardoshlikka erishishning asosiy omili bozor kon’yunkturasini
malakali tahlil qilish asosida to‘g‘ri tanlangan tovarlar va xizmatlarning
assortimenti (turlari) hisoblanadi.
Bunday
tahlilni
o‘tkazish uchun xalqaro kompaniyalarning
iqtisodchilari ko‘pincha, “Boston konsalting group” Boston konsultativ
guruhi ishlab chiqqan va “Boston matritsasi” deb nom olgan usulni (1.4.1-
rasm) qo‘llaydilar
2
. Bu usul xalqaro kompaniyaning jahon bozorida milliy
bozordan farq qiluvchi omillarga, ya’ni kompaniya bevosita ta’sir eta
olmaydigan omillarga bog‘liq bo‘lishini nazarda tutadi. Bunday ob’yektiv
tashqi omillarga misol sifatida mazkur tarmoqda texnologiyaning
rivojlanishi, xalqaro tashkilotlarning atrof-muhit muhofazasi bo‘yicha
konvensiyalari, iste’mol talabining o‘zgarishlari (masalan, 90-yillarda
biomahsulotlarga bo‘lgan yuqori talab) kabi omillarni keltirish mumkin.
Jahon bozoridagi raqobat milliy bozorga nisbatan kuchliroq, chunki
xalqaro kompaniya u yerda ko‘proq va qudratliroq raqiblarga duch keladi.
Jahon bozoridagi ulush biror-bir tovar yoki xizmat muvaffaqiyatining
asosiy salohiyatidir. Boston matritsasida xalqaro kompaniya jahon
bozoriga olib chiqayotgan tovarlar yoki xizmatlar bozorida egallagan
ulushiga ko‘ra to‘rtta kvadratda xaridlarning eng yuqori o‘sish sur’atlari
bilan tavsiflanuvchi tovarlar yoki xizmatlar (yulduzlar) turadi. Ularning
sotuvdagi ulushi asosiy raqibnikidan yuqori va demak, ular kompaniya
uchun daromadliroq hisoblanadi. Ular katta hajmda ishlab chiqariladi,
ularni ishlab chiqarish va sotish xarajatlari ushbu bozordagi eng kam
miqdorlardan biri (shu jumladan ko‘lam samarasi hisobiga ham). O‘sib
borayotgan bozorda raqobatchilar ekspansiyasiga yo‘l qo‘ymaslik uchun
ishlab chiqarish va bozorni rivojlantirishga investitsiyalarni amalga
oshirish va olingan daromadlarni qayta investitsiyalash zarur bo‘ladi.
2
Кемпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. –М., 2003. C. 92-95.
|
