1-bob
X faktor
1940-yillarning oxiri va 1950-yillarning boshlarida menejment boÿyicha maslahatchilar Yevropada Britaniya va Gÿarbiy
Germaniya (FRG) avtomobil zavodlarining unumdorligini solishtirish boÿyicha bir qancha tadqiqotlar oÿtkazdilar. Ular
Germaniyaning eng samarali zavodlari Britaniya zavodlaridan to'rt baravar ustun ekanligini aniqladilar. Dastlab, ingliz
tadqiqotchilari bunday tafovut nemis zavodlarining yangi bo'lganligi, Ikkinchi Jahon urushidan keyin qayta qurilganligi va Buyuk
Britaniyadagi zavodlarning aksariyati eski bo'lganligi sababli ular hali ham 1930-yillardagi uskunalardan foydalanganligini
ta'kidladilar. Ushbu nazariyani sinab ko'rish uchun tadqiqotchilar Britaniyaning yangi zavodlarini yangi nemis zavodlari bilan
solishtirishdi. Ikkalasi ham bir xil o'lchamdagi mashinalar yasagan, ishchilar uyushmalariga ega edilar va bir xil materiallar va
texnologiyalardan foydalanganlar. Tadqiqotchilar ikkala mamlakatda ham eng yaxshi va eng yomon boshqariladigan zavodlar
o‘rtasidagi tafovut hali ham to‘rtdan birga teng ekanligini aniqladilar. Moddiy yoki texnik sabablar bilan izohlab bo'lmaydigan bu
farq "X omil" nomini oldi
[6].
"X" omilining kashf etilishi - bugungi kunda u psixologik deb ataladi - so'nggi oltmish yil ichida erkin
dunyoning barcha mamlakatlarida sodir bo'lgan boshqaruvda inqilobga olib keldi. Qo'shma Shtatlardagi 1930-yillardagi Buyuk
Depressiyaga qadar menejmentdagi deyarli barcha yutuqlar texnologiya, fan va ishlab chiqarish jarayonlaridagi yutuqlar natijasi
edi. Ikkinchi jahon urushidan keyin eng katta yutuqlar boshqaruv yoki psixologik xususiyatga ega edi. X omili nima uchun ba'zi
kompaniyalar muvaffaqiyat qozonishini, boshqalari esa muvaffaqiyatsizlikka uchraganini hamma narsadan yaxshiroq tushuntiradi;
Nima uchun har bir sohadagi kompaniyalarning 20 foizi daromadning 80 foizini oladi va nima uchun eng iqtidorli odamlar eng
yaxshi kompaniyalarga qo'shilishga harakat qilishadi. Hosildorlik va unumdorlikni belgilovchi psixologik omillarga yaqinlashib, siz
mumkin
Ikkinchi asosiy demotivator - bu rad etish qo'rquvi. Bu to'siq erta bolalikdan boshlanadi, ota-onalar o'z farzandlarini faqat "shartli
ravishda sevadilar", ya'ni bolaning xatti-harakati yoki muvaffaqiyati qandaydir mavhum yuqori standartlarga javob bersagina ularga
mehr va yordam beradilar. Shu sababli, bola boshqalarning, ayniqsa ishdagi rahbarning fikri, mulohazalari yoki baholariga o'ta
sezgir bo'lib o'sadi. Rad etilishidan qo'rqish - bu tanqid, qoralash yoki qoralash qo'rquvi, xato qilish va buning uchun jazolanish
qo'rquvi. Buyuk rahbarlar har bir xodimni so'zsiz qabul qiladiganlardir: bu bo'ysunuvchilarga xo'jayin bilan muloqot qilish yoki o'z
ishlarini bajarish, o'zlarini erkin va xavfsiz his qilish imkoniyatini beradi.
Motivatsiya va maksimal samaradorlikning faqat bitta asosiy omili - rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi bog'liqlik. Ikki kishi
o'rtasida aloqa o'rnatilganda, u yaxshi yoki yomonmi, individual xodimning va butun korxonaning o'tmishi, hozirgi va kelajakdagi
samaradorligi aniqlanadi. Agar xo'jayin va bo'ysunuvchi o'rtasidagi aloqa ijobiy va xayrixoh bo'lsa, unda xodimning ishlashi va
unumdorligi maksimal darajaga etadi. Ammo, agar biron sababga ko'ra, rahbar va u boshqaradiganlar o'rtasidagi aloqa salbiy
bo'lsa, unumdorlik va unumdorlik pasayadi. Salbiy munosabatlar muvaffaqiyatsizlik qo'rquvini, rad etish va rad etish qo'rquvini
keltirib chiqaradi. Ushbu kitobda keltirilgan barcha g'oyalar menejer va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar yoki o'zaro munosabatlar
sifatini yaxshilashga qaratilgan. Shaxsiy aloqani optimallashtirish uchun qilayotgan har bir narsa, boshqaruv zinapoyasida qayerda
bo'lishingizdan qat'i nazar, ish hayotingizning umumiy sifatini yaxshilaydi. Va boshlashdan oldin yana bir eslatma. Eynshteyn:
"Biror narsa qimirlamaguncha hech narsa bo'lmaydi" [5]
degan.
Xuddi shu tarzda, kimdir harakatlanmaguncha hech narsa
bo'lmaydi. G'oyalarning hech biri ulardan foydalanishni boshlamaguningizcha ishlamaydi - iloji boricha tezroq. Samarali rahbarlar
yuqori harakatga yo'naltirilgan. Yaxshi g'oyani olgach, ular darhol uni amalga oshirishni va qo'llashni boshlaydilar. Va agar ushbu
kitobni o'qishda siz xodimlaringizni yanada samarali ishlashga undashga yordam beradigan biror narsani o'rgansangiz,
kechiktirmang. Xuddi shu kuni yangi bilimlarni qo'llang. Natijalar sizni hayratda qoldiradi.
Xodimlarning motivatsiyasi va samaradorligi pastligining boshqa sabablari ham ko'p, ammo ikkita asosiysi yuqorida
keltirilgan. Ular boshqalardan ko'ra ko'proq odamlarning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi va shuning uchun yuqori darajada
ishlaydi. Muvaffaqiyatli kompaniyalar va rahbarlar bu to'siqlarni ongli ravishda olib tashlashadi. Ular xodimlarga xato qilish
yoki muvaffaqiyatsizlik qilish huquqini beradi. Ular hech kimni rad etilmasligini, hech kimni ta'na qilmasligini, tanqid qilinmasligini,
xatosi tufayli hech kimga tahdid qilinmasligini namoyish etadi. Eng yaxshi rahbarlar odamlar o'zlarini erkin his qiladigan muhit
yaratadilar. Edvard Deming
[4],
umumiy sifat menejmenti tamoyilini shakllantirgan, "qo'rquvni yo'q qilish" yuqori samarali
kompaniya yaratishning o'n to'rtta kalitidan biri ekanligini ta'kidladi. Qo'rquvdan xalos bo'lsak, biz har qachongidan ham samaraliroq
ishlashga va yaxshiroq ishlashga moyilmiz. Ushbu kitobda siz xodimlarning ko'proq vazifalarni sinab ko'rishga tayyorligini oshirish
uchun foydalanishingiz mumkin bo'lgan bir qator tasdiqlangan usul va usullar bilan tanishasiz. Muvaffaqiyatsizlik va rad etish
qo'rquvini kamaytirish orqali ular siz uchun ishlaganlarida o'zlarini ajoyib his qilishlariga imkon bering. Odamlar o'zlaridan
qanoatlansagina muvaffaqiyatga intiladilar. Ba'zida ushbu g'oyalardan faqat bittasini amalga oshirish bir kechada o'rtacha ish
muhitingizni qo'shimcha sinf ish muhitiga aylantirishi mumkin.
