Mojaroni boshqarish uchun siz ogohlantirish va hal qilish strategiyasidan
foydalanishingiz mumkin,
ikkinchidan, vaziyatga qarab, ikki yo'l bilan amalga
oshiriladi – majburlash va ishonch
98
.
Mojaroni oldini olish strategiyasi asosan tashkiliy va tushuntirish
xususiyatiga ega bo'lgan tadbirlar to'plamidir. Bu ish sharoitlarini yaxshilash,
resurslarni adolatli taqsimlash, mukofotlash, tashkilot tuzilmasini o'zgartirish, uni
boshqarish tizimi, qo'shimcha integratsiya va muvofiqlashtirish mexanizmlarini
joriy etish, ichki hayot qoidalariga, urf-odatlarga, xulq-atvor normalariga, rasmiy
axloq qoidalariga qat'iy rioya qilish haqida bo'lishi mumkin. Mojaroni hal qilish
strategiyasi qarama-qarshi tomonlarni dushmanlik harakatlarini to'xtatishga va bir-
biri bilan muzokaralar boshlashga majbur qilish yoki ishontirish, nafaqat
kimningdir mag'lubiyatini istisno qiladigan, balki ijtimoiy energiyani safarbar
qilish yo'nalishini ham ko'rsatadi
99
.
Uni amalga oshirish, bosh bloklari vaziyat, ustavaet vaziyat, ko'rsatadi
ishonchsizlik asosida erishish mojaro kerakli maqsadlar, belgilaydi sabablari,
uning kelib chiqishi, chegara, postlar partiyalar( ular turib nima), manfaatlarini
98
Volkogonova O.D., Zub A.T.
boshqaruv psixologiyasi. — M., 2005.
99
Grishina N.V.
mojaroning psixologiyasi. - Sankt-Peterburg.: Butrus, 2000.
140
(ular istagan nima oxirida erishish uchun), qo'rquv, niyatlar; agar ular umuman
olganda umumiy pozitsiyalarni aniqlaydi ular mos kelmaydi va ishtirokchilar bilan
birgalikda mavjud vaziyatdan chiqish yo'lini topishga harakat qiladi (kelishuv yoki
o'zgaruvchan variant). Agar kerak bo'lsa, agar tomonlar e'tiqod va oqilona
dalillarga amal qilishni istamasa, u ma'muriy ta'sir usullarini qo'llaydi. Ishonchli
imkoniyatlar tushuntirishning to'g'riligiga, mukammal ishonchga, gapirish
qobiliyatiga, fikrlarni shakllantirishga, taklif qilishga bog'liq.
Shu bilan birga, sekin urish va intrigalar bilan kurashish uchun boshqa,
o'ziga xos usullar ham qo'llanilishi mumkin. Misol uchun, kliklar bir-biriga
ishonmaslik, etakchilarning noroziligini va umidsizliklarini isitish, bo'linmas
guruhlarni va defektorlarni rag'batlantirish orqali ichkaridan ajralib chiqadi.
Ajralish zarur darajaga yetganda, mojaroni to'xtatish va ularni rasmiy rahbariyatga
bo'ysundirishga qodir bo'lgan yangi rahbar o'z saflariga qo'shiladi. Intrigalar bilan
shug'ullanadigan shaxslar jamoatchilik ta'siriga tahdid solmoqda, biroq ayni
paytda ularni bunday harakatlarga majburlaydigan muammolarni hal qilishga
yordam beradi. Agar tahdid haqiqiy ekanligi va uni to'lash muqarrar ekanligi
ma'lum bo'lsa va uning narxi g'alaba qozonishdan yuqori bo'lsa, ziddiyat shu
tarzda to'xtatiladi.
Boshqaruv nizolarini hal qilish:
konstruktiv va halokatli to'qnashuvlar
mavjud. Qarama-qarshiliklardan kelib chiqadigan butun narsa to'plangan
farqlardan yaxshiroq bo'lsa, ziddiyat konstruktiv hisoblanadi. Aksincha,
kelishmovchiliklar bir-biriga mos kelmasa va dastlabki farqlarga qaraganda eng
yomon natijaga olib kelmasa, ziddiyat halokatli deb hisoblanadi. Qanday yo'lda-
konstruktiv yoki halokatli-boshqa mojaro rivojlanadi, jamoada hukmron
atmosferaga bog'liq.
Agar bu o'zaro hurmat muhiti bo'lsa, unda ziddiyat konstruktiv tarzda
rivojlanadi va unda ishtirok etadigan menejerlar, ular bilan rozi bo'lmagan
hamkasblarining fikrlarini tinglab, bir-biridan nimadir o'rganishlari mumkin. Bu
shuni anglatadiki, sinergetik ta'sirga erishish va tashkiliy mojarodan
mustahkamlangan holda chiqish faqatgina qo'shimcha guruh a'zolari o'rtasida
o'zaro hurmat bo'lishi mumkin.
Mojaroni halokatli qilish uchun hech qanday harakat qilmang. Halokatli
yo'lda mojaroning rivojlanishi to'g'ridan-to'g'ri yo'lda harakatga o'xshaydi. G'azab
va adolatsizlikdan azob chekayotgan kishi, bu yo'lda yuqori tezlikda harakat qiladi
va har bir daqiqada tezlashadi. U ovozini ko'taradi, tez gapiradi, raqiblarni
141
o'ldiradi, qasam ichadi, xonadan chiqadi va hatto jangni boshlaydi. Biror kishi
nizolashayotgan zararga dosh bera olmaydi. U bu oxir-oqibat qanday bo'lishidan
qat'i nazar, ziddiyatli vaziyatning oxirigacha imkon qadar tezroq harakat qilishni
xohlaydi.
Aksincha, konstruktiv yo'lda mojaroning rivojlanishi sekin va qiyin. Faqat
sekin va ehtiyotkor harakat bilan ogohlantiruvchi belgilarni ko'rishingiz va to'g'ri
yo'nalishni intuitiv ravishda "his qilishingiz" mumkin. Tinch va sovuqqon
bo'lganlar nizoni hal qilish yoki hech bo'lmaganda uning mohiyatini tushunishga
harakat qilishlari mumkin. Va vaziyat qanchalik qiyin bo'lsa, unda kamroq stress
bo'lishi kerak. Ayniqsa, hissiy odamlar bilan bahs-munozaralar juda ko'p kuch
sarflashini tushunib, yaxshi menejer boshini yo'qotmaydi va hech qachon
halokatli, hurmatsiz tarzda to'qnashuvda qatnashmaydi. U har doim vaziyatni
obyektv baholaydi va hatto raqib bilan kelishmovchilikni yumshoq shaklda
ifodalaydi, hech qanday tirnash xususiyati ko'rsatmaydi, ammo shafqatsiz
dalillarni keltirib chiqaradi. Shunday qilib, mojaroni konstruktiv qilish uchun
inson omiliga e'tibor qaratish va raqiblarni tushunish va hurmat qilish kerak.
Menejerlarning qo'shimcha guruhida manfaatlar to'qnashuvi tez-tez
uchraydi. Qabul qilingan qaror, qo'shimcha jamoaning bir a'zosining kichik
harakatlarini va boshqasining to'liq bag'ishlanishini talab qilishi mumkin. Shuning
uchun, u (boshqa) har doim birinchi manfaatlari uchun faqat "ish" bo'ladi, nima
qilish rad mumkin. Natijada, qaror qabul qilish vakolatiga ega bo'lganlar
o'zlarining bevosita ijrochilariga qarshi turishlari mumkin. Ikkinchisi oddiygina
qaror qabul qilishni rag'batlantirishi mumkin ularni oxirigacha tushunmaganligini
yoki olingan natijalarni o'z foydasiga buzganligini bildirgan. O'z navbatida,
vakolatga ega bo'lganlar dastlab o'z manfaatlari uchun qaror qabul qilishlari
mumkin, bu esa boshqalarning manfaatlariga zarar etkazishi mumkin. Boshqaruv
jamoasi a'zolarining manfaatlariga qarama-qarshiliklar mavjud bo'lganda, qabul
qilingan qarorni amalga oshirishni ta'minlash uchun mo'ljallangan jarayon juda
uzoq va juda qimmat bo'lishi mumkin.
Qo'shimcha jamoa a'zolari orasida turli manfaatlarga ega bo'lish boshqaruv
mojarosining yana bir manbai bo'lib chiqadi. Manfaatlar to'qnashuvi boshqaruv
qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish jarayonida zarur hamkorlik muhitini
ta'minlashga imkon bermaydi. Savol tug'iladi: "agar boshqaruv jamoasi a'zolari
turli manfaatlarga ega bo'lsa, mojaroni konstruktiv kanalga qanday o'tkazish
kerak?..»
142
Avvalo, siz mojaroga qarshi kurashmasligingiz kerak, lekin biz uni
funktsional qilishga va undan foyda olishga harakat qilishimiz kerak. Buning
uchun siz va, ehtimol, nizolashayotgan boshqa birov o'zlarining qisqa muddatli
manfaatlari bilan harakat qilishlari kerak. Shu bilan birga, siz ham, ayniqsa,
nizolashayotgan boshqa ishtirokchilar yaqin kelajakda sizga javob beradigan
imtiyozga ishonmaguningizcha o'z manfaatlarini qurbon qilmaydilar. Shunday
qilib, qabul qilingan boshqaruv qarorini amalga oshirish uchun, yuqorida aytib
o'tilgan o'zaro hurmatdan tashqari, o'zaro ishonch zarur
.
Bundan tashqari, ishonch hurmatdan oldin paydo bo'lishi kerak. Biror kishi,
agar u ongli ravishda unga zarar bermasligiga ishonch hosil qilsa, hurmat
qilmaydigan odamga ishonishi mumkin. Biroq, u hech qachon ishonmaydigan
odamni hurmat qilmaydi. Ko'p hollarda u hatto uni tinglamaydi.
Umuman aytganda, "sen menman, men senga" tamoyili universal bo'lib,
barcha insoniy munosabatlarning qalbida — sevgidan nafratga qadar yotadi. Ikki
tomonlama munosabatlar o'zaro manfaatli bo'lishi uchun bir tomon boshqa bir
narsa berishi kerak va u bunga javoban unga biror narsa berishi kerak.
|
