проф. Р.Р.Хусаинов,
Студент 4 курса Р.Суннатуллаев , ТГТУ
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АО
«УЗБЕКНЕФТЕГАЗ»
За последнее десятилетие произошел беспрецедентный рост общественного интереса
к вопросам корпоративного управления как за рубежом, так и в Узбекистане.Причина этого в
том, что вопросы корпоративного управления тесно связаны с некоторыми наиболее
характерными явлениями современной глобальной экономики. К ним относятся:
возрастающая роль частного сектора в экономике, усиление тенденций интернационализации
и глобализации в мировой экономике, а также создание новых конкурентных условий для
предприятий.
Становится все более актуальным создание эффективной системы корпоративного
управления, которая играет важную дополняющую и укрепляющую роль в механизме
рыночной конкуренции и способствует созданию эффективной институциональной среды.
Большая часть руководителей высшего и среднего звена предприятий
«Узбекнефтегаза» получила техническое образование. Понятно, что для эффективного
управления компанией в современных условиях и реализации политики компании
менеджерам необходимы не только технические знания, но и экономико-управленческие
знания и, в идеале, экономико-управленческий образ мышления.
В отличие от других предприятий страны, АО “Узбекнефтегаз” имеет большое
преимущество – на предприятии действует система непрерывного профессионального
образования, которая реализуется практически с самого начала создания компании.
Недостаточная
квалификация
менеджеров
среднего
звена
в
компаниях
«Узбекнефтегаза» обострила проблему технократического управления. Поскольку менеджеры
среднего звена играют важную роль не только в формировании корпоративных стратегий, но
и в реализации стратегий вообще, недостаточный уровень образования менеджеров среднего
звена является серьезным препятствием на пути становления моделей корпоративного
управления. Это еще один фактор легитимности авторитарной традиции управления в
Узбекистане.
Существует
несоответствие
между
заявленными
целями организации
и
распределением ресурсов. В целом, неравномерное распределение ресурсов является
редкостью среди мировых нефтегазовых компаний.
Итальянская компания «ENI» является исключением: государство включает в свою
деятельность убыточные непрофильные отрасли (в том числе выращивание горных цветов,
производство красок). Однако после преобразования ENI из государственного холдинга в
акционерное общество она быстро избавилась от инфраструктуры, не связанной с
нефтегазовым бизнесом.
Хотя занятость большого количества людей в нетипичных сферах деятельности
нефтегазовых компаний создает определенные проблемы для Узбекской государственной
нефтяной компании, в силу особенностей ее социального положения механические
«списания» недопустимы. Их выход из структуры и финансирования АО “Узбекнефтегаз”
неизбежно приведет к ухудшению социально-экономического положения отрасли и страны.
Вертикальные связи преобладают в ущерб горизонтальным связям.
Этот эффект управления является неизбежным результатом авторитарной системы и
строгой централизации. Консерватизм менеджмента мешает компании осуществлять какие-
либо изменения, особенно эффективно адаптироваться к внешней среде.
174
Это серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного управления АО
«Узбекнефтегаза», которая является оптимальной в условиях военных действий,
террористических угроз и любой «нерыночной» ситуации.
В теории менеджмента существуют две модели корпоративного управления:
инсайдерская (власть компании сосредоточена в руках менеджеров) и аутсайдерская (власть
сосредоточена у внешних акционеров — юридических лиц, предприятий и организаций, а
также физических лиц). Инсайдерская модель считается более консервативной, а
аутсайдерская – более современной и демократичной, что позволяет ей адаптироваться к
динамике внешних рынков.
К внешним активам относятся, прежде всего, акции государственной компании
«Узбекнефтегаз»
, а также узбекские юридические лица и иностранные инвесторы. Кроме того,
предприятия, ринадлежащие физическим лицам в Узбекистане, включают в себя
определенный процент людей, которые не работают в компании и, следовательно, их также
можно отнести к категории аутсайдеров.
Создание эффективной системы корпоративного управления приобретает все большее
значение, она играет важную дополняющую и укрепляющую роль в механизме рыночной
конкуренции, способствует созданию эффективной институциональной среды.
Поскольку информация о соотношении акционеров компании еще официально не
опубликована, для иллюстрации общей ситуации можно использовать данные прошлых лет.
В 1996 году руководство компании заявило, что ее сотрудники владеют 49% акций, то есть
являются единственными инсайдерами АО "Узбекнефтегаз".
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что АО «Узбекнефтегаз» реализует модель
внешнего управления. Однако особенность внешних акционеров компании состоит в том, что
крупнейшим внешним акционером является государство. Таким образом вместо того, чтобы
способствовать усилению рыночной ориентации и развитию демократических тенденций в
управлении «Узбекнефтегаз», аутсайдерская система фактически воспроизводит принципы
авторитаризма.
Сотрудники АО «Узбекнефтегаз» владеют акциями компании, но фактически не
являются владельцами бизнеса, в котором они работают, и не могут осуществлять власть над
всей компанией.
Вертикально интегрированные компании на международном нефтегазовом рынке
часто принимают форму холдингов, в которых акционерные общества объединяются в группу,
включающую одну или несколько материнских компаний в качестве холдинговых компаний.
Материнская компания вмешивается в управление другими членами группы, владея большим
количеством акций и участвуя в собраниях акционеров.
Существенные изменения претерпевает кадровая политика компании. Во второй
половине 1990-х годов в «Узбекнефтегазе» сформировался механизм реализации закрытой
кадровой политики (с ориентацией на подбор кадров во внутренней среде). Однако после
смены топ-менеджмента компании кадровая политика стала более открытой.
В частности, тот факт, что "первого менеджера" АО “Узбекнефтегаз” сменил
"аутсайдер", никогда ранее не работавший в системе, свидетельствует о новой тенденции в
кадровой и корпоративной политике компании. Привлечение внешних специалистов на
руководящие должности является неотъемлемым атрибутом открытой кадровой политики.
«Гибридная» модель управления может оказаться наиболее эффективной и
осуществимой на практике. Однако, поскольку новая модель кадровой политики
«Узбекнефтегаз»
состоит из элементов открытой и закрытой кадровой политики, предпочтение
отдается наиболее рискованным практикам. Но даже компании с историей кадровой политики
открытых дверей часто не решаются привлекать внешних специалистов на должности
руководителей высшего звена, поскольку размещение топ-менеджеров, совершенно не
знакомых с деталями производства, может дорого стоить бизнесу.
175
Риски для Национальной нефтяной компании Узбекистана возросли, так как компания
внедряет принципы открытой кадровой политики, которая долгое время реализовывала лишь
закрытую кадровую политику со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров для
продвижения по службе, системным и постоянным корпоративным профессиональным
образованием, правильной системой стимулирования, социальными льготами, что означает
ориентацию на пожизненную занятость работников.
Поэтому постоянный синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не
всегда приводит к положительным результатам. Главное, чтобы динамика модели кадровой
политики соответствовала внутренним потребностям и традициям АО «Узбекнефтегаза» и
развитию отрасли в целом.
|
