40. Korxonalarda personalni boshqarishda chet el tajribalari?
Transmilliy korporatsiyalar, qo’shma korxonalar, 100 foizli Nizom jamg’armasiga ega chet el
sarmoyasi hisobiga shakllangan qo’shma korxonalar jadal rivojlanib borayotgan hozirgi globallashuv
sharoitida personalni boshqarishning umum e’tirof etilgan qoida va tamoyillari bilan bir qatorda
ushbu sohada har bir davlatning o’ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak.
Ikki yoki bir necha mamlakat ishbilarmonlari ishtirokida tashkil etilgan qo’shma korxonalarda
tadbirkorlar o’z sheriklarining davlatidagi nafaqat amaldagi qonunchiligi, balki o’ziga xos mehnat
etikasi, milliy xususiyatlarini, madaniyatini, urf-odatlarini ham juda yaxshi bilishlari talab etilmoqda.
Shuning uchun, aytaylik, yaponiyalik ishbilarmonlar o’zlarining AQSHda joylashtirilgan
korxonalarida personalni boshqarishning an’anaviy uslublarini amerikaliklarning ichki ishlab
chiqarish munosabatlari va turmush tarzini hisobgaolgan holda sezilarli darajada o’zgartiradilar.
Transmilliy
kompaniya
va
firmalarning
menejerlari,
masalan,
Fransiyada
personal
qattiqnazoratninghar qanday ko’rinishlariga juda faol qarshilik ko’rsatishlarini bilishlari shart.
Personalni boshqarishning Gollandiya modeli esa ko’p jihatdan murosasozlik tamoyiliga asoslangan.
Ushbu tamoyil birgaliqdagi faoliyat davomida jamoa bo’lib bir qarorga kelishga ko’maklashadigan
ko’pdan-ko’p tarkibiy tuzilmalar orqali amalga oshiriladi.
Gollandiya modelida imzolangan bitimlarga hurmat hamda firmaning har bir a’zosi tomonidan bu
bitimlar ijrosini eng yaxshi tarzda bajarish uchun maqbul yo’llarni izlash xosdir. Ammo belgilab
qo’yilgan qoida va tamoyillar o’zgargan taqdirda ishlab chiqarish tarkibidagi xohlagan bo’g’in yangi
bitim bo’yicha o’z tashabbusi bilan chiqishi va uni yangi bitim imzolangunga qadar himoya qilish
huquqiga ega. Mutaxassislarning fikriga ko’ra, boshqaruvning bu modeli gollandiyaliklarning XVI
asrdayoq tarkib topgan siyosiy tamoyillariga borib taqaladi. O’sha davrda muhim qarorlar qabul qilish
uchun mamlakat provintsiyalari aholisiga yangi qarorlarning ahamiyati to’g’risida uzoq vaqt
tushuntirish olib borish va ularni ushbu prinsipial masalalarda bir murosaga keltirish kerak bo’lgan.
G’arblik tadqiqotchilar jahon xalqlari milliy xususiyatlari, qadriyatlarini hisobga olgan holda er
yuzidagi davlatlarni quyidagi guruhlarga ajratganlar:
1 guruh — ingliz tilida so’zlashuvchi davlatlar (Avstraliya, AQSH, Buyuk Britaniya, Kanada, Yangi
Zelandiya).
2 guruh — German mamlakatlari (Avstriya, Germaniya, Shveytsariya).
3 guruh — G’arbiy Evropa mamlakatlari (Bel’giya, Fransiya, Italiya, Portugaliya, Ispaniya).
4 guruh — Skandinaviya mamlakatlari (Daniya, Finlyandiya, Norvegiya, Shvetsiya).
5 guruh — Lotin Amerikasi mamlakatlari (Argentina, Chili, Kolumbiya, Meksika, Peru, Venesuela).
6 guruh — Yaqin Sharq (Gretsiya, Turkiya, Eron).
7 guruh — Uzoq Sharq (Indoneziya, Malayziya, Filippin, Singapur, V’etnam).
8 guruh — Arab mamlakatlari (Baxrayn, Quvayt, Saudiya Arabistoni, Birlashgan Arab Amirliklari).
9 Mustaqil davlatlar (boshqa mamlakatlar bilan yaqin o’xshashligi yo’q — Yaponiya, Hindiston,
Isroil).
Jahonda mashhur kompaniya va firmalarning personalni boshqarish tizimini yaratishda o’z
tamoyillari mavjud. Jumladan, “Apple” kompaniyasida boshqaruv personali imkoni boricha kam
sonli bo’lishiga katta e’tibor beriladi. Buning uchun bu erda axborot texnologiyalaridan juda keng
qo’llaniladi. “App1e” har bir xodimi bozor talabiga qat’iy rioya etgan holda ish ko’rishi zarur. Ular
uchun eng yuqoridan eng past xizmat darajasigacha kompaniya faoliyati uchun yuksak shaxsiy
mas’uliyat hissi juda rivojlangan.
“Phillips” kompaniyasida esa personalni boshqarish ish bilan band bo’lganlar miqdori hisobga
olingan holda 3—4 bosqichlidir. Shunday bo’lishiga qaramasdan hamma bo’g’indagi boshqaruv
xodimlari ishlab chiqarish, bozor muhiti o’zgarib turishiga juda moslashuvchan.
IBM, “App1e” kabi kompaniyalar personal uchun o’z korxonalari nufuzini butun choralar bilan
oshirishga qaratilgan maxsus tarbiyaviy dasturlarni ishlab chiqqanlar. Bu dasturlarda kompaniya o’z
xodimlaridan korxona nufuzini ko’tarish uchun o’zlarini ham ishlab chiqarishda, ham ishlab
chiqarishdan tashqarida qanday tutishlari, axloqiy mezonlar batartib ko’rsatib berilgan.
Shu munosabat bilan “Lufthhansa” (Germaniya) aksiyadorlik kompaniyasini boshqarishning asosiy
tamoyillari diqqatga sazovordir. Ular quyidagilarda bayon etilgan:
Biz xizmat ko’rsatuvchi korxona hisoblanamiz.
Biz ham ichki, hamda xalqaro havo yo’llarida xizmat ko’rsatadigan nemis korxonasi hisoblanamiz.
Biz yo’lovchilar va yuklarni manzilga iloji boricha ishonarli, muntazam va aniq etkazib beramiz.
Biz xizmatlarimizni Germaniya iqtisodiyoti ehtiyojlariga yo’naltiramiz.
Biz ilmiy qarashlarni hisobga olgan holda ishlaymiz.
Jahondagi eng yaxshi havo yo’llariga taalluqli bo’lish — bizning maqsadimizdir. Buning uchun biz:
aviatsiya sohasidagi malakamizga;
texnik aniklikka;
xizmat ko’rsatishga doimo tayyor ekanligimizga tayanamiz.
Biz mijozlarimizga, ayniqsa ishbilarmonlarga erda va havoda eng yaxshi xizmatni taklif etamiz.
Bizning maqsadimiz — xodimlarni ijtimoiy himoya bilan ta’minlashdir.
Bizning maqsadimiz — sarmoya egalariga tegishli foyda olishni ta’minlashdir.
Biz ishonchli sherikmiz.
Bizning xulqimiz bizning xatti-harakatlarimizda namoyon bo’ladi.
Biz o’zimizning ishonchli ekanimizni sifatli va yuksak xizmat ko’rsatish darajamiz barqarorlitida
namoyon qilamiz.
Personalni boshqarishda jahonda to’plangan va katta samara keltirayotgan tajribalardan oqilona,
mahalliy xususiyatlarni hisobga olgan holda foydalanish muvaffaqiyat kalitidir.
|
