Strategik boshqaruv strategik menejment fani bo’yicha o’quv-uslubiy

1. 
   xo’jalik qismi kompaniya diversifikatsiya qilayotgan boshqa faoliyat turlari bilan kimmatli strategik moslashuvga egami?
   
2. 
   biznes birlik kompaniya strategiyasiga kushilib keta oladimi yoki xo’jalik portfeliga foydali kushimcha bo’ladimi. Agar biznes kushma faoliyat, raqobat ustunligini kuchaytiruvchi maxorat va tovar markasini uikazish imkoniyatlariga ega bo’lsa, xamda kompaniya rivojlanishi umumiy yunalishiga mos kelsa, strategik jixatdan yanada jonlirok bo’ladi. Agar biznes korporatsiyaning ma’lum maqsadlariga erishishiga sezilarli xissa kushsa, xamda kompaniyaning umumiy daromadini sezilarli oshirsa, u moliyaviy jixatdan kimmatli bo’ladi. Foyda olish no’qtai nazaridan istiqbolsiz bo’lgan biznes birliklar kabi umumiy biznes manzaraga mos kelmaydigan xo’jalik qismlari xam korporatsiya faoliyat doirasidan chiqarilishiga nomzod xisoblanadi.
   

1. 
   Ishbop faollik portfelidagi ba’zi biznes birliklarning strategik rejalarini o’zgartirish.
   
2. 
   Ishbop faollik portfeliga yangi xo’jalik qismlarini qo’shish. 3.Zaif va zararga ishlayotgan biznes birliklaridan voz kechish.
   

4. 
   Faoliyatning past natijalarining sababi bo’lib xisoblangan sharoitlarni o’zgartirishga urinish sifatida alyans tashkil etish.
   
5. 
   Korporatsiya maqsadlarini qayta ko’rib chiqish (faoliyatning ancha kamtarona natijalariga yul tutish)
   

• 
  korxonaning qiymat zanjiridagi bog’liq faollikni ajratib ko’rsatish (markazlashmagan xaridlar, xamkorlikdagi ITTKI, ishlab chiqarishni to’liq yoki qisman integratsiyalash, dilerlik tarmog’ini integratsiyalash va savdoni tashkil qilish);
  
• 
  korxonaning istemolchilarga, ta’minotga, taqsimot kanallariga va raqobatchilarga qarshi mudofaa yoki xujum frontini tashkil qilishga yondashuvidagi kuchli tomonlarini mustahkamlash maqsadida o’rta korxonalar bilan bog’liq strategiyalarni muvofiqlashtirish;
  
• 
  korporatsiyalar bosqichida raqobat kurashidagi xatti-xarakatlarning yagona strategik rejasini ifodalash;
  
• 
  o’rta korxonalar o’rtasida o’zaro munosabatni tashkil qilish, «nou-xau»larni, ilg’or texnologiyani berish va tajriba almashish uchun komitetlar va loyixa guruxlarini barpo etish;
  
• 
  strategik o’zaro munosabatlarni mustaxkamlash, mavjud biznesning qiymat zanjirida yutuqqa erishish uchun yangi biznes tomon diversifikatsiyalanish;
  
• 
  strategik o’zaro munosabatlarning asosiy kontseptsiyasiga mos kelmaydigan va muvofiqlashtirish qiyin bo’lgan o’rta korxonalarni qisqartirish;
  
• 
  boshqaruvchi o’rta korxonalarni korporatsiyaning strategik potentsialini ruyobga chiqarish manfaatlarida xamkorlikda ishlashga undash.
  

6. Bozorga kirish va chiqish strategiyasi

Biznesning yangi sohasiga kirishning quyidagi asosiy strategiyalarini ko’rib chiqish mumkin:

• 
  xarid qilish;
  
• 
  yangi ichki korxona;
  
• 
  xamkorlikdagi tadbirkorlik.
  

• 
  kirish tusiqlari (ular mahsulotlarning differentsiatsiya darajasiga, qiymat ustunliklariga va ishlab chiqarish ko’lamidan tejash imkoniyatlariga bog’liq bo’ladi; ular qanchalik katta bo’lsa, xarid shunchalik foydali bo’ladi);
  
• 
  yangi biznesning kompaniyadagi mavjud bizneslar bilan bog’liqlik darajasiga (ular qanchalik katta bo’lsa, kirish tusiqlari shunchalik past bo’ladi);
  
• 
  kapital qo’yilmalarning o’zini oqlash tezligiga (shunda xarid yanada foydaliroq bo’lishi mumkin).
  
• 
  kirishning muayyan modeliga xos xatarga;
  
• 
  tarmoqning xayot tsikli bilan bog’liq omillarga.
  

• 
  tarmoq tug’ilish yoki o’sish bosqichlarida bo’lsa;
  
• 
  kirish tusiqlari past bo’lganda;
  
• 
  yangi o’rta korxonalarning mavjud biznesi bilan yaqindan bog’liq bo’lganda;
  
• 
  kompaniya investitsiyalarni qaytarish va xatarlar bilan bog’liq tashvishlarga rozi bo’lsa.
  

• 
  yetuklik bosqichidagi tarmoqda;
  
• 
  kirish tusiqlari yuqori bo’lganda;
  
• 
  yangi biznes mavjud o’rta korxonalarga bog’liq bo’lmaganda (kompaniya bog’liq bo’lmagan diversifikatsiya strategiyasiga rioya qilganda);
  
• 
  kompaniyada investitsiyalarni qaytarish va yangi tadbirkorlik xatari xaqida ortiqcha tashvishlanishni istamaganda.
  

SHuni ham nazarda tutish kerakki, sotib olish strategiyasi yetarlicha ishlab chiqilmasa, «g’oliblar»ni yoki «daromad ishlab chiqaruvchi»larning o’rniga portfelda

• 
  kompaniya turli korporativ madaniyatlarni integratsiyalashga uringanda ko’pincha qiyinchiliklarga duch keladi;
  
• 
  kompaniya sinergizmning potentsial samarasiga ortiqcha baho beradilar;
  
• 
  sotib olish katta xarajatlarga sabab bo’ladi;
  
• 
  kompaniyalar ko’pincha sotib olishdan ko’zlanayotgan maqsadlarni aniq tasavvur qila olmaydilar.
  

8.2-rasm. Biznes xajmining daromadlarga va pul oqimlariga ta’siri

Yuqorida aytib utilganidek, portfelni boshqarish texnikasiga oid atamalarda yangi ichki korxonalar «suroq belgilari» sifatida ishtirok etadi. Quyidagi tipik xatolarni xisobga olish xatolar extimolini kamaytirishga imkon berishi mumkin:

• 
  kirishning ko’lami kichik;
  
• 
  yangi tadbirkorlik yomon tijoriylashtiriladi;
  
• 
  korporatsiya menejeri tadbirkorlik jarayonini yomon boshqaradi.
  

• 
  investitsiyalarni va xatarlarni sug’urtalashdan tashqari, yangi ishning yetarlicha daromadli bo’lishi ham kafolatlanishini talab qiladi;
  
• 
  bunday xamkorlikka kirishayotgan kompaniyalar «nou-xau»dagi ustunlikni qo’ldan boy berib qo’yishlari ham mumkin;
  
• 
  xamkorlar, ayniqsa, biznes falsafalari, rejalashtirish istiqbollari, investitsiyaning ustivor yunalishlari turlicha bo’lganda bir-birini nazorat qilishlari lozim, aks xolda ziddiyatlar vujudga keladi.
  

0
bozor xajmi

• 
  «echintirish»;
  
• 
  «hosilni yig’ib olish»;
  
• 
  «tugatish».