Strategien: Wie sich Anbieter online positionieren können
Geschäftsmodelle
Besucher finden im Internet die verschiedensten Angebote kommerzieller wie auch nicht-kommerzieller Art vor. Hinter diesen stehen im Wesentlichen vier Geschäftsmodelle:
Spiegel-Online, n-tv.de etc. verfolgen das Geschäftsmodell Content: Sie stellen Medieninhalte bereit (d.h. Sendungen, Bilder, Texte, Informationen).
Google, Yahoo und andere informieren die Nutzer über diese Inhalte. Ihr Geschäftsmodell wird als Context bezeichnet.
Leistungskern des Geschäftsmodells Connection ist es, Internetnutzern die Kommunikation mit anderen Internetnutzern zu ermöglichen (z.B. GMX, AOL, Dooyoo).
Das Geschäftsmodell Commerce basiert auf der Idee, geschäftliche Transaktionen elektronisch zu bewerkstelligen. Gemessen an der Zahl der Besucher ist Amazon.de (z.B. April 2006: 9,3 Mio.) mit deutlichem Abstand vor Tchibo.de (4,8 Mio.) erfolgreichster deutscher Online-Shop.
Single- vs. Multi-Channel-Marketing
I
Single-Channel: Internet als einziger Vertriebskanal
n der Distributionspolitik lautet die Alternative: Single- oder Multi-Channel-Marketing? Bei der Single-Channel-Strategie kann es sich um Direktvertrieb mit elektronischer Unterstützung handeln: Reale Produkte werden von einem Transportunternehmen ausgeliefert (z.B. Dell). Für digitale Produkte (z.B. Klingeltöne von Jamba) bietet sich hingegen ein ausschließlich digitaler Direktvertrieb an. Um einen internetgestützten indirekten Vertrieb handelt es sich, wenn das produzierende Unternehmen seine Endkunden nicht unmittelbar beliefert, sondern Online-Händler (bspw. eine Cybermall) als Großhandel zwischenschaltet.
D
Trading Up:
Höherwertige Gestaltung von Produkten oder Leistungen
Multi-Channel: Internet als einer von mehreren Vertriebskanälen
er Trend zeigt aber in eine andere Richtung: 2005 gab es in Deutschland rund 50.000 Multi-Channel-Unternehmen, mit stark wachsender Tendenz. Sie nutzen das Internet als den stationären Handel teils ergänzenden, teils ersetzenden Absatzkanal. IKEA etwa plant, den Anteil seines Online-Geschäftes am Gesamtumsatz in Deutschland von 2% (= 2006) auf 10% (= 2010) zu erhöhen. Da sich das digitale Medium effizient als Informations- und Feedbackkanal, Kaufanbahner, Mitgestaltungsplattform und innovatives Marktforschungsinstrument nutzen lässt, ermöglicht der Multi-Channel-Ansatz kreative Formen der Marktbearbeitung. Mit einer Differenzierungsstrategie bspw. lassen sich die Bedürfnisse einzelner Kundensegmente zielgenau befriedigen. So ist es dem „unmöglichen Möbelhaus“ IKEA im Zuge eines Trading Up-Prozesses gelungen, auch Käufer anzuziehen, die weniger preis- und stärker erlebnisorientiert einkaufen (bspw. durch Präsentation von Waren in Erlebniswelten). Den traditionellen, stark preisbewussten IKEA-Kunden möchte man durch finanzielle Zugeständnisse (z.B. durch geringere Lieferkosten) zum Online-Shopper „umerziehen“. Zugleich aber sollen virtuelle Berater die Beratungsintensität erhöhen.
A
Kannibalisierung: Interne und ineffiziente Konkurrenzbeziehung
llerdings verspricht diese Strategie nicht nur Vorteile. Sie kann auch Absatzkanalkonflikten Vorschub leisten: Generiert das Internet neue, „eigene“ Umsätze oder zieht es lediglich Nachfrage aus traditionellen Vertriebskanälen ab? Wie van Baal & Hudetz berichten, sind zwei Drittel des Online-Umsatzes von Multi-Channel-Händlern Mehrumsatz, während das andere Drittel vom stationären Vertrieb abgezogen wird (= Kannibalisierung). Betrachtet man jedoch nicht nur diesen Umsatzeffekt, sondern auch die anderen Wechselwirkungen der Kanäle, wird deutlich, dass beide Vertriebsschienen durchaus voneinander profitieren (z.B. Information und Beratung im Internet in Augenschein nehmen und Kauf im stationären Handel; vgl. Abb. 3). Insgesamt scheinen die positiven Effekte des Internetkanals (zusätzlicher Umsatz, Anbahnung von Verkäufen im stationären Kanal, Image-Transfer, Erhöhung der Kundenzufriedenheit) den Kannibalisierungseffekt überzukompensieren.
Abb. 3: Wechselwirkungen im Multi-Channel-Vertrieb
Quelle: in Anlehnung an van Baal/Hudetz (2005, S.172ff.).
Kooperative Markteintrittsstrategien
Zudem begünstigt das Medium kooperative Markteintrittsstrategien (vgl. Abb. 4). So schließen sich Kunden online zu Einkaufsgenossenschaften zusammen (Co-Shopping), bündeln mehrere Händler ihre Stores zu einer Cybermall, kooperieren Hersteller projektbezogen als virtuelles Unternehmen und verkaufen Zulieferer gemeinsam über Rohstoffbörsen. Auch Kooperationen verschiedener Wertschöpfungsstufen sind möglich: Zulieferer und Hersteller entwickeln online Produkte, Händler stellen Herstellern in ihrem Extranet Verkaufszahlen zur Verfügung, Lead User geben Anbietern in Produktkliniken Hinweise für die Produktentwicklung (z.B. Online-Ernährungsstudio von nestle.de), und Kunden versteigern Produkte beim Internetauktionär eBay.
Abb. 4: Online-Kooperationsformen
|
