|
Adabiyotlardan iqtibos Қурбонов Ш., Сейтхалилов Э. Таълим сифатини бошқариш. Т.: “Турон-Иқбол”: 2006. 590 бет
|
| bet | 43/65 | | Sana | 23.05.2024 | | Hajmi | 4,19 Mb. | | #251649 |
Bog'liq Boshqaruvga oid adabiyotlardan iqtibos2. Xato bashorat qilish. Shunday qilib, strategik rejalashtirish maktab muhitining kelajagini bashorat qilish qobiliyatiga asoslanadi. Haqiqiy tashkiliy maqsadlarni aniqlash mumkin, deb taxmin qiladi. U samarali rejalashtirish qobiliyatini va mavjud resurslarni joylashtirish va qayta joylashtirish orqali rejalashtirilgan natijalarga erishishni ta'minlash uchun tashkilot va uning atrof-muhitiga etarlicha nazorat yoki ta'sir ko'rsatish qobiliyatini talab qiladi. Shunday qilib, maktablarda strategik rejalashtirish, agar u muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lsa, hozirgi vaziyatni va kelajakdagi mumkin bo'lgan holatlarni tahlil qilishga asoslangan bo'lishi kerak. Bunday rejalashtirish maktablarda yuqori martabali xodimlarning atrof-muhitni nazorat qilish qobiliyatiga ega bo'lishini va u tomonidan boshqarilmasligini nazarda tutadi. Strategik rejalashtirish direktorlar va o'qituvchilardan tashqi muhitni o'zgarmas deb hisoblamasdan, balki o'zgarishlarni yaratish uchun resurslarni joylashtirish orqali unga ta'sir ko'rsatish va shakllantirishga intiladigan darajada faol bo'lishni
Bunga erishish uchun maktablarni atrof-muhit omillariga oqilona javob beradigan tarzda boshqarish va tashkiliy jihatdan maqbul vositalar va istalgan maqsadlarni oqilona bog'lash mumkin deb taxmin qilish kerak. Bu shuni anglatadiki, rejalashtirish va amalga oshirish tartibli va ketma-ket bo'lib, maktablar strategik maqsadlarni amalga oshirishda o'zgarishlarning kutilmagan oqibatlarini oldini oladigan tarzda shakllantirilishi va nazorat qilinishi mumkin.
tashkiliy harakatlar har xil sharoitlarda turli xil ekologik natijalarga olib kelishi mumkin marta. Shunday qilib, maktab rivojlanishining asosi bo'lgan rejalashtirish modeli nuqsonli, chunki u atrof-muhitdagi qisqa va uzoq muddatli o'zgarishlarga etarli darajada javob bermaydi. (Bell, L. (2002), Strategic Planning and School Management: full of sound and fury, signifying nothing?, The Journal of Educational Administration, pp 9-10. DOI: 10.1108/09578230210440276)
3. Samaradorlikning noto‘g‘riligi. Maktablarni yaxshi yoki yomon deb aniqlash, aslida ularni o'z-o'zidan tahlil qilish birliklari sifatida ko'rib chiqish muammoli, chunki maktablar ichidagi hukmron tashkiliy ob'ekt sinfdir va asosiy yo'naltiruvchi nuqta yosh bosqichi yoki mavzu hisoblanadi. marta. Shunday qilib, maktab rivojlanishining asosi bo'lgan rejalashtirish modeli nuqsonli, chunki u atrof-muhitdagi qisqa va uzoq muddatli o'zgarishlarga etarli darajada javob bermaydi.
Maktab samaradorligi bo'yicha nutqning bu jihati muvaffaqiyatga eng ko'p ta'sir qiladigan maktablar o'rtasidagi farq emas, balki ulardagi farqlar ekanligini tan olmaydi (Lingard, B., Ladwig, J. and Luke, A. (1998), .School Effects in Post-modern Conditions. in Slee, R. Weiner G. with Tomlinson, S. (1998), (eds.), School Effectiveness for Whom, Challenges to the School Effectiveness and School Improvement Movements, London, The Falmer Press, pp.84-100.). Hatto tekshiruv hisobotlari ko'plab muvaffaqiyatsiz maktablarda yaxshi amaliyot namunalarini topish mumkinligini tasdiqlaydi.
Maktablarda differensial yutuqlarning manbalarini diqqat bilan ko'rib chiqish kerak (Gamoran, A. and Berends, M. (1987), .The effects of stratification in secondary schools, Synthesis of survey and ethnographic research., Review of Educational Research, vol. 57 no. 4, pp.415-35.). Maktabni rejalashtirish, agar u maktabni to'g'ri boshqarishga hissa qo'shmoqchi bo'lsa, maktab ichidagi farqlarga ko'proq e'tibor qaratish va liga jadvallari va boshqa differentsial ko'rsatkichlar orqali maktablararo taqqoslashlarga kamroq e'tibor berish kerak. (Bell, L. (2002), Strategic Planning and School Management: full of sound and fury, signifying nothing?, The Journal of Educational Administration, pp 10. DOI: 10.1108/09578230210440276)
Ehtimol, maktab samaradorligi bo'yicha nutqning eng muhim zaif tomoni uning asosiy qismidagi asosiy bo'shliqdir. Samarali maktabni tavsiflovchi xususiyatlarni maktab rahbariyati va boshqaruvining dinamik modeli bilan bog'laydigan aniq kontseptual asos yo'q, bu xususiyatlar va o'quvchilarning yaxshilangan samaradorligi o'rtasidagi munosabatlarni tushuntirish mumkin. Ouston (1998) ta'kidlaganidek, maktab samaradorligi bo'yicha adabiyotlarda samarali direktor, individual o'qituvchining sinfdagi faoliyati va ma'lum bir bolaning o'rganishi o'rtasidagi munosabatlarning aniq tabiati e'tiborga olinmaydi. Bu boradagi yangi mehnat siyosati ko'p jihatdan nasihat va taktikalar batareyasiga tayanadi, ularning aniq natijalari, eng yaxshisi, noaniq. Murakkab va oldindan aytib bo'lmaydigan sharoitda rejalashtirishni amalga oshirishga imkon beradigan rejalashtirish shakli ishlab chiqilishi kerak. Shunday qilib, maktabni takomillashtirishni rejalashtirish maktablarning tabiatini, maktablar va maktablar mavjud bo'lgan dunyoda tegishli boshqaruv va etakchilikning asosiy xususiyatlarini hozirgidan ko'ra ancha fundamental tushunishga tayanishi kerak. (Bell, L. (2002), Strategic Planning and School Management: full of sound and fury, signifying nothing?, The Journal of Educational Administration, pp 11. DOI: 10.1108/09578230210440276)
Shunday qilib, strategik rejalashtirish yuqori darajali menejerlarning kichik guruhi tomonidan uzoq muddatli maqsadlar va ularga erishishning yagona yo'lini aniqlashga qisqartiriladi. Amalga oshirish, uni shakllantirishda ishtirok etmagan ko'pchilikka tegishli. Strategik rejalashtirish, ko'pgina zamonaviy tashkilotlarda, shu jumladan maktablarda mavjud bo'lgani kabi, shuning uchun ham ozchilik tomonidan hokimiyatni monopollashtirishga va mojaro, raqobat, ierarxiya va ijtimoiy nazoratga asoslangan faoliyat usullaridan kelib chiqadigan ijtimoiy munosabatlarga asoslanadi. ijtimoiy tuzumning asosiy omillari. Oldindan oldindan aytib bo'lmaydigan, tez o'zgaruvchan muhitda bunday strategik rejalashtirish maktablarni kelajakka tayyorlashga imkon berish usuli sifatida foydasizdir. Bunday rejalashtirish yuqori malakali, g'ayratli professional o'qituvchilar guruhlarini to'g'ri boshqarishga yordam bermaydi, ularning asosiy maqsadi o'z qaramog'idagi o'quvchilarning farovonligi. Bu ijodkorlik va xayoliy fikrlashni inhibe qiladi. U tashkilotdagi iste'dodlarning ko'p qismini ishlata olmaydi va tez va keng ko'lamli o'zgarishlar davrida tashqi muhitdan kelib chiqadigan kuchlarni osongina hisobga olmaydi (Zohar, D. (1997), Re-Wiring the Corporate Brain, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.). Ta'limni strategik rejalashtirish orqali o'zgartirishga bunday yondashuv haddan tashqari ko'rsatmalarga asoslangan bo'lib, yaxshilanishga erishishning faqat bitta yo'li bor degan taxminga asoslanadi. Bu ko'pchiligimiz qilayotgan ishimizdan zavq, hayajon va ijodkorlikni oldi va tor, imtihonga asoslangan o'quv dasturini ishlab chiqish orqali bizning qaramog'imizdagi bolalarga taklif qilishimiz mumkin bo'lgan ufqlarni chekladi.
Maktablarda strategik rejalashtirish va maktab boshqaruvi o'rtasidagi bog'liqlik ta'lim muassasalarida ishlaydiganlarga xizmat ko'rsatishga mo'ljallangan siyosat mexanizmlarining ishlashi tufayli yanada muammoli bo'ladi. ning amalga oshirilishi Bunday rejalashtirishning tabiati, ko'lami va yo'nalishini aniqlashga intiladigan va oxiroqibat amalga oshirish uchun mavjud bo'lgan strategiyalarni belgilaydigan ta'lim siyosati maktablar rahbarlariga kelajakni bashorat qilish yoki nazorat qilishni qiyinlashtiradi, balki imkonsizdir. Buning eng muhim misoli hukumatning o'z strategik rejalashtirishidagi buzilishdir, bu esa o'qituvchilarni yollash va ta'minlashning adekvat darajasida muvaffaqiyatsizlikka olib keldi (TES 2001). Agar direktorlar maktablarni muvaffaqiyatli boshqarishi kerak bo'lsa, direktorlar malakali va motivatsiyaga ega xodimlarni yollash va saqlab qolish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Hukumat va uning idoralari o'z strategik siyosatini amalga oshirishning iloji bo'lmasa, maktab boshqaruvi uchun mas'ul shaxslardan qanday qilib strategik rejalashtirishni kutish mumkin?
Shunday qilib, maktabni takomillashtirish rejalarini shakllantirish va amalga oshirish maktablarda rejalashtirishni shakllantiruvchi va ushbu rejalashtirish muvaffaqiyatini baholovchi siyosat konteksti bilan cheklanadi. U chiziqli va ikki o'lchovli noadekvat modelga asoslangan (Forshaw 1998). Natijada, rejalashtirish jarayoni muqobil variantlarni ko'rib chiqish va qiyin, uzoq muddatli muammolarga mustaqil echimlarni ishlab chiqishga emas, balki texnik xizmat ko'rsatish funktsiyalariga e'tibor qaratib, darhol yoki kichik miqyosga qaratiladi. Dunyo shu qadar murakkablashdiki, maktablarda strategik rejalashtirish uchun mas'ul bo'lganlar atrof-muhit haqida etarli ma'lumotga ega bo'lish imkoniyati kam, deb aytish mumkin, hatto ular buni xohlasalar ham. Rejalashtirishga asoslanadigan aniq bashorat qilish deyarli imkonsiz vazifaga aylanadi. Texnologik o'zgarishlarning tezligi va ta'siri, ijtimoiy o'zgarishlarning ko'lami, siyosiy o'zgarishlarning tezligi va mahalliy muhitga global ta'sirlar maktablarning o'z muhitini to'liq tushunishini imkonsiz qiladi. Bu, o'z navbatida, maktabni takomillashtirishni rejalashtirishga asoslanishi mumkin bo'lgan bilimlar bazasi mutlaqo etarli emasligini anglatadi (Davies 1998). Strategik rejalashtirish maktablarda xodimlarni boshqarish usuli sifatida, shuning uchun chuqur noto'g'ri va ta'limning tabiati va maqsadi to'g'risidagi noto'g'ri taxminlarga asoslanadi va maktablarning tashkilot va boshqaruvi sifatida noto'g'ri o'ylangan modeliga asoslanadi. Demak, maktab jarayonlariga foydali hissa qo'shish dargumon. (Bell, L. (2002), Strategic Planning and School Management: full of sound and fury, signifying nothing?, The Journal of Educational Administration, pp 11-12. DOI: 10.1108/09578230210440276)
Handy (Handy, C. (1995), The Empty Raincoat; Making sense of the future, London, Arrow Business Books.) ta'kidlaganidek, biz oldindan aytib bo'lmaydigan dunyoga duch kelamiz, unda yagona ishonch noaniqlikdir. Bunday muhit rejalashtirishga yondashuvni talab qiladi, u o'zgarmas, tashqaridan qo'yilgan maqsadlar to'plamiga emas, balki muzokaralar olib borilgan va umumiy qadriyatlardan kelib chiqadigan qisqa muddatli bir qator maqsadlar bo'yicha kelishuvga erishishga asoslanishi mumkin (Bell, L. (1999), .Back to the Future, the development of education policy in England., The Journal of Educational Administration, vol. 37, nos. 3 & 4, pp.200 .228.).
Agar shunday bo'lsa, biz hammamiz rejalashtirmoqchi bo'lgan dunyoni oldindan aytib bo'lmaydi va boshqarib bo'lmaydi. Aksincha, bu bizning atrof-muhit bilan umumiy tushunishimiz va o'zaro munosabatlarimiz mahsulidir. Aynan shu boshlang'ich nuqtadan boshlab rejalashtirish rivojlanishi kerak. Bunday rejalashtirish bir-biriga bog'liq bo'lgan bilimga, raqobatdan ko'ra baham ko'rish va turli nuqtai nazarlarning haqiqiyligini qabul qilish orqali to'g'ri narsani izlashning birgalikdagi jarayoniga asoslanishi kerak. Ma'nolar tahlil qilish emas, balki boshqalar bilan fikrlash va hikoyalar orqali tuziladi va rivojlanadi. Bu inklyuziv va kommunal munosabatlar doirasida sodir bo'ladi, ularning asosi farqlarni himoya qilish emas, balki tajribalar umumiyligidir.
Shuning uchun bilimlar maktab bo'ylab taqsimlanadi, almashiladi va tarqatiladi, lekin direktor yoki rahbar xodimlarning kabinetida emas. Bunday bog'langan bilimlar va unga xos bo'lgan jarayonlar turli xil, ammo umumiy qadriyatlar va istiqbollarga asoslangan moslashuvchan, ammo inklyuziv siyosat ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.
Maktablarni strategikrejalashtirishda o‘rta va uzoq muddatli rejalar tuzish muhim. Reja moslashuvchan va favqulotda holatlarda o‘zgartirishlar kiritishga qulash bo‘lishi zarur. (Bell, L. (2002), Strategic Planning and School Management: full of sound and fury, signifying nothing?, The Journal of Educational Administration, pp 14. DOI: 10.1108/09578230210440276)
|
| |
