Tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish

196 
muhitini yaratish va saqlashdir. Kuchli raqobat muhiti shakllandi, bu tanlangan 
segmentda raqobatbardosh munosabatlarni hisobga olgan holda tashkilotning 
marketing va moliya-xo'jalik faoliyatini boshqarish zarurligiga olib keladi. O'z 
navbatida, bu tashkilotning turli xil o'zaro bog'liq xizmat va iqtisodiy, shu 
jumladan marketing faoliyatida strategiyasini ishlab chiqishni talab qiladi.
Tadqiqotning dolzarbligi tashqi muhit noaniqligi sababli mahalliy 
korxonalarda strategiyani ishlab chiqish tizimini yanada faol joriy etish zarurligi 
bilan bog'liq. Strategiya-bu faoliyat yo'nalishini tanlash; ikkinchidan, yangi 
yo'nalishlarni topish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan ilgari amalga oshirilgan 
harakatlarning umumlashtirilishi. Shuningdek, "strategiya" atamasining beshta 
ma'nosi bor: reja, tezkor manevralar, xatti-harakatlar printsipi, pozitsiya, istiqbol. 
Eng umumiy shaklda strategik menejment uzoq muddatda tashkilot faoliyatini 
rejalashtirish, aniqlash va amalga oshirish jarayoni sifatida ifodalanishi 
mumkin
125
.
M.Porter strategiyalarning barcha xilma-xilligi bilan ularni uchta guruhga 
ajratdi: 
asosiy 
raqobatbardosh 
strategiyalar 
deb 
ataladigan 
xarajatlar, 
differentsiatsiya, 
markazlashtirilgan 
(kontsentratsiya) 
bo'yicha 
etakchilik 
strategiyalari. Biroq, muvaffaqiyatli ishlaydigan firmalar raqobatbardosh 
strategiyalar yoki ularning kombinatsiyalariga ko'proq mos keladi. Asosiy raqobat 
strategiyalarini amalda qo'llash bilan qoidaga rioya qilish kerak-ma'lum bir 
mahsulot bozorining muayyan segmentida to'rtta strategiyadan faqat bittasi 
qo'llanilishi mumkin. Amalda eng ko'p ishlatiladigan va biznesni rivojlantirish 
strategiyasi amaliyoti tomonidan tasdiqlangan, odatda, mos yozuvlar deb ataladi. 
Ular uch guruhga bo'linishi mumkin: - o'sish strategiyalari (konsentrlangan o'sish, 
konsentrlangan o'sish, o'zgartirilgan o'sish); ‒ barqarorlik strategiyalari (pauza, 
ehtiyotkorlik bilan rivojlanish, muzlatish, foyda olish) ; - chiqish strategiyasi (yog ' 
yo'qotish, operatsion mustaqillikdan qisman voz kechish, aktivlarni qisman sotish, 
bankrotlik, tugatish). Strategiyani ishlab chiqish quyidagi bosqichlardan iborat:
1. Funktsional maydonlarni aniqlash tadqiqotchilar ta'kidlaganidek, strategiya 
kompaniyaning eng keng tarqalgan faoliyat rejasidir, bu esa o'z navbatida 
tashkilotning maqsadlariga erishishga imkon beradi. Tashkilotning maqsadlariga 
erishish uchun tashkilotning barcha elementlari faoliyatini rejalashtirish kerak, 
125
Yakusheva V.V. tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish: yosh olim. — 2017. — № 51 
(185). — B. 201-204. 

197 
ular logistika, marketing, ishlab chiqarish, kadrlar faoliyati, tijorat faoliyati va 
boshqalarni o'z ichiga oladi. Amaldagi aloqa tizimi faoliyatining holati va 
samaradorligini baholash operatsion faoliyatni va investitsion rivojlanish 
dasturlarini hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak.
2. Maqsadlarni aniqlash keyingi qadam maqsadlarni aniqlashdir, chunki, 
odatda, agar strategiya ilgari shakllanmagan bo'lsa, Smart maqsadlari 
aniqlanmagan. Shunga ko'ra, agar maqsadlar allaqachon aniqlangan bo'lsa, ushbu 
bosqichda siz vaqt va moliyani tejashingiz mumkin. Amaliyot agentliklari hali 
ham strategiyani ishlab chiqishda korxonaning maqsadlarini qayta ishlashni 
tavsiya etadilar, chunki ko'rsatkichlar va rejalashtirilgan qiymatlar vaqt o'tishi 
bilan sezilarli o'zgarishlarga duch keladi. Shunday qilib, maqsadga erishish 
jarayonida maqsadli mijozlar va mahsulot segmentlari bir vaqtning o'zida 
aniqlanishi mumkin, ya'ni maqsadlarni hisoblash algoritmlari iqtisodiy 
faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tizimi orqali maqsadlarni aniqlaydi. Bundan 
tashqari, marketing tadqiqotining amaliy usullaridan biri tomonidan ishlab 
chiqarilgan strategik muqobillarni hisobga olish kerak, SWOT-tahlil usuli eng 
mashhur hisoblanadi. Ushbu usul asosida kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari, 
shuningdek, tashqi muhitning tegishli imkoniyatlari va tahdidlari tahlil qilinadi. 
Ushbu fikrlarni batafsil ko'rib chiqamiz
126
.
3. Tashxis davomida diagnostika korxonaning kuchli va zaif tomonlari 
ro'yxatini tuzadi, ushbu ro'yxat korxona xodimlari va strategiyani to'g'ridan-to'g'ri 
ishlab chiqadigan tashqi maslahatchi tomonidan tuzilishi mumkin.
4. Atrof muhitni o'rganish atrof-muhitni tahlil qilish nafaqat korxonaga, balki 
umuman sanoatga ta'sir qiladigan omillarning to'liq ro'yxatini yaratishga imkon 
beradi. Shunga ko'ra, strategiyani ishlab chiqish jarayonida ularni hisobga olish 
zarurligiga nima sabab bo'ladi. Bu ma'lumotlar to'planishi va arzon yo'li bilan, 
kompaniya eng tajribali xodimlari tomonidan anketalar mumkin. Albatta, shu 
tarzda to'plangan dastlabki ma'lumotlarning ishonchliligi so'roq qilinishi mumkin, 
ammo bu bosqichni amalga oshirishning bunday variantini hayotga o'tkazish 
huquqiga ega, shuning uchun strategiyani ishlab chiqish bo'yicha loyiha rejasini 
muhokama qilish mumkin.
5. SWOT tahlillari bozorda tashkilotning holati haqida ma'lumot tuzish 
vositasi bo'lib xizmat qiladi. Kuchli va zaif tomonlarni qobiliyat va tahdidlar bilan 
126
Raqobat: darslik / M.Porter.- Moskva: "Uilyams"nashriyot uyi,2015y.

198 
muvofiqlashtirish sifatiga asoslanib, strategik muqobillarni baholash bo'yicha 
xulosa chiqariladi. Strategiyani sarflash korxonaning investitsion rivojlanish 
rejalari (tarmoqni rivojlantirish, faoliyatni diversifikatsiya qilish)doirasida amalga 
oshirilishi kerak..
6. Strategiyani amalga oshirish. Strategiyani ishlab chiqqandan so'ng, uni 
amalga oshirish mexanizmini rejalashtirish kerak, aks holda strategiyadan amaliy 
ahamiyatga ega bo'lmaydi. Batafsil amalga oshirish rejasini yaratish strategik 
rejalashtirishning standart tartibiga kiritilmagan, ammo amalga oshirish uchun 
qadamlar strategiyada yozilishi kerak. Tashkilot strategiyasini samarali amalga 
oshirishning muhim sharti-rejani amalga oshirish va uning bajarilishini nazorat 
qilish, odatda, marketing xizmatlari. Shunday qilib, yuqorida sanab o'tilgan 
masalalar tashkilotning xodimlari va tashqi maslahatchi ishtirokida strategiyani 
ishlab chiqish imkoniyatini yaratadi. 
Shu munosabat bilan strategik 
rivojlanishning to'g'ri yo'nalishini tanlash uchun aniq yondashuvlar va usullar 
mavjud
127
.
Strategiyani ishlab chiqish usullari quyidagicha bo'lishi mumkin: ‒ rasmiy — 
ko'pincha matematik tahlilga asoslangan matritsa; ‒ norasmiy — ijodiy, intuitiv 
yondashuvga asoslangan. Ular eng to'liq ichki va tashqi muhit, yoki ularning jami 
ta'siri bilan korxonaning suv o'rnini aks sifatida eng keng tarqalgan bo'lib, rasmiy 
usullari, turli matrisler foydalanish. Matritsalarni quyidagi turlar bilan ifodalash 
mumkin:
1) Matrix I. Ansoff o'sayotgan bozor sharoitida strategiyalar ishlab chiqish 
uchun ishlatiladi. Korxonada haqiqiy va rejalashtirilgan rivojlanish o'rtasidagi 
mumkin bo'lgan kelishmovchiliklarni aks ettiradi; 2) M. Porter modeli korxona 
rentabelligi va bozor ulushi o'rtasidagi aloqalarni o'rnatishda ishlatiladi. U asta-
sekin o'sib borayotgan bozorlarni boshqaradi va raqobatchilarga katta e'tibor 
beradi. 
Tashkiliy va texnologik jihatdan strategiyani shakllantirish jarayoni 
boshqaruvning boshqa har qanday obyekt va har qanday darajada, ya'ni: 1) 
baholash bosqichi; 2) rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash; 3) obyekt 
dinamikasining rejali parametrlarini to'g'ridan-to'g'ri shakllantirish; 4) qabul 
127
Iqtisodiyot, marketing, menejment: o'quv qo'llanma / La Drobysheva; Ad.- "Dashkov va K" savdo 
korporatsiyasi. — 3-e Ed. — Moskva: Dashkov K., 2014. 

199 
qilingan qarorlarni amalga oshirish ustidan nazoratni (monitoringni) tashkil etish 
va (agar kerak bo'lsa) ularni tuzatish 
128
.
Tashkilot strategiyasini samarali amalga oshirishning muhim sharti-bu rejani 
amalga oshirish va uning bajarilishini nazorat qilish, odatda, marketing xizmatlari. 
Operatsion nazoratni amalga oshirishda u maqsad va vazifalarni, strategiyaning 
funktsional elementlarini, tanlangan strategik qarorlarni amalga oshirishning 
muvaffaqiyatini kuzatishi kerak. L.A.Drobysheva nazorat funktsiyasining to'rtta 
bosqichini ajratib turadi: - nazorat maqsadlarini shakllantirish ‒ - natijalarni 
miqdoriy o'lchash ‒ - faoliyat natijalarini tahlil qilish, rejalashtirilganidan har 
qanday og'ish sabablarini qidirish; ‒ belgilangan vazifalar va ularning bajarilishi 
o'rtasidagi farqni bartaraf etish uchun tuzatuvchi harakatlar. Buning uchun harakat 
dasturi, oldindan tuzilgan maqsadlarni qayta ko'rib chiqish mumkin. Shunday 
qilib, tashkilotning yaratish va rivojlanish bosqichlari va strategiyasi yopiq 
uzluksiz jarayondir, shuning uchun strategiyani amalga oshirish jarayoni 
muntazam ravishda amalga oshirilayotgan missiyaning to'g'riligini tekshirish, 
tuyulgan va maqsadlar va agar kerak bo'lsa, strategiya tsiklining yana bir "ishga 
tushirilishi" bilan birga keladi. Tegishli strategiyani shakllantirish va amalga 
oshirish korxona resurslarini boshqarishning barcha vositalaridan foydalanish 
mumkin. Strategiyani boshqarish jarayoni zamonaviy boshqaruv sharoitlariga va 
mikro va makro darajadagi o'zgarishlarga moslashtirilgan boshqaruv apparatining 
samarali tizimini shakllantirishni talab qiladi va korxona rivojlanishi bilan bog'liq 
samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilishga imkon beruvchi tashkilot 
faoliyatining eng muhim jihati hisoblanadi
129
.
3. Tashkilotning korporativ madaniyatini shakllantirish psixologiyasi. Ba'zi 
maslahatchilar va menejerlar atrof-muhit talablaridan qadriyatlar va normalarni 
chiqaradilar. So'ngra barcha bu qoidalar: kiyim-kechak shakli va o'zaro 
qoidalariga mahsulot sifatini baholash-mijozlar, hamkorlar, davlat organlari va 
hatto ba'zan jamoatchilik fikrini taxminlar va talablariga javob.
Ijtimoiy usullar, so'rovlar va fokus-guruhlar orqali bunday kutishlarni aniqlash 
va tegishli qoidalarni shakllantirish mumkin. Keyin firma talablarga javob 
beradigan qadriyatlar va me'yorlarga ega bo'ladi, ularni "korporativ qoidalar 
kodeksi" deb atash mumkin va ularning muvofiqligini rag'batlantiradigan va ularni 
buzganlik uchun jazolaydigan chora-tadbirlar tizimini o'ylaydi. Korporativ 
128
Marketing strategiyasi. O'tish: saytda harakatlanish, qidiruv Mallins. Ingliz tilidan. -Sh.: Yuqori, 2013.
129
Ivanova, S. V. xodimlarning salohiyatini rivojlantirish / S. V. Ivanova va boshqalar., 2008. – 282 b. 

200 
madaniyatni shakllantirishning bunday tushunchasi va amalga oshirilishi uni 
tashkilotning istalgan imidjidan taqqoslanadigan va kelib chiqadi. 
Bir qator mualliflar korporativ madaniyatning boshqa jihatini - texnologiyani 
ta'kidlaydi. Har bir texnologiya odamlar uchun muayyan talablarni o'z ichiga 
oladi. Va keyin kiyim-kechak shakli, sifatni baholash mezonlari, xatti-harakatlar 
qoidalari va o'zaro ta'sirlar haqida gapirish mumkin. 
Biroq, ko'pincha, ayniqsa, mamlakatimizda korporativ qoidalar tashkilot 
rahbariyatining ayrim subyektiv g'oyalari asosida belgilanadi. Bu, masalan, 
xodimlar o'rtasida bevosita muloqotni taqiqlovchi qoida bo'lishi mumkin. Boshliq 
buni har qanday uchrashuv va munozarani yoqtirmasligi bilan tushuntiradi va 
umuman olganda, subordinatorlar yozma ravishda muloqot qilishlari va samarasiz 
bo'lib, "suhbat" uchun ko'p vaqt talab etiladi. 
Korporativ madaniyat tushunchasi, ijtimoiy atom yoki texnologiya talablaridan 
kelib chiqadigan yozma, reklama qilingan qadriyatlar va qoidalar to'plami yoki 
tashkilot rahbarlarining subyektiv g'oyalari hozirgi kunda juda mashhur. Bundan 
tashqari, har bir tashkilot uchun bunday talablar haqiqatan ham shakllantirilishi 
mumkin va ular menejerlar tomonidan hisobga olinishi kerak, hech qanday shubha 
yo'q. Qiyinchilik shundaki, tashkilot a'zolari ushbu qoidalar va talablarni 
bajarishga tayyormi
130
. 
Katta madaniyatning o'xshashligi sifatida tashkiliy madaniyat. Tashkiliy 
madaniyatga yana bir yondashuv asosan olimlar tomonidan ishlab chiqilgan 
bo'lsa-da, bizning fikrimizcha, amaliyot uchun muhim ahamiyatga ega. Ushbu 
yondashuv tarafdorlari tashkiliy madaniyatni an'anaviy madaniyatlarga o'xshash 
deb hisoblashadi: xalqlar, Millatlar, mamlakatlar. Ular tashkilot va professional 
jamoalarda turli madaniyatlarning batafsil va qiziqarli tavsiflari va tahlilini 
o'tkazadilar va nashr etadilar. Ushbu yondashuvning ildizlari ijtimoiy etnografiya, 
ibtidoiy madaniyatlarni o'rganish yo'nalishi bilan bog'liq. Ushbu yo'nalishning 
o'ziga xos xususiyati, bizning fikrimizcha, tashkiliy madaniyat bilan ishlash 
amaliyoti uchun, bir madaniyatni boshqasida ishlab chiqilgan mezonlar nuqtai 
nazaridan baholashning nomutanosibligi degan xulosaga keladi. Misol uchun, 
xristian madaniyatlarida, ma'badga kiraverishda yoki boshqa har qanday uyda 
erkaklar bosh kiyimini olib tashlashadi. Ushbu me'yorni bajarmaslik hurmatsizlik 
belgisi sifatida qabul qilinadi. Stolda bosh kiyimda bo'lish ham haqorat bo'lishi 
130
Vodopyanova, N. E. stress psixodiagnostikasi./ N. E. Vodopyanova. - Sankt-Peterburg.: Butrus, 2009. 
– 336b
.

201 
mumkin. Ammo yahudiy va Islomiy madaniyatlarda, aksincha, ma'badga kirgan 
erkaklar boshlarini qoplashlari kerak.
Har bir madaniyat nafaqat o'z urf-odatlari va qoidalarini, balki uning 
ramziyligini ham nazarda tutadi. Ba'zi madaniyatlarda fallik belgilar haqorat 
sifatida ishlatiladi, boshqalarda esa ibodat qilinadigan belgilar sifatida ishlatiladi. 
Ba'zi madaniyatlarda yalang'och tanani nopok narsa deb hisoblaydi, boshqalarda 
esa, behayo, uning tanasini yashirish, yashirish. Bunday to'g'ridan-to'g'ri qarama-
qarshi me'yorlar, ramzlarning turli semantik talqinlarini keltirib chiqarishi 
mumkin, ammo madaniyatlar samaradorlikni baholashning asosiy mezonlarida 
ham farqlanadi 
131
. 
Ba'zi madaniyatlarda faol va hatto tajovuzkor odam boylikni, yuqori 
farovonlikni, ayollarda muvaffaqiyat qozonishni va ko'plab bolalarga ega bo'lishni 
yanada samarali deb hisoblaydi. Boshqalar esa, yuksak maqom dunyoviy 
narsalardan voz kechishni, ehtiyojlarni minimallashtirishni belgilaydi. 
Ba'zi madaniyatlar atrof-muhitni o'zgartirishga qaratilgan va katta binolar, 
kanallar va vayron qilingan, kesilgan o'rmonlar, quritilgan botqoqlar va 
madaniyatli cho'llarda o'z xotirasini qoldiradi. Boshqalar, aksincha, tabiat bilan 
uyg'unlikda yashashga va uni saqlab qolish uchun o'z bilimlaridan maksimal 
darajada foydalanishga intiladi. 
Bir madaniyat vakilining boshqasini tanqid qilishdan, ishlashni baholash 
uchun odatiy mezonlardan foydalanishga qarshi turish juda qiyin. Axir, qoidalar 
va ramzlar ortida muayyan qiymat ustuvorliklari mavjud. Nusxa ko'chirishdan 
qochish, boshqa madaniy tuproqqa ko'chirish vasvasasi, chet elda yoqqan narsalar. 
Bunday urinishlar doimo ro'y beradi va kutilmagan ta'sirlarga olib keladi. 
Taniqli misollardan biri AQShda bunday amaliyotni qo'llashga urinishni 
tasvirlaydi. Amerikaliklar Yaponiya iqtisodiyotining samaradorligi bilan hayratga 
tushishdi va o'z tamoyillarini o'z korxonalariga ko'chirishga harakat qilishdi. 
Buning uchun bir qator korporatsiyalar yaponiyalik maslahatchilarni taklif qilishdi 
va ularga o'zgarish uchun karta blanshini berishdi. 
Bir kompaniyada yaponiyalik maslahatchi fazoviy chegaralarni butunlay 
o'zgartirdi. U amerikalik menejerlarga tanish bo'lgan "vygorodki" ni yo'q qildi, 
yuqori menejerlarning shaxsiy kabinetlarini yopdi va kompaniyaning barcha 
rahbarlarini bitta katta zalda joylashtirdi. Hammasi bir-birining ko'z o'ngida edi
132
. 
131
Meskon M., Albert M., Hedouri F. boshqaruv asoslari. M.: Ish, 2002
132
Mayers D. ijtimoiy psixologiya / D. Mayers. - Sankt-Peterburg. : Butrus.
1998. – 408 b. 

202 
Mantiq aniq. Yuqori menejerga osonlik bilan yondashish va bepul bo'lganda 
savol berish mumkin. Va o'rta menejerlar ustidan nazorat qilish doimiy, to'g'ridan-
to'g'ri. Biroq, amerikalik menejerlar bunday ishlay olmaydilar. Ular yashash uchun 
qulay va qulay bo'lishi mumkin bo'lgan shaxsiy maydonga muhtoj. Ular kamida 
past to'siqlarni, hech bo'lmaganda chegaralarni belgilashni talab qildilar. 
Biroq, bilasizki, keyinchalik Amerika boshqaruvi Yaponiya boshqaruv 
konsepsiyasini nusxalashdan bosh tortdi, boshqaruvda Amerika an'analarini 
rivojlantirish uchun yana modaga aylandi. 
Bunday misollar, tizim va amaliyotlarni madaniyatdan madaniyatga o'tkazish, 
ular paydo bo'lgan madaniyatdan farq qiladigan ta'sirlarni keltirib chiqarishi 
mumkin degan xulosaga kelishimizga imkon beradi
133
. 
Tashkilot tarixi va madaniyati. Tashkiliy madaniyat va chuqur darajadagi - 
ongsiz qadriyatlar va tashqi darajadagi e'lon qilingan qoidalar tashkilot tarixidan, 
uning muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizligidan kelib chiqadi. Va tashkilotning 
tarixi uning asoschilari, rahbarlari shaxsiy hikoyalari bilan boshlanadi. 
Har bir inson muayyan tashkiliy madaniyatning tashuvchisi hisoblanadi, 
chunki u oilada, keyin esa bolalar bog'chasida, maktabda, institutda va 
hokazolarda tashkiliy xatti-harakatlari bilan shug'ullanadi.. Shuning uchun ham, 
bu qoidalar mavhum bo'lsa ham, nazariy jihatdan juda to'g'ri va foydali bo'lsa 
ham, odamlarni boshqa madaniyatni qabul qilish, avvalgi tajribalariga zid bo'lgan 
qoidalarga muvofiq harakat qilish juda kam
134
. 
Shunday qilib, muayyan tashkilotning madaniyati faqat uning rahbarlari, 
muassislari shaxsiy tarixini hisobga olgan holda tushunilishi mumkin. Ammo 
ularning hikoyalari birinchi tashkilotlarda, odatda, oilalarda boshlandi. Bu erda 
ular birinchi marta imon orqali qabul qilingan birinchi afsonalarini dalilsiz amalga 
oshirish tajribasini eshitdilar va oldilar. Ular juda xilma-xil, ma'nolarga qarama-
qarshi bo'lishi mumkin, ular boshqacha munosabatda. 
Ammo bolalikdan keyin mustaqillikning birinchi davri boshlanadi. Bu erda 
dunyodagi o'rni, odamlar o'rtasidagi munosabatlar qanday bo'lishi kerakligi haqida 
afsonalar paydo bo'ladi. Keyin tashkilotdagi o'z tajribasi boshlanadi va u qanday 
bo'lishidan qat'i nazar, bu vazifani ta'minlash uchun mo'ljallangan ba'zi 
madaniyatlar qo'shiladi. G.Shvarts va S.Devis o'z tadqiqotlarida "madaniy" xavfni 
baholash matritsasini belgilab oldilar va qurdilar. 
133
Kabachenko T.S. boshqaruv psixologiyasi: O'tish: Saytda Harakatlanish, Qidiruv: Rossiyada, 2000. 
134
Rozanova paradoks va boshqaruv ziddiyatlari / / xodimlarni boshqarish.- 1998.-№1. 

203 

Download 3,19 Mb.