207
Bunday vaziyatlarda ko‘pincha kompaniyalarda kadrlarni tanlash va
tayyorlash, mehnat haqi to‘lash va xodimlarni rag‘batlantirish,
ularni bir
joydan ikkinchi joyga ko‘chirish bo‘yicha o‘z uslubiyatlarini ishlab
chiqishga to‘g‘ri keladi.
3. Boshqarish uslubi va tajribasi.
Boshqarish uslubiga turli
mamlakatlarda turlicha yondashadilar. Buning tasdig‘i tariqasida ishchilar
va ma’muriyat o‘rtasidagi munosabatlarning
amaldagi ijtimoiy
me’yorlarini ko‘rsatish mumkin. Shunga o‘xshash tafovutlar bosh firma
va uning filiallari xodimlari o‘rtasidagi munosabatlarda keskinlik
tug‘dirishi yoki boshqaruvchi ishining o‘z
mamlakati ichidagi mehnat
unumdorligiga nisbatan xorijdagi faoliyati samarasini pasaytirish mumkin.
Ayni vaqtda xodimlarni boshqarishning milliy xususiyatlari bilan tanishib
chiqish bir mamlakat doirasidan ikkinchi mamlakatga ijobiy tajribalarning
o‘tishiga imkon beradi.
4. Milliy yo‘nalganlik.
Garchan kompaniyalar maqsadlari qatorida
global masshtabda yuqori samara va raqobatga erishish vazifasi ko‘rsatib
o‘tilgan bo‘lsa-da, aslida uning xodimlari (ishchilar ham, boshqaruvchilar
ham) global emas, balki milliy manfaatlarga ko‘proq urg‘u
berishlari
mumkin. Xodimlar bilan ishlashning ayrim usullari tor milliy
orientatsiyani chetlab o‘tishga yordam berishi mumkin.
5. Nazorat.
Hududiy jihatdan olislik va xorijiy faoliyatning o‘ziga
xos xususiyatlari kabi omillar nazorat olib borishda qiyinchilik tug‘diradi.
Shu bois xorijiy ishlab chiqarish boshqaruvini ta’minlash uchun
kompaniyalar tomonidan ayrim hollarda
kadrlar siyosatining aniq
belgilangan tamoyillariga rioya qilish talab qilinadi. Lekin masofaviy
olislik va mamlakat xususiyatlari kompaniya ma’qul topgan kadrlar
siyosatini olib borishni murakkablashtirishi mumkin va bu o‘z
navbatida
turli xil siyosat olib borishga majbur qiladi.
