Osiyo menejment uslubi
Osiyo menejment uslubi g’arbiy menejmentdan farq qiladi va
quyidagi xarakterli xususiyatlarga ega:
- turli “yumshoq” tuzilmalarga urg’u berish, bunda firmalararo
munosabatlar tegishli kelishuvlarni tuzish bilan rasmiy asosda emas, balki
kompaniya rahbarlarining ishonchi, o’zaro tushunishi, qardoshlik va
do’stona munosabatlar asosida olib boriladi;
129
- menejerlarning yuqori ta’lim darajasi, ularning malakasini
muntazam oshirish; bo’ysunuvchilarning rahbarlar bilan munosabatlarida
g’amxo’rligi;
- kompaniyalar strategik rejalarining muvaffaqiyatiga ishonish va
sheriklarning bir-biriga ishonchi;
- firmani rivojlantirish umumiy maqsadiga qo’shma hissa qo’shish
muhimligini tushunish.
Masalan, Yaponiya va Janubiy Koreyada kompaniyalar kishilarga
faqat bandlik va daromadni ta’minlab qolmay, balki o’zini namoyon
etishga imkoniyat yaratadi, jamiyatda ma’lum o’rinni egallashga
ko’maklashadi, ya’ni mehnatni motivlashtirishni o’zgartiradi. Yapon
firmalarida iktidorli mutaxassisga uning g’oyalarini rivojlantirish va
hayotga tadbiq etish uchun maxsus departament tashkil qilingan, firma esa
muvofiq tarzda o’z faoliyat doirasini o’zgartirgan yoki kengaytirgan hollar
ma’lum.
Bu mamlakatlarda boshqaruv samaradorligi asosida do’stona va
jipslashgan jamoalarni tuzish yotadi. Ular mehnatni tashkil qilish va ishlab
chiqarish munosabatlari rasmiy va norasmiy omillarini qo’shish,
menejment ratsional usullarini shimoliy amerika tipidagi individualistik
madaniyatdan farqli holda faqat rahbarlarning ishonchi va o’zaro
tushunishiga asoslangan irratsional firmalararo aloqalar bilan qo’shib
uyg’unlashtirish yordamida tashkil qilinadi.
Yapon menejmenti uslubining amerikanikidan tubdan farqlanishiga
misol bo’lib, ishga oid masalalarni sekin, ularning mohiyatiga asta-sekin
yaqinlashib, muhokama qiluvchi yapon biznesmenlarining muzokaralar
o’tkazish odatini keltirish mumkin. Ular avval sheriklar o’rtasida o’zaro
tushunish va ishonchga erishishga, so’ngra asosiy muammolarni
muhokama qilishga harakat qiladi. Shu bilan birga munosib sheriklar
o’rtasidagi muzokaralarga huquqshunoslar jalb qilinmaydi.
Mehnatni tashkil qilish va ishlab chiqarish munosabatlari bo’yicha
g’arbiy mutaxassislar o’n yillab Osiyo, xususan yapon menejmenti
uslubini o’rganadilar.
Unga bo’lgan qiziqish hozirda ham susaymagan. Xususan, 1999 yil
avgustda “Ekonomist intillidjens yunit” tadqiqot markazi chop etgan
obzorga binoan “Nissan”, “Toyota”, “Xonda” yapon avtomobillarini ishlab
chiqaruvchilar yiliga bir ishchiga to’g’ri keladigan avtomobillar soni
bo’yicha birinchi o’nlikka kirgan. Masalan, Buyuk Britaniyadagi “Nissan”
kompaniyasi zavodi yiliga bir ishchiga 105 avtomobil ishlab chiqaradi,
Yevropada o’rtacha unumdorlik 52 avtomobilni tashkil qiladi. Yapon
130
menejment uslubini o’rganish asosida yapon menejmenti amaliyotiga
quyidagi namunaviy chora-tadbirlar kiradi degan xulosaga kelish mumkin:
- firmaning barcha xodimlari uchun ertalabki badantarbiya;
- ish vaqtida maxsus kiyim;
-har kuni konsensus usuli bilan qaror qabul qiluvchi rahbarlar majlisi;
- kompaniyaga sodiqlikni unda ishlash sharti sifatida tarbiyalash;
- ishchi va xizmatchilarning ish vaqtidan tashqari ishlashga tayyorligi
bilan ishdagi muvafaqqiyatlari uchun albatta mukofotlash;
- ishchilar, menejerlar, kompaniya rahbarlaridan iborat “sifat
to’garaklari” va “nol defektlar” guruhlarining amal qilishi (bu to’garaklar
va guruhlarning maqsadi – firma normal faoliyati uchun to’siqqa aylangan
maxsus muammoni hal qilish);
- rahbarlar va ishchilar uchun bitta oshxona va kompaniyaning barcha
xodimlari uchun “oilaviy” norasmiy ovqatlanishlar;
- departament rahbarlarida kabinet yo’qligi, ular bo’ysunuvchilarga
mehnatsevarlikni namoyish qilish uchun o’z ish joyini ular bilan umumiy
xonada joylashtirishni istaydilar;
- mehnatga haq to’lash va xizmat martabasining ko’tarilishida asosiy
omil bo’lib firmadagi ish staji hisoblanadi;
- ishga umrbod yollash;
- rahbarlarning bo’ysunuvchilar bilan odobli muomala qilishi;
- katta omborxonalardan qutulish va firma xodimlarini intizomga
o’rgatish imkoniyatini beruvchi aniq muddatda yetkazib berish amaliyoti;
- ishlab chiqarish jarayonida tanaffuslarni iloji boricha kamaytirish;
- ishchi va xizmatchilar nafaqaga chiqqanidan so’ng ularning barcha
oila a’zolariga pensiya nafaqasini to’lash.
Yaponiyada ishlab chiqarishni va mahsulot sotishni tashkil etish
xususiyatlariga “sogo shosha” savdo uylari va subetkazib beruvchilarning
katta rolini kiritish mumkin. Ikkinchi Jahon urushidan so’ng “sogo shosha”
tizimi
Yaponiyada sanoatning tez
tiklanishi va
uning
dunyo
yetakchilaridan biri darajasigacha zamonaviylashtirilishiga yordam berdi.
Zamonaviy yapon sanoatining barpo etilishi eng rivojlangan mamlakatlar
tajribasini keng jalb etish yordamida amalga oshirilgan. U vaqtda “sogo
shosha”
rivojlangan
mamlakatlardan
samarali
texnologiyalar
va
uskunalarni import qilish, so’ngra esa boshlang’ich materiallar va
Yaponiyada zamonaviylashtirilgan samarali mashina va uskunalarni
eksport qilish kanallari bo’lib xizmat qildi.
90-yillar o’rtasida “sogo shosha” ga yapon eksportining 40 % dan
ortig’i va importning 70 % ga yaqini to’g’ri keldi. Jahon bozorida “sogo
131
shosha”dan tashqari yapon TMK larining faoliyati kengayishi tendensiyasi
kuzatilmoqda. Ular o’z tashqi iqtisodiy aloqalari, xalqaro marketing va o’z
sotish tarmoqlarini tashkil qilmoqdalar. “Sogo shosha” ustunliklariga:
jahon bozorlari konyukturalarini o’rganish, butun dunyo bo’ylab yetkazib
beruvchilar va iste’molchilar bilan keng aloqalar, yaxshi yo’lga qo’yilgan
xorijda sotish tizimi, ichki va tashqi bozorlarda tovarlar, xizmatlar,
kapitallar oqimini tashkil etish tajribasi, narhlar tizimi, mahsulot sifati,
mijozlarni bilish va yo’lga qo’yilgan yetkazib berish sxemasi, o’rta va
kichik firmalar uchun ichki va tashqi bozorlarga chiqish sharoitlarini
yaratish kiradi.
Yaponiya sanoatida subetkazib beruvchilar faoliyati tizimini sxematik
ravishda piramida ko’rinishida tasvirlash mumkin (7.2-rasm). Masalan,
yapon avtomobilsozligida piramidaning yuqori qismida katta to’rtlik –
Yaponiyaning eng yirik avtomobil ishlab chiqaruvchi kompaniyalari –
“Nissan”, “Toyota”, “Mitsubisi motors”, “Xonda”, piramidaning o’rta
darajasida ularning 500 ta bevosita subetkazib beruvchilari, pastki darajada
- subetkazib beruvchilardan 20 mingta asosan o’rta va kichik firmalar
joylashgan.
Yapon menejment uslubining afzalliklari boshqa mamlakatlarda ham
namoyon bo’ldi. Masalan, 90-yillar boshida “yaxshi didli, yosh qalbli va
yetarli daromadli kishilar uchun” avtomobillar ishlab chiqarish, german
Аvtоmobilsozlik
kompaniyalari
500 tа subyetkazib
beruvchilar
20000 tа o’rta va
kichik firmalar
| 