Personalning ijtimoiy tarkibi ijtimoiy-demografik guruhlar bo’yicha xodimlarni ajratish
yo’li bilan shakllanadi. Bunga yoshlar (shu jumladan, o’quvchilar); ayollar (shu jumladan, yolg’iz
onalar); nafaqa yoshidagi shaxslar: nogironlar, sobiq harbiylar va boshqalar kiradi.
Personal bilan ishlashning muhim qismi uning talab qilinayotgan darajaga (me’yorga)
adekvatliligi, ya’ni korxona ehtiyojlari va har bir xodimning manfaatlariga mos kelish darajasini
tahlil qilishdir. Buning uchun xodimlar va ish o’rinlari (lavozimlari)ning birgalikdagi attestatsiyasi
o’tkazilishi maqsadga muvofi qdir, natijada ular yoki boshqalarning (xodim va ish o’rinlarning)
ortiqchaligi va tanqisligi aniqlanadi. Bir vaqtning o’zida ichki mehnat bozorining holati korxona
personali toifalari va xodimlarning ro’yxat bo’yicha tarkibini talab qilinayotgan ish o’rinlari va
lavozimlarga mos kelishi nazarda tutilib, uning professional, funktsional va sotsial tarkibidan kelib
chiqqan holda tahlil qilinadi. Bunda korxonaning tarkibiy o’zgarishlari (bo’linmalarni tuzish,
qayta tuzish va tugatish) munosabati bilan, mahsulotning yangi turlarini ishlab chiqarishni
o’zlashtirish, yangi texnika va texnologiyani qo’llash, talab qilinmaydigan
mahsulot ishlab
chiqarishini to’xtatish, mulkchilik shaklini va korxona bilan boshqarish tizimini o’zgartirish
natijasida etishmayotgan xodimlar bilan to’ldirish va ozod bo’lganlarini ish bilan ta’minlash uchun
mintaqaviy mehnat bozorlariga murojaat qilish imkoniyati aniqlanadi.
Korxona malakali xodimlarga bo’lgan ehtiyojni qondirish uchun zarur tadbirlarni amalga
oshiradi. Bunda xodimlarning boshqa korxonalarga o’tish imkoniyati yo’qotiladi yoki cheklanadi,
chunki ular ma’lum faoliyat tizimiga chambarchas bog’langan. Bundan tashqari, xodimlarning
biriktirilishiga bir tomondan, yuqori ish haqi va ikkinchi tomondan, ishdan bo’shatilish xavfi ta’sir
ko’rsatadi. Bu juda kuchli motivlar va sabablar bilan bog’liq, u birinchi navbatda, yirik korxonalar
uchun xos bo’lgan holatdir, chunki u mahalliy mehnat bozorlarining (bandlik xizmatlarining)
faoliyat doirasini birmuncha toraytiradi. Ushbu bozorlar rivojlangani sari korxonalar personal
tizimida ma’lum kasbdagi xodimlar guruhini qisqartirish va ularni mahalliy bozorlar hisobiga
boshqa xodimlar bilan almashtirishgacha ma’lum o’zgarishlarni amalga oshirish imkoniyatiga ega
bo’ladi. Ko’rinib turibdiki, personalni shakllantirish masalasining optimal yechimi ichki va tashqi
mehnat bozorlari imkoniyatlarini samarali birlashtirishga asoslangan bo’lishi kerak.
Xodimlarning talab qilinayotgan sonini aniqlashda kerak bo’lgan yo’naltiruvchi kuchlar
orientir bo’lib, mahsulot va bajarilayotgan funktsiyaning sermehnatligi bilan hisoblanadi. Buning
uchun shunga mos normativ-me’yoriy materiallar, shuningdek, rivojlangan mamlakatlar ilg’or
tajribasining ma’lumotlaridan keng foydalaniladi.
Korxonalardagi personalning strukturasi va soni boshqa shunga
teng sharoitlarda ishlab
chiqish vositalariga mulkchilikning shakllari hamda xodimlarning xo’jalik faoliyatida qatnashish
darajasiga ko’proq bog’liq. Amaliyot ko’rsatadiki, hissadorlik yoki shaxsiy mulkchilikka o’tishi
personal sonini qisqartirish va personal tizimini soddalashtirishga olib keladi. Bunga xodimlarning
yanada intensiv mehnati va ularning korxona foydasidan o’zining hissasini olishda
manfaatdorligiga imkon beradi.
Bozor sharoitlarida personalni shakllantirishda ikki muhim sifat —barqarorlik va
safarbarlikni birgaligiga asoslangan yangi yondashuvni qo’llash mumkin bo’ladi. Masalan,
korxona doimiy shtatni yetakchi mutaxassislar bilan chegaralab, qolgan xodimlarni kerak
bo’lishiga qarab tashqi bozordan jalb qilganda shunday qaror qabul qilinishi mumkin. Vaqt-vaqti
bilan davriy holda personalni almashtirib turuvchi xorijiy mamlakat korxonalari tajribasi bo’lib,
undan O’zbekiston sharoitida ham foydalanish mumkin. SHu bilan printsipial yangi, egiluvchan
kasblar va lavozimlarni shakllantirish tizimiga xodimlarni tanlash, joy-joyiga qo’yish va ishlatish
asosida korxonaning aniq vazifalari va undagi mavjud inson resursini anglagan holda o’tish uchun
sharoitlar yaratiladi.
Korxona xodimlarini yollash va bo’shatish, ularning imkoniyatlari va faoliyat natijalarini
baholash, ularning sifat darajasini oshirish kabi vazifalar xodimlarning shaxsiy tarkibini
shakllantirishga kiradi.
Bozor iqtisodiyoti sharoitlarida xodimlarni yollash va bo’shatishning tabiiy shakli xodim va
ish beruvchi o’rtasidagi bitimni ifodalovchi mehnat shartnomalarini (kontraktlarni) tuzish va
to’xtatishdir. Kelishuv quyidagilarni: ish beruvchi tomonidan belgilanadigan va xodim tomonidan
bajarishga qabul qilinadigan ishlar, funktsiyalar, topshiriqlar (majburiyatlar)ning tarkibi va
mazmuni; kontraktni bajarish shartlari va rejimlari; xodimni sug’urta qilish va sotsial ta’minlash;
mehnatga haq to’lash va boshqa to’lovlarni nazarda tutadi. Ish
beruvchining ehtiyojlari va
xodimning manfaatlarini hisobga olib shartnomada xodimning ish kuni yoki haftasining
reglamentlangan davomiyligi bo’yicha emas, balki uning uchun individual (shaxsan) belgilangan
ish rejimi va bo’sh vaqtiga mos holda bandligi ko’zda tutilishi mumkin. Kontraktda mehnat
funktsiyalari (lavozimlari)ning murakkabligini reyting usulida xodim o’zini o’zi baholashi
maqsadga muvofiqdir.
Mehnat kishisining potentsial imkoniyatlarini baholash profdiagnostika yo’li bilan amalga
oshiriladi, bu yollanuvchining unga yuklayotgan mehnat funktsiyalariga (ma’lum reyting
bo’yicha) mutanosiblik darajasini belgilash, mehnat shartnomalarini tuzishga imkon beradi.
Diagnostika natijalari bo’yicha xodimning kasb olishi va o’zgartirishi hamda ixtisoslantirishiga
yo’nalishlarini ishlab chiqish maqsadida kasbga yo’naltirish proforientatsiyasi o’tkaziladi.
Proforientatsiya yoshlarga va aholining boshqa guruhlariga shaxsiy sifatlari va ijtimoiy
ehtiyojlariga muvofiq kasb yoki faoliyat turini tanlash yoki o’zgartirishda yordam ko’rsatishga
qaratilgan.
Ayniqsa, korxonalardan bo’shatilayotgan shaxslarni ishga joylashtirish zaruriyati bilan
bog’liq bo’lgan proforientatsiya ishlari dolzarbdir. Uni korxonalarda band bo’lgan hamma toifa
(kategoriya) xodimlariga, ularning malakasini oshirish yo’nalishini aniqlash maqsadida
tarqatilishi ham muhimdir. Proforientatsiyaning asosiy shakllari quyidagilar: maktab, shuningdek,
o’rta maxsus va oliy o’quv yurtlarida ommaviy axborot vositalari bilan o’quv-tarbiya jarayonida
amalga oshiralayotgan profinformatsiya va profkonsultatsiya;
xodim tomonidan uning uchun
yangi (shu jumladan, tadbirkorlik bilan bog’liq bo’lgan) faoliyat turini iloji boricha tezroq va
og’riqsiz o’zlashtirishi va mehnat sharoitlari hamda sotsial muhitga moslashtirishi maqsadida
o’tkazilayotgan proftanlash va profadaptanlanish (adaptatsiya).
Xodimlar potentsialidan foydalanishni baholash ikki maqsadni ko’zlaydi — har bir xodim
faoliyatining natijalarini yaxshilash, rezervlarini aniqlash va uning kasbiy hamda shaxsiy
fazilatlaridan to’liqroq foydalanish va malaka darajasini oshirish hisobiga korxona (yoki uning
bo’linmasi) ishiga ta’siri; shartnoma shartlarida ko’zda tutilgandek, uning unumdorligi va
natijalariga muvofiq mehnatga haq to’lashning asosi bo’lib xizmat qilish.
Xodimlarning mehnat va ijodiy potentsialini, ularning ish fazilatlarini realizatsiya qilishning
zarur sharti mansab modelining turli variantlarini tuzishni nazarda tutuvchi,
xodimlarning aniq
faoliyat ko’rsatuvchi kasbiy-malaka va lavozimli ko’tarilish tizimini mavjudligidir. Ushbu tizim
xodimlar shahodatlash (attestatsiyasini) lavozimlarning bajarilishiga konkurs asosida zaxira
yaratishini, ko’tarilishga nomzodlarni o’qitish va tajribasini oshirishini (stajirovkasini) o’z ichiga
oladi. Tadbirkorlik, rahbarlik ishlariga mayilligi bo’lmagan shaxslar uchun o’sha kasb yoki
lavozim doirasida malaka bo’yicha ko’tarishni (razryad, klass yoki toifa)sini oshirishni kengroq
amalda qo’llash lozim. Ammo xodimning vazifada ko’tarish to’g’risidagi masalasini yechishda
hamma hollarda uning kasblarni yoki lavozimlarni birgalikda olib borish qobiliyati, shuningdek,
bozor talablarini hisobga olgan holda ishga yetarlicha tayyorgarligi ehtiborga olinadi.
Personal xizmatlarining tarkibi, korxona miqyoslariga, ya’ni ishlovchilarning soniga
bog’liq. Xorijiy mamlakatlar amaliyotida ushbu xizmatlarga alohida ahamiyat beriladi. Xususan,
Yaponiya korxonalarida personal xizmatlaridagi xodimlar soni umumiy ishlovchilar sonining 2—
5 % tashkil qiladi. Amerika Qo’shma SHtatlarida bu xizmatdagi xodimlar soni 1 tadan 200 ta va
undan ortiq kishini tashkil qiladi.
Ish o’rinlari (yoki vazifa lavozimlari) tugatilgan holda ishdan bo’shatilgan xodimlarni ushbu
korxonada ish bilan ta’minlash imkonini aniqlash talab qilinadi. Ayniqsa, O’zbekiston sharoitida
bu masala o’ta aktual bo’lib, kichik korxonalarni tuzishga ko’maklashish va tadbirkorlik
faoliyatini hamda o’z-o’zini ish bilan band qilishni boshqa shakllarini qo’llash, bunday echimlar
yo’q bo’lgan holda — bandlikning mintaqaviy markazlari bo’lgan viloyat yoki tuman bandlikka
ko’maklashish muassasalari orqali ish bilan ta’minlashga yordam berish orqali amalga
oshirilmoqda.
