Korxona oldidagi turli xil majburiyatlar bilan bog'langan va turli xil moddiy rag'batlantirishlarni
hisobga olgan holda, xodim imtiyozlarning asosiy qismini yo'qotmasdan kompaniyani tark eta
olmaydi yoki boshqalar tomonidan chetda qolib ketishdan, unchalik obro'siz ish joyiga o'tishdan
qo'rqib, ish intensivligini pasaytira olmaydi. ish va boshqalar.
Natijada, yapon firmalarida xodimlar almashinuvi deyarli yo'q va statistik ma'lumotlarga ko'ra,
avtomobil sanoatida 1000 ishchiga atigi 25 kun ishdan bo'shatish to'g'ri keladi (AQShda 343 kun,
ya'ni 14 baravar ko'p).
Har bir xodimga uning shaxsiy farovonligi kompaniya faoliyati natijalariga bog‘liqligini doimiy
ravishda singdirib, moddiy va ma’naviy rag‘batlantirishlardan,
jumladan, ijtimoiy maqsadlarda
xodimlarga katta miqdorda to‘lovlar to‘lashdan foydalanib, yapon rahbariyati mehnatning yuqori
intensivligi va unumdorligiga erishmoqda.
Yapon boshqaruvini tushunish uchun yaponlarning guruhdagi xatti-harakatlarini hisobga olish
kerak. Yaponiyada "kettlebell" tushunchasi mavjud, ya'ni. Shaxsni guruhdagi roli bilan
belgilanadigan tegishli xulq-atvor qoidalariga rioya qilishga yo'naltiradigan "sharaf qarzi". Bu
qoidalar shaxs bir guruhdan ikkinchi guruhga (oila, maktab, universitet, u ishlayotgan tashkilotning
mikroguruhlari) o‘tishi bilan o‘zgaradi.
Shaxs o'zining "sharafli burchini" faqat o'ziga xos, qat'iy belgilangan joyni egallashi ("har birining
o'z o'rni bor" Konfutsiy tamoyiliga mos keladi) va guruhga sodiqlik ko'rsatishi mumkin, ya'ni.
ularning xulq-atvorini jamoat maqsadlariga bo'ysundirish. Shunga ko'ra, shaxsning xatti-harakati
yaxshilik va yomonlikning mavhum mezonlari bilan emas, balki uning hissasi bilan baholanadi.
guruh faoliyati, uning guruh uchun foydaliligi.
Guruh an'analari yaponlarning guruh ichidagi va undan tashqaridagi xatti-harakatlarida o'z
izini
qoldirdi. Ularning guruhdan tashqaridagi xatti-harakatlari izolyatsiya va aloqa qilishni istamaslik
bilan tavsiflanadi, ammo o'z guruhida, o'rnatilgan munosabatlar va aloqalar muhitida yaponlar har
kimga yordam berishga tayyor. So'rov natijalariga ko'ra, yaponlarning 70 foizi o'zlarini do'stlarining
ishlarida yaqindan ishtirok etishga majbur deb bilishadi (AQShda - 45%, Angliyada - 36%,
Germaniyada - 31%, Frantsiyada - 12%, va Rossiyada - 6%.
Guruhning asosiy printsipi - "boshingizni pastga tushiring", ya'ni. qolganlar kabi bo'ling. Guruhning
o'zi kimningdir ustuvorligini tan olishi mumkin, ammo xodim bunga harakat qilmasligi kerak.
Mehnat ko'rsatkichlarining o'sishi zarur, ammo agar guruhdan kimdir yaxshiroq natijalarga erishgan
bo'lsa, bu guruhning yutug'i hisoblanadi.
Yaponiya boshqaruvining muhim qismi umrbod (yoki uzoq muddatli) ishga qabul qilish tizimi va
ish tajribasi... Yaponiyada martaba ko'tarilishi birinchi navbatda yosh va ish stajiga bog'liq, keyin
esa boshqa barcha fazilatlar hisobga olinadi. Boshqa kompaniyaga o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi
va hamma narsani qaytadan boshlaydi. Ish joyini o'zgartirgan ishchilar ish haqi, nafaqalar va
pensiyalar bo'yicha kamsitiladi; ular ikkinchi darajali odamlar hisoblanadi.
Xodimlarning menejment va umuman firma bilan aloqalarini mustahkamlashning muhim usuli - bu
turli shakllarda ifodalangan bir-biri bilan intensiv aloqani rag'batlantirishdir. Misol uchun, shanba
va yakshanbadan tashqari har kuni barcha xodimlar kunni mashq qilish va o'z kompaniyasining
madhiyasini kuylash bilan boshlashadi. Shundan so‘ng korxonaning barcha xodimlari egallab turgan
lavozimidan qat’i nazar, amrlarni o‘qib, devorga osilib, asosan mashaqqatli va vijdonli mehnatga,
itoatkorlik, mehnatsevarlik, hayo, shukronalik namoyon bo‘lishga bag‘ishlanadi.
Yaponiya firmalarida har yili "Kompaniya tashkil etilgan kun"
nishonlanadi, bu firmalar
boshqaruviga tadbirkorlar va xodimlarning "umumiy manfaatlari" g'oyasini amalga oshirish
imkonini beradi.
Yapon menejeri uchun faoliyat standarti - ishlab chiqarishda har kuni bo'lish, odamlar bilan doimiy
muloqot qilish, yuzaga keladigan barcha muammolarni joyida hal qilish, ishlab chiqarishni yanada
takomillashtirish, iqtisodiy samaradorlikni oshirish yo'llari haqida ishchilar va mutaxassislar bilan
tizimli suhbatlar. Xodimlarning barcha shikoyatlari, odatda, darhol rahbariyatga javob beradi.
Har kuni ertalab tsex ustalari ishchilarga topshiriq beradilar, kechagi ish natijalarini o'qib beradilar
va ishchilarning hol-ahvolini so'rashadi, agar ishchi kasal bo'lsa yoki biror narsadan tashvishlansa,
uning qo'lidan kelmasligini bilishadi. yaxshi ishlash uchun.
Yaponiyadagi menejerga, hatto zavod direktoriga ham alohida ofis berilmaydi - hamkasblari bilan
birga ular bitta katta xonada joylashgan. ochiq zal bo'limlarsiz, oddiy va eng kerakli mebellar bilan
jihozlangan. Bu xodimlarga kompaniya muvaffaqiyati uchun birgalikda harakat qilishlarini eslatishi
kerak.
Daraja yoki sinfga qarab imtiyozlar, jumladan, alohida ovqatlanish xonalaridan foydalanish uchun
imtiyozlar yo'q. Sony korporatsiyasi menejerlari boshqa ishchilar kabi bir xil ko'k kurtkalarda
kiyingan; ishlab chiqarishdagi retsessiya davrida ular birinchi navbatda ish haqini kamaytiradi.
Bularning barchasi katta iqtisodiy va ma'naviy ta'sir ko'rsatadi, chunki ishchilar menejerlar va
korporatsiya bilan aloqalarini his qilishadi.
Yaponiya rahbariyati ham xodimlarni yollash, rag'batlantirish va o'qitish
uchun muayyan tartib-
qoidalardan foydalanadi. O'rta maktab va universitet bitiruvchilarini ishga qabul qilishda ishchilar
sulolalarini yaratish rag'batlantiriladi, ya'ni. bolalar va yaqin qarindoshlarni ishga olish kadrlar...
Uning tavsiyasi uchun mas'ul bo'lgan firmaning tavsiyasiga ko'ra ishga olish keng qo'llaniladi.
Statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, kompaniyalarda tavsiyanoma bo'yicha ishga yollanganlar
soni taxminan 45% ni tashkil qiladi.
Yaponiya firmalarida aylanish tartibi ham o'ziga xosdir. Biror kishi butun umri davomida usta bo'lib
ishlashi mumkin bo'lgan AQShdan farqli o'laroq, agar bu unga va kompaniyaga mos keladigan
bo'lsa, Yaponiyada ular xodimning bir lavozimda uzoq muddat qolishi uning qiziqishini yo'qotishiga
olib keladi, deb hisoblashadi. ish, mas'uliyat darajasining pasayishi. Shu sababli, ish joyini
almashtirish odatiy holdir va ko'pincha lavozimga ko'tarilish bilan birlashtiriladi.
Aylanish chastotasi bir qator holatlarga (yoshi, xizmat muddati, mutaxassisligi va boshqalar) bog'liq
va 4 yildan 7 yilgacha bo'lishi mumkin. Natijada har bir xodim 5-6 ixtisoslikni o‘zlashtirib, kasb
egasiga aylanadi keng profil... Ko'pgina hollarda, bu o'zaro almashish muammosini hal qiladi.
Yaponiya menejmenti ham mehnatga haq to'lash shakli, hajmi va mazmunining o'ziga xos
xususiyatlari bilan ajralib turadi. Ish haqi, birinchi navbatda, ish staji va ish natijalari ko'rsatkichlari
bilan belgilanadi. Yirik yapon korporatsiyalari ishchilarga koʻplab qoʻshimcha imtiyozlar beradi:
oilaviy nafaqalar, ishga sayohat, tibbiy xizmat, ijtimoiy taʼminot va boshqa ijtimoiy imtiyozlar.
Korxonalarning boshqaruv xodimlarining ish haqi kamdan-kam hollarda korxonaga endigina kirgan
shogirdning maoshidan 7-8 baravar yuqori bo'ladi.
Yapon firmalarida yaxshi ishchilar uchun nomoddiy (ma’naviy) rag‘batlantirishning
butun tizimi
qo‘llaniladi: rag‘batlantirish; sovrinlar, qimmatbaho sovg'alar berish; mualliflik guvohnomalarini
berish; xodimning yuqori sifatli ishlashi qayd etilgan maxsus yig'ilishlar o'tkazish; korxona
aksiyalarini sotib olishda imtiyozlar berish; mijozning korxonalariga (shu jumladan, boshqa
mamlakatlarga) pullik sayohatlar; ichki nashrda (matbuotda)
maxsus maqolalar chop etish; oilali
ishchilarning kompaniya hisobidan shahar tashqarisiga sayohatlarini tashkil etish; kompaniya
rahbariyati bilan xodimlarning birgalikda ovqatlanishini tashkil etish; maxsus ajratilgan to'xtash
joylari va boshqalar.
Odamlar va ularning psixologiyasini hisobga olgan holda yapon boshqaruvining o'ziga xos
xususiyatlari ijtimoiy maqom va favqulodda sanoat yutuqlariga olib keldi, boshqa ilg'or
iqtisodiyotlarda inson resurslarini boshqarishning an'anaviy usullarini yaxshilashga yordam berdi.
