146
yordam berishda muammolar tug’ilmaydi. Xalqaro kompaniyalarning
ko’pchiligida xorijiy filiallarda uzoq muddat ishlashga yuborilayotgan
xodimlar uchun quyidagi chora-tadbirlar o’tkaziladi:
1. Chet elga eng malakali
kadrlar yuboriladi, ular qaytgandan so’ng
korporatsiya departamentlarida ishlashga qo’yiladi;
2. Chet elga yuboriluvchilarga yuqori darajadagi rahbarlar
“himoyachilar (krestniy otets)” sifatida biriktiriladi, ular o’z
“farzandlarini” bosh kompaniyadagi martabasini o’stirish bilan bog’liq
barcha manfaatlarini himoya qiladilar;
3. Chet elga jo’natilayotgan har bir xodimga qaytgandan so’ng o’zi
qoldirayotgan lavozimga teng yoki undan yuqoriroq lavozimni egallash
huquqini beruvchi xujjat topshiriladi;
4. Bosh kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlarga chet elda
ishlashni rag’batlantiruvchi moliyaviy yordam beradi. Chet elda yaxshi
mehnat qilish nisbatan yuqori darajada to’lovlar olish imkoniyatini berishi
kerak.Yevropa
TMKlari masalan, chet elda ishlayotgan xodimlarga
ularning oila tarkibiga, shuningdek ish bilan bog’liq noqulayliklar
darajasiga bog’liq ravishda qo’shimcha to’lovlarni ta’minlaydilar. Shu
bilan bir vaqtda yapon TMKlari xaftasiga 500 dollar maosh oluvchi o’z
xorijiy filiali menejerlari uchun ularning oilasi harajatlari, yashash joyi
ijarasi uchun qo’shimcha to’lovlar
beradilar, ularning ta’tili uchun xaq
to’laydilar, shuningdek yil oxirida ular boshqarayotgan xorijiy filial
foydasiga qarab mukofot beradilar.
5. Xodimni chet elga yuborishning majburiy shartlaridan biri bo’lib,
bosh kompaniyaning murakkab vaziyatlarda xorijiy filiallardagi o’z
xizmatchilariga yordam berishga tayyorligi hisoblanadi. Xorijda tez tibbiy
yordam, tabiiy ofatlar, urushlar, inqiloblar kabi muammolar ayniqsa
sezilarli.
Odatda chet elga yuborilayotganlar bilan suhbatlar o’tkazilib, unda
kompaniyaning qabul qiluvchi mamlakatga nisbatan siyosati va u xaqdagi
materiallar bilan tanishtiradilar. Kompaniya
chet elga yuborilayotgan
xodimlar va ularning turmush o’rtoqlari uchun qabul qiluvchi mamlakat
tili bo’yicha mashgulotlar tashkil qiladi. Shu mamlakatdan qaytib kelgan
xodimlar bilan uchrashuvlar o’tkazilib, ularda qabul qiluvchi mamlakatda
turmush
sharoitlari
muhokama
etiladi.
Masalan,
ko’pgina
korporatsiyalarning Yaponiyada ishlash uchun xodimlarni tayyorlash
dasturlarida shunday tavsiyanomalar berilgan:
147
1. Yapon tilini biluvchi xodimlarga yapon sherikning talablari yoki
istaklari aniqligiga shubhalanganda darhol tarjimon xizmatlariga murojaat
qilish kerak.
2. Yapon firmalari bilan muzokaralarda
huquqshunosni faqat oxirgi
imkoniyat sifatida jalb qilgan ma’qul, negaki yapon ishbilarmonlik
amaliyotida muzokaralarda huquqshunos ishtiroki sheriklarning bir-biriga
ishonchsizligini bildiradi.
3. Muzokaralarda yumor haqida unutish kerak: yaponlar biznesda
doim jiddiy.
4. Restoranlar uchun vaqt ajratish kerak, chunki yapon firmalari
byudjetida ishbilarmon sheriklar bilan tushlik
va kechki ovkatlanishlar
uchun katta mablag’lar ajratiladi.
Global menejerlarning xorijiy faoliyati bosh kompaniyada vaqti-
vaqti bilan ularning hisobotlarini tinglash va hisobot natijalari bo’yicha
ularning ishini baholashni nazarda tutadi. Xorijiy filiallar menejerlari
hisobotini tashkil qilish va ular faorliyatini baholashning xarakterli
xususiyatlari quyidagicha:
1. Har bir TMKda xorijiy filiallar menejerlari faoliyatini baholash
maqsadlari va korporatsiyada menejer xizmat kar’erasining menejerning
chet elda ishlash natijalariga bog’liqligi ko’rsatkichlari aniqlangan.
2. Odatda, xalqaro kompaniyalarda xalqaro
menejerlar faoliyatini
baholashning ma’lum mezonlari qabul qilingan.
3. Xorijiy filiallar menejerlari hisobotlari davriyligini aniqlashda
bosh kompaniyalarning kadrlar departamentlari xalqaro menejer o’z
qobiliyatlarini namoyon qila olishi mumkin bo’lgan yetarli vaqtni nazarda
tutadi.
4. Xalqaro menejerlar hisobotlarini baholash natijalari bosh
kompaniyada odatda yetarlicha egiluvchan va menejerning xalqaro
kompaniya tizimida xizmat bo’yicha keyingi ko’tarilishiga real ta’sir etadi.
Chet elga borib kelish korporatsiya xodimi psixologiyasiga jiddiy
ta’sir ko’rsatishi, uning xulq-atvor ko’rinishini, qarashlar va yo’nalishlar
tizimini shunday o’zgartirishi mumkinki,
natijada bosh kompaniya
falsafasi unga yot bo’lib qoladi, olingan bilimlar va ko’nikmalar esa (til,
muloqot, intellektual daraja) chet eldan qaytib kelgandan so’ng talab
qilinmay qoladi, ya’ni xodim reintegratsiyasi sodir bo’ladi. Bunday
menejerlar chet elda uzoq davom etgan mehnatdan so’ng o’z yurtida o’zini
xuddi ajnabiydek his qiladi.
Ba’zan, reintegratsiya oilaviy munosabatlarga putur yetkazadi,
masalan, chet elda ishlash uchun uzoq muddatga yuborilgan shaxs u yerda
148
oila qurgan taqdirda, qabul qiluvchi mamlakatda tug’ilgan bolalar o’z
mamlakatiga qaytib kelgandan so’ng ular uchun umuman notanish muhit
va madaniyatga duch keladi. Ayrim hollarda ota-onalar o’z
farzandlarini
bu muhit bilan yaxshi tanishtira olmaydi. Ota-onadan biri (ko’pincha
rafiqasi) qabul qiluvchi mamlakat fuqarosi bo’lsa, bosh kompaniya
mamlakatiga kelganda chet ellikka aylanadi va bu yuqoridagi holatni
yanada murakkablashtiradi.
Bunday holatlar chet elda uzoq vaqt ishlagan menejerlar uchun ularni
qayta tayyorlash imkoniyatini beruvchi maxsus reintegratsiya dasturlarini
tashkil etish zaruriyatini tug’diradi. Baynalmilal faoliyatga yo’naltirilgan
zamonaviy menejment nuqtai nazaridan xalqaro kompaniyalar oldida
qaytib kelgan xodim va uning oilasiga ijtimoiy readaptatsiya (qayta
moslashish) o’tishni ta’minlovchi bunday dasturlarni amalga oshirish
masalasi turadi.
Xalqaro
kompaniya
inson
resurslaridan
global
ko’lamda
foydalanganda bu muammo ayniqsa muhim ahamiyat kasb etadi.
