|
Yxatga olindi № 2019 y
|
| bet | 72/331 | | Sana | 06.06.2024 | | Hajmi | 1,54 Mb. | | #260832 |
Bog'liq Yxatga olindi ¹ 2019 y1912 yilda G. Emerson tomonidan ifodalab berilgan mehnat unumdorligi tamoyillari (maqsadning aniq qilib qo’yilishi; sog’lom fikr; chuqur bilimga ega bo’lgan maslahatchilar; intizom; personalga adolatli munosabatda bo’lish; tez, to’liq, aniq va doimiy hisobga olish; yozib qo’yilgan yo’riqnomalar; erishilgan unumdorlik uchun rag’batlantirish) mezon sifatida e’tirof etildi, uning yordamida har qanday korxona, ishlab chiqarish, operatsiya tekshirilishi mumkin, ishning muvaffaqiyati esa yuqorida sanab o’tilgan 12 tamoyildan farq qilish darajasi bilan belgilangan.
Agar ishlab chiqarish personalni boshqarishning klassik usullari, asosan, Frederik Teylor va uning izdoshlari tadqiqotlarining natijalari bilan mos kelsa, ma’muriy boshqaruv personaliga klassik yondashuvlar Anri Fayol nomi bilan bog’liqdir, u klassik maktabning asoschisi hisoblanadi va uni ba’zan «menejmentning otasi» deb atashadi.
Klassik maktab namoyandalarining ishlari faqat ishlab chiqarish personali mehnat unumdorligini oshirishga emas, balki umuman tashkilotni boshqarishni takomillashtirishga qaratilgan edi. Ma’muriy boshqaruv maktabining yaratuvchilari katta biznesdagi boshqaruvning yuqori bo’g’ini rahbarlari sifatida bevosita tajribaga ega edilar. Anri Fayol ko’mir qazib chiqarish bo’yicha frantsuz kompaniyasiga rahbarlik qilgan. Lindvall Urvik Angliyada boshqaruv sohasida maslahatchi bo’lgan, Jeyms D. Muni «Jeneral Motors» kompaniyasida Alfred P. Stoun rahbarligida ishlagan. Boshqaruv ishiga tashkilotni yuqori darajada boshqarish nuqtai nazaridan munosabatda bo’lish klassik boshqaruv maktabining tadqiqotlariga o’z ta’sirini o’tkazdi. Birinchi navbatda, bu maktab vakillarining asarlari ilmiy metodologiyaga emas, balki shaxsiy kuzatishlarga asoslangan edi. Ular boshqaruvning universal tamoyillarini ifodalab berishga urindilar, ularga rioya qilish esa har qanday tashkilotni muvaffaqiyatga olib kelishi lozim edi. Bu ish ko’p jihatdan o’rta asr alkimёgarlarining «falsafaning tamal toshi»ni yaratish sohasidagi kuch-g’ayratini eslatadi. Mazkur tamoyillarning samaradorligi vaziyat shart-sharoitlariga va holatlariga bog’liq ekanligi qarab chiqilmagan. Ularning asosiy tarkibiy qismi tashkilotdagi inson resurslari hisoblanadi.
Ko’pincha ma’muriy boshqaruv maktabi merosini o’rganishda Anri Fayolning boshqaruv personali ma’muriy faoliyatiga taalluqli mashhur 14 tamoyili esga olinadiki, ular quyidagilardir:
• Mehnat taqsimoti. Mehnat taqsimotining maqsadi — bir xil kuch-g’ayrat sarflagan holda ishlab chiqarish miqdori va sifatini oshirishdan iborat.
• Hokimiyat - javobgarlikdir. Hokimiyat - farmoyish berish huquqi va unga bo’ysunishga majbur etadigan kuchdir. Hokimiyatni javobgarliksiz (ya’ni sanktsiyasiz - mukofot yoki jazosiz), uning amal qilishisiz tasavvur qilib bo’lmaydi... Hokimiyat amal qilgan hamma joyda javobgarlik ham vujudga keladi.
• Intizom - bu aslida bo’ysunish, o’zini tutishga tirishish, odam, korxona bilan uning xizmatchilari o’rtasidagi bitimga muvofiq tegishli ravishda belgilangan hurmat qilishning tashqi belgilaridir.
• Biron-bir ijtimoiy tuzilmadagi intizomning ahvoli uning rahbarlari qanday mavqega ega ekanligiga jiddiy ravishda bog’liqdir.
• Buyruq (farmoyish) berish birligi. Xizmatchiga biron-bir faoliyat to’g’risida faqat bir boshliq buyruq berishi mumkin. Hech bir holda ijtimoiy organizmning farmoyish berishdagi dualizmga moslashuvi mavjud bo’lmaydi.
• Rahbarlikning birligi. Bu tamoyilni quyidagicha ifodalash mumkin: bitta rahbar va bitta dastur ayni bir xil maqsadni ko’zda tutuvchi operatsiyalar yig’indisi uchun kifoya qiladi.
• Xususiy manfaatlarning umumiy manfaatlarga bo’ysunishi. Bu tamoyilga muvofiq korxonada xizmatchilarning manfaatlari korxona manfaatlaridan yuqori turmasligi lozim. Bu erda turli xildagi ikki manfaat bir-biriga yuzma-yuz turadi, lekin ular bir xilda e’tirof qilinishga sazovordir: ularni kelishtirishga harakat qilish kerak. Bu boshqaruvning eng katta qiyinchiliklaridan biridir.
• Personalning rag’batlantirilishi. Personalning rag’batlantirilishi bajarilgan ishga haq to’lanishidir. U adolatli bo’lishi va iloji boricha personalni, korxonani, yollovchi va yollanuvchini qanoatlantirishi lozim.
• Markazlashtirish. Markazlashtirish o’z-o’zicha yaxshi yoki yomon boshqaruv tizimi hisoblanmaydi. U rahbarlarning intilishi va sharoitga qarab qabul qilinishi yoki rad etilishi mumkin. U ko’p yoki oz darajada hamisha mavjud bo’ladi. Markazlashtirish yoki markazlashtirmaslik masalasi — o’lchov masalasidir. Ahvol markazlashtirish darajasini aniqlashga kelib taqaladi. Bunda korxona uchun eng qulay markazlashtirish darajasini topish kerak.
• Ierarxiya (bosqich, pog’ona). Ierarxiya — quyi rahbarlik lavozimlaridan tortib yuqori rahbarlik lavozimlarigacha bo’lgan rahbarlar qatoridir.
• Tartib. Moddiy tartibdagi bir formula hammaga ma’lum: har bir narsaning muayyan joyi bo’lishi va har qanday narsa o’z joyida bo’lishi kerak. Ijtimoiy tartibning shakli shunday: har bir shaxs uchun muayyan joy bo’lishi va har bir shaxs o’z joyida bo’lishi lozim.
• Adolat. Personalning o’ziga yuklangan vazifalarni bajarishga tirishqoqlik va sadoqat bilan kirishmog’ini rag’batlantirish uchun unga xayrxohlik bilan munosabatda bo’lish lozim. Bobomiz Sohibqiron Amir Temur ham «Kuch — adolatdadir», degan edi. Adolat — xayrxohlikni odil sudlov bilan birga qo’shish natijasidir.
• Personal tarkibining doimiy bo’lishi. Personalning qo’nimsizligi, ayni paytda, ishning yaxshi yo’lga qo’yilmaganligi sababi va oqibatidir. SHunga qaramasdan, uning tarkibida almashtirishlar bo’lib turishi muqarrardir. Odamlarning yoshi, kasallik, iste’foga chiqish, vafot etish ijtimoiy tuzilma tarkibini o’zgartirishga sabab bo’ladi. Ayrim xizmatchilar o’z funktsiyalarini bajarish layoqatini yo’qotadi, boshqalar esa o’z zimmasiga ancha mas’uliyatli vazifalarni olishga layoqatsiz bo’lib qoladi. SHunday qilib, boshqa tamoyillarga o’xshab personalning qo’nimsizlik tamoyili ham o’z me’yoriga egadir.
• Tashabbuskorlik. Biz tashabbuskorlik deb rejani vujudga keltirish va uni amalga oshirish imkoniyatini ataymiz. Taklif va uni amalga oshirish erkinligi ham tashabbuskorlik kategoriyasiga taalluqlidir.
• Personalni birlashtirish. Personalni bo’lib yubormaslik kerak. Bizga dushman bo’lgan kuchlarni zaiflashtirish uchun ularni bo’lib yuborish oqilona ishdir, lekin korxonadagi o’z kuchimizni bo’lib tashlashimiz katta xatodir.
Klassik menejment boshqaruv amaliyotiga ishlab chiqarish demokratiyasiga doir muhim asosni kiritdi. Bu, avvalo, «korxona personali» kategoriyasida o’z ifodasini topdi. U barcha yollanma xodimlar uchun ularning xizmat pog’onasi darajasidagi ahvolidan qat’i nazar, allaqanday yagona maqomni belgilab beradi.
SHuni ta’kidlash muhimki, klassik menejmentning tashkiliy qarorlari faqat mehnat faoliyatini kuchaytirishga emas, balki samarasiz faoliyatni qisqartirishga, nooqilona mehnat usullarini barham toptirishga yo’naltirilgan edi. Personalning mehnat va dam olish rejimlariga doir zarur qarorlar qabul qilmasdan turib mehnat jarayonining qat’iylashtirilishi, tashqi nazorat va ishlab chiqarish tartibini buzganlik uchun qattiq jazolash shaklidagi ma’muriy tazyiqning kuchaytirilishi personalning qo’nimsizligini keskin ko’paytirishga imkon beradi, bu esa mehnatni jadallashtirishdan olingan samarani yo’qqa chiqardi.
Oqilona boshqarish, birinchi navbatda, tashkilotni tartibga solish, uning faoliyatida uzoq muddatli barqarorlik va qat’iylikka erishish imkonini beradi. Bunda shaxsiy tashabbus, o’z-o’zini boshqarish elementlarini kuchaytirish, innovatsion faollik hali boshqarishni takomillashtirishning qadriyatli yo’nalishi sifatida qarab chiqilmagan edi.
Birinchi jahon urushi davrida Amerika Qo’shma SHtatlarida ishlab chiqarishni tashkil etishning yangi tizimi vujudga kelgan bo’lib, u ommaviy-potok usulini tatbiq etishga asoslangan va o’z tashkilotchisi Genri Fordning nomidan kelib chiqib, «Fordizm» deb atalgan edi.
Mazkur tizim ishlab chiqarish jarayoni ayrim qismlarning faoliyatini muayyan marom va izchillikda aniq kelishib olishga asoslanadi. Bu tizimning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat edi:
1) texnologik jarayonlarni dastlabki tarzda batafsil ishlab chiqish, ishlab chiqarishning barcha ishtirokchilari bilan uning borishini kelishib olish; kompleks texnologiya;
2) ishlab chiqarish jarayoniga mexanizatsiya va avtomatlashtirishni joriy etish, bunda eng oddiy operatsiyalar va harakatlarga bo’lishga asoslanish;
3) mehnat taqsimoti va ish sur’ati nihoyatda yuqori bo’lgan sharoitda eng kam malakali ishchi kuchidan foydalanish mumkinligi;
4) ishlab chiqarishni: xom ashyo, materiallar, texnologiyalar, mehnat usullari, tashkil etish va boshqarish shakllarini to’liq standartlash.
Mazkur tizimning asosiy maqsadi – mehnatni maksimal darajada intensivlash (jadallashtirish)dir.
Umuman olganda, Teylor andozasi personalni boshqarish funktsiyalarini haddan tashqari soddalashtiradi va cheklaydi. Bu funktsiyalar ko’proq yosh, sog’lom va halol ishlaydigan xodimlarni tanlash; ularni ancha yuqori ish haqi bilan moddiy rag’batlantirish; tashkilotga va uning bo’linmalariga avtoritar tarzda rahbarlik qilish; xodimlarni muntazam ravishda qattiq nazorat qilish va ishyoqmaslarni, asosan, ishdan bo’shatish yo’li bilan jazolash; homiylik tarzidagi turli ijtimoiy tadbirlar yordamida xodimlar bilan rahbariyat o’rtasidagi munosabatlarni yumshatishdan iboratdir.
Teylorizm boshqaruvni tashkil etishda, ayniqsa, Amerika Qo’shma SHtatlarida katta muvaffaqiyatlarga erishdi. Bu erda buning uchun qulay shart-sharoit — asosan kelgindilardan iborat ko’p miqdordagi yosh va sog’lom ishchi kuchining mavjudligi edi. Mazkur kishilar etarli ma’lumotga ega bo’lmagan yoshlar bo’lsa ham, lekin ularning deyarli hammasi yuqori ish haqi olib ishlashni mo’ljallar va ishdan mahrum bo’lishdan qo’rqar edilar. Bu xildagi shart-sharoitlar mavjud bo’lmagan mamlakatlarda Teylor tizimi, xususan, uning konveyer modifikatsiyasi 70-yillardayoq qiyinchiliklarga, avvalo, etarli sifatga ega bo’lgan ish kuchining yo’qligi, mehnat intizomining pastligi, ommaviy progullar va kadrlar qo’nimsizligi, mehnatga rag’batlantirish va shu kabilarning pasayib ketganligi bilan bog’liq bo’lgan qiyinchiliklarga duch keldi.
Xodimning ishlab chiqarish imkoniyatlari cheklanganligidan, mehnatning bir xilligi va qiyofasizligidan, unda o’zining shaxsiy ijodiy imkoniyatini namoyon qilish mumkin emasligidan qoniqmasligi 60-70-yillarda ko’zga tashlandi. O’sha davrda Evropaning bir qator mamlakatlarida mehnat operatsiyalarini batafsil tabaqalashtirish, konveyer tipidagi va teylorcha boshqaruv usulidagi bir xil mehnat bilan bog’liq ishlab chiqarishlar uchun malakali ish kuchining etishmasligi sezildi. Bu xildagi korxonalarda band bo’lgan xodimlar orasida absenteizm - umumtashkiliy ishlarda ishtirok etishdan bosh tortish, kadrlar qo’nimsizligi, mehnat intizomining buzilishi, mehnat qilishga befarq qarash va boshqa salbiy holatlar tarqaldi. Xodimlarning bunday munosabati o’z natijasini bermay qolmadi. Bunday holatlar g’oyat xilma-xil faktlarda: mahsulot sifatining pasayib ketishi, ommaviy ravishda brak (yaroqsiz) mahsulot chiqarishda, ish tashlashlarda, stixiyali va tashkiliy norozilikning boshqa shakllarida namoyon bo’ldi. Bularning hammasi katta ijtimoiy va ishlab chiqarish xarajatlariga sabab bo’ldi, korxona egalari va menejerlar tomonidan bularga javob tariqasida yuzaga kelgan harakat «insoniy qiyofaga ega bo’lgan teylorizm» bo’ldi.
|
| |
