|
Korxona boshqaruvi funksional tuzilmalarining strategik afzalliklari va kamchiliklari
|
| bet | 1/9 | | Sana | 21.02.2024 | | Hajmi | 53,29 Kb. | | #160021 |
Bog'liq 36 bet
KORXONA BOSHQARUVI FUNKSIONAL TUZILMALARINING
STRATEGIK AFZALLIKLARI VA KAMCHILIKLARI
Reja:
1.Korxona funksional tuzilmalarining strategik ustunliklari va strategik
kamchiliklari
2. Boshqaruvning biznes birliklariga moslashgan markazlashmagan
tuzilmaning strategik afzalliklari va kamchiliklari
3. Boshqaruvni matritsa tuzilmasining strategik afzalliklari va
kamchiliklari
4. Faoliyat turlari ko‘paytirilgan global kompaniyadagi matrisa
ko‘rinishidagi tuzilma
5. Xalqaro bozorlarda ishtirok etadigan korxonalarning tashkiliy jihatlari
6. Tashkiliy tuzilmalarning rivojlanish istiqbollari
7.XULOSA
Strukturani strategiyaga moslashtirishda asosiy beshta rasmiy yondashuv mavjud:
1. Funkcional ihtisoslashuv;
2. Geografik tashkiliy qurilma;
3. Markazlashmagan ho‘jalik bo‘linmalari;
4. Strategik ho‘jalik birliklari;
5. Ikki tomonlama vakolatlar va strategik ustunliklarga matricali strukturalar.
Ularning har biri strategik ustunliklarga va kamchiliklarga ega bo‘lib, ular rasmiy va norasmiy tashkiliy elementlar bilan to‘ldiriladi. Funksional tashkiliy strukturalar. Funksional ihtisoslashgan bo‘limlar asosida yaratilgan tashkiliy strukturalar - bu bitta korhona bilan faoliyat ko‘rsatadigan firmalarning strukturasini strategiyaga moslashishining keng tarsalgan usulidir. Funksional ihtisoslashuvning shakli haridorlar talabini e'tiborga olish uchun, mahsulot turlari va tehnologiyalarga moslashish uchun o‘zgartiriladi. Masalan, tehnik asbob-uskunalarni ishlab chiqaruvchi sifat nazorati, marketing, kadrlar, moliya va kayd etish, tadiqot va ishlanmalarni yaratish hizmatlari asosida tashkilotni yaratishi
mumkin.
Funksional tashkiliy tuzilmalar. Funksional ixtisoslashgan bo‘limlar asosida yaratilgan tashkiliy tuzilmalar – bu bitta korxona bilan faoliyat ko‘rsatadigan korxonalarning tuzilmasini strategiyaga moslashishining keng tarqalgan usulidir. Funksional ixtisoslashuvning shakli xaridorlar talabini e’tiborga olish uchun, mahsulot turlari va texnologiyalarga moslashish uchun o’zgartiriladi. Masalan, texnik asbob-uskunalarni ishlab chiqaruvchi sifat nazorati, marketing, kadrlar, moliya va kayd etish, tadqiqot va ishlanmalarni yaratish xizmatlari asosida tashkilotni yaratishi mumkin.
Funksional tashkiliy strukturaning
ustunligi
|
Funksional tashkiliy strukturaning
kamchiliklari
|
Strategik natijalarni
markazlashgan nazorati.
Yagona xaridor asosida
firmani tarkiblashtirish uchun
qulay.
Tayanch ishlarni funksional
tashkilotlarga ajratish yordamida
strategiya struktura bilan
chambarchas bog’langan.
Mukammal maxsus bilim
olishni rag’batlantiradi.
Funksional ko’nikmalarni va
kompetentlikni rivojlantirish
uchun mos keladi.
Funksional ixtisoslashuv orqali
malaka oshirish samaradorligini
oshiradi
Ishlarni zerikarli va ko’p marta
takrorlanishida operatsiyalar
samaradorligini oshiradi.
|
Strategik muhim jarayonlarni
haddan tashqari tarqoqligi
Bo‘limlar o’rtasidagi raqobat
hamkorlikka emas ixtilofga sabab
bo’lishi mumkin, shu sababli
menejer ќakam sifatida harakat
qilishi lozim.
Ko’p pog’onali byurokratik
markazlashgan boshqaruv jarayoni
tashkilotning reaksiyasini
sekinlashtiradi.
Lavozimlar bo’yicha o’sish bir
funksional yo’nalishda bo’lganligi
uchun menejerlarni har tomonlama
rivojlanishi uchun sharoit
yaratmaydi
Foyda olish uchun javobgarlik
yuqori pog’ona rahbariga o’tadi.
Funksional mutaxassislar faqat
funksional yo’nalishning
rivojlanishiga asosiy e’tibor
qaratishi tufayli «davlat ichida davlat» paydo bo’lishi mumkin.
|
5-rasm. Funksional tashkiliy struktura
Funksional strukturalar asosan uzoqni ko’ra olmaslik va strategik muhim Xo’jalik jarayonlarini an’anaviy funksional bo‘limlar o’rtasida tarqoqligidan jabr ko’radi. Funksional mutaxassislar o’z bo‘limlar i manfaatlarini jiddiy mudofaa qiladilar. Bunda ular firmaning, mijozlarning yoki biznesning manfaatlarini e’tiborga olmaydilar. Yuqorida keltirilgan muammolar avtoritar, byurokratik, muammoga nisbatan bir tomonlama qaror qabul qilish kabi salbiy ta’sir etuvchi omillarni funksional strukturalar kuchaytiradi. Bundan tashqari funksional strukturalar bozor va texnologiya o’zgarishlariga tezkorlik bilan javob bera olmaydi. Bo‘limlar siyosatining turlicha bo’lishi, funksional tarmoqlashuv, uzoqni ko’ra olmaslik va jarayonlarning tarqoqligi bosh menejer uchun jiddiy muammo tug’diradi. Bosh menejer esa tashkiliy strukturada funksional bo‘limlar o’rtasida hamkorlikni talab qiluvchi yagona shaxs bo’lib qoladi. Muvaffaqiyatga erishish uchun u qattiq turib, shafqatsiz ravishda bo’lim boshliqlari yagona komanda kabi faoliyat ko’rsatishini talab qilishi, funksional mutaxassislar esa hamkorlik qilishga majbur bo’lishi lozim. Funksional tuzilmalar asosan uzoqni ko’ra olmaslik va strategik muhim xo’jalik jarayonlarini an’anaviy funksional bo‘limlar o’rtasida tarqoqligidan jabr ko’radi.
Funksional mutaxassislar o’z bo‘limlar i manfaatlarini jiddiy mudofaa qiladilar. Bo‘limlar siyosatining turlicha bo’lishi, funksional tarmoqlashuv, uzoqni ko’ra olmaslik va jarayonlarning tarqoqligi bosh menejer uchun jiddiy muammo tug’diradi. Bosh menejer esa tashkiliy tuzilmada funksional bo‘limlar o’rtasida hamkorlikni talab qiluvchi yagona shaxs bo’lib qoladi. Muvaffaqiyatga erishish uchun u qattiq turib, shafqatsiz ravishda bo’lim boshliqlari yagona komanda kabi faoliyat ko’rsatishini talab qilishi, funksional mutaxassislar esa hamkorlik qilishga majbur bo’lishi lozim. Menejerlar strategik muhim funksiyalarni tarqoqlashtiradigan tashkiliy qurilmalarni paydo bo’lishiga yo’l qo’ymasliklari lozim. Strategik muhim funksiyalarni ixtisoslashgan bo’limlarga taqsimlanishi ќam xodimlar faoliyatini yakuniy natijaga yo’naltirmaydi, balki ish hajmini oshiradi.
Muhim boshqaruv bo’g’inlarida ishchilar sonini ko’payishi ustama xarajatlarni oshishiga olib keladi, chunki tarqoq operatsiyalarni muvofiqlashtirish rahbarlardan katta mehnat xarajatlarini talab qiladi. Lekin ma’lum darajada mehnat taqsimoti muayyan sohalarda: (moliya va buxgalteriyada, insoniy resurslarni boshqarishda, texnologik jarayonlarni loyihalashda) raqobat ustunligini yaratadi. Yordamchi funksiyalar bilan (moliya va buxgalteriya, loyihalash, axborot sistemalari, ta’minot va boshqalar) tashkiliy sxema o’rtasidagi munosabatlar, hisobotlar sistemasini muvofiqlashtirishi ya’ni:
tovar qiymatini yaratish zanjiridagi muhim strategik faoliyatlarni natijalarini maksimallashtirishi;
1. Funksional bo‘limlar xarajatlarini minimallashtirishi lozim.
Hisobotlarni va funksiyalarni o‘zaro muvofiqlashtirish. Funksional bo‘limlar joylashtirishda va ular faoliyatini muvofiqlashtirishda klassik usuldan foydalanish
maqsadga muvofiq bo‘ladi. Bunda funksional bo‘limlarning o‘zaro munosabatlari juda yaqin bo’lsa, ular bir rahbarga bo’ysunishi lozim. Yuqori pog’onadagi rahbarlar odatda katta hajmdagi tashkiliy birliklarni boshqaradilar, demak ular ushbu tashkilotlarning faoliyatini bir-biriga muvofiqlashtiradi va tartiblashtiradi. Kompaniya diversifikatsiya strategiyasini amalga oshirishga harakat qilayotgan bo’lsa, sohalararo muvofiqlashtirish bir mansabdor shaxsning xizmat burchiga tegishli bo’ladi. Lekin bir-biriga yaqin operatsiyalarni yoki tashkiliy birliklarni vertical boshqaruv ierarxiyasi bo’yicha bitta rahbarga bo’ysunishi hamma vaziyatlarda maqsadga muvofiq bo’lavermaydi. Hisobot berishga asoslangan rasmiy aloqalarni yo’lga qo’yishi talab qilinadi. O’zaro bog’liq tashkiliy birliklarni strategik harakatlarini birlashtirish variantlari muvofiqlashtiruvchi brigadalardan, funksiyalararo ishchi guruhlardan, ikki tomonlama bo’ysunishdan, norasmiy aloqa kanallaridan, ko’ngilli kooperatsiyadan, rag’batlantirish shakllaridan foydalanish yo’nalishida bo’lishi mumkin. Vakolatlarni va har bir bo‘limning mustaqilligini aniqlash. Kompaniyaning menejerlariga qaror qabul qilishda qanaqa vakolatlar va erkinliklar berilishini kompaniya raќbariyati hal qiladi. Markazlashgan boshqaruv tuzilmasida kompaniyaning oliy rahbariyati ko’pchilik strategik va operativ qarorlarni qabul qiladilar, bo’lim boshliqlari va boshqa rahbarlar ham qattiq nazorat ostida bo’ladilar.
|
| |
