153
foyda oladilar. Bunday vaziyatlarda ko’pincha kompaniyalarda kadrlarni
tanlash va tayyorlash, mehnat xaqi to’lash va xodimlarni rag’batlantirish,
ularni bir joydan ikkinchi joyga ko’chirish bo’yicha o’z uslubiyatlarini
ishlab chiqishga to’g’ri keladi.
3. Boshqarish uslubi va tajribasi. Boshqarish
uslubiga turli
mamlakatlarda turlicha yondashadilar. Buning tasdig’i tariqasida ishchilar
va
ma’muriyat o’rtasidagi munosabatlarning amaldagi ijtimoiy
me’yorlarini ko’rsatish mumkin. Shunga o’xshash tafovutlar bosh firma va
uning filiallari xodimlari o’rtasidagi munosabatlarda keskinlik tug’dirishi
yoki boshqaruvchi ishining o’z mamlakati ichidagi mehnat unumdorligiga
nisbatan xorijdagi faoliyati samarasini pasaytirish mumkin. Ayni vaqtda
xodimlarni boshqarishning milliy xususiyatlari
bilan tanishib chiqish bir
mamlakat doirasidan ikkinchi mamlakatga ijobiy tajribalarning o’tishiga
imkon beradi.
4. Milliy yo’nalganlik. Garchan kompaniyalar maqsadlari qatorida
global masshtabda yuqori samara va raqobatga erishish vazifasi ko’rsatib
o’tilgan bo’lsada, aslida uning xodimlari (ishchilar ham, boshqaruvchilar
ham)
global emas, balki milliy manfaatlarga ko’proq urg’u berishlari
mumkin. Xodimlar bilan ishlashning ayrim usullari tor milliy
orientatsiyani chetlab o’tishga yordam berishi mumkin.
5. Nazorat. Hududiy jihatdan olislik va xorijiy faoliyatning o’ziga
xos xususiyatlari kabi omillar nazorat olib borishda qiyinchilik tug’diradi.
Shu bois xorijiy ishlab chiqarish boshqaruvini ta’minlash
uchun
kompaniyalar tomonidan ayrim hollarda kadrlar siyosatining aniq
belgilangan tamoyillariga rioya qilish talab qilinadi. Lekin masofaviy
olislik va mamlakat xususiyatlari kompaniya ma’qul
topgan kadrlar
siyosatini olib borishni murakkablashtirishi mumkin, va bu o’z navbatida
turli xil siyosat olib borishga majbur qiladi.
