|
Xorijga ishga yuboriladigan xodimlarning ba’zi shaxsiy tavsiflari
|
| bet | 18/38 | | Sana | 24.09.2024 | | Hajmi | 316,67 Kb. | | #272313 |
Bog'liq 8-12 темалар 10.5. Xorijga ishga yuboriladigan xodimlarning ba’zi shaxsiy tavsiflari
Texnik bidimdonlik. Mahalliy kadrlar xorijliklarga nisbatan ko’pincha salbiy munosabatda bo’ladi. Ularning fikricha xorijliklar ularga qaraganda past malakali hamda baland ish xaqi oladilar. Boshqaruvchilar, ekspatriant-menejerlar va mahalliy menejerlarning fikricha xorijiy filialga xizmat safariga yuborilganda yaxshi mehnat qilish qobiliyati asosiy muvaffaqiyat omili hisoblanadi. Ammo xorijda muvaffaqiyatli ishlash uchun boshqa qobiliyatlar ham muhim. Ekspatriant eng avvalo bosh firma tomonidan beriladigan texnik talablarni yaxshi bilishi lozim. Bundan tashqari u xorijiy xususiyatlarga, masalan, eskirgan uskuna va inshootlar, mehnat unumdorligining boshqa me’yorlari, firma ichida resurslarni samarali taqsimlanmasligi, kreditlar olishdagi qiyinchilik va ommaviy aloqa vositalaridan foydalanishning cheklanganligi kabilarga moslasha olishi zarur. Ekspatriant filialda qabul qilinadigan qarorlarni korporatsiyaning global me’yorlariga mos kelishi uchun korporatsiyaning global siyosatini yaxshi bilishi lozim. Shu sabablar tufayli boshqaruvchilar filialni boshqarishga yuborilishdan oldin bosh firmada bir necha yillik ish tajribasiga ega bo’lishi kerak.
Moslashuvchanlik. Firmalar uchun ekspatriantlar tanlab olishda faqat texnik bilimdonlik mezoniga e’tibor bermasdan, yangi madaniyatga moslashuvchanlik qobiliyatining uch tomonini ham hisobga olish zarur:
O’zini saqlash qobiliyati, masalan, asabiy vaziyatni yengillashtirish qobiliyati, o’ziga ishonch bo’lishi zarur:.
Mahalliy kadrlar bilan qoniqarli munosabatlarni tashkil qilish qobiliyati;
Ekspatriantlarning barcha narsani to’g’ri qabul qilishiga yordam beruvchi bilim olish qobiliyati.
Agar menejerda ushbu qobiliyatlardan biri bo’lmasa, u vazifasini yaxshi bajara olmasligi mumkin.
Xorijga yuborilgan oilalar atrof-muhitga moslasha olmaganligi tufayli uyga qaytishga majburligi yoki yomon turmush kechirayotganligi haqida turli fikrlar mavjud. Firmaning baynalmilallashuvi xizmat safari bo’yicha bevosita sarflar va natijalarga erishish maqsadidagi harajatlarning yuqori bo’lishini nazarda tutadi. Xorijiy xizmat safarlari xodim yoki uning oilasining moslasha olmasligi sababli oilaviy hayot tarzini buzadi. Ayniqsa rivojlanayotgan mamlakatlarda menejerlarga katta ehtiyoj mavjudligi sharoitida oilaning yangi shart-sharoitlarga moslasha olmasligi ko’p uchraydi. Xizmat safari tufayli oila o’z turmush tarzini, odatlarini o’zgartirishi, yangi ijtimoiy tizimga, ish yuritishning notanish usullariga ko’nikishi lozim. Bundan tashqari insonni qo’llab-quvvatlaydigan yaqin do’st va qarindoshlari vatanida qoladi. Lekin boshqa davlatdagi hayotga oson moslashuvchi insonlar ham bor. Shu sababli xizmat safariga yuborish zaruriyati tug’ilganda xuddi shunday insonlarni tanlash maqsadga muvofiqdir. Ba’zi firmalarda xorijda ishlash tajribasiga ega maxsus guruhlar mavjud va faqat ularni xorijga yuboradilar. Aniq muddatli va muddati ko’rsatilmagan xizmat safari insonlarga turlicha ta’sir ko’rsatadi. Xodimlar xizmat safarining tugash muddatini bilsa, ular ishni tezroq uddalay oladilar.
Mahalliy muhitning ta’siri. Ekspatriant shaxsiy xususiyatlaridan qat’iy nazar mahalliy muhitning salbiy ta’siriga uchrashi mumkin. Masalan, menejerning obro’si tan olinishi uchun ma’lum vaqt zarur, ekspatriantga esa xizmat safari muddati yetmasligi mumkin. Ko’pincha mahalliy xodimlar xorijliklarga yaxshi lavozim berilgan va ko’proq ish xaqi to’lanadi deb o’ylaydilar. Xorijiy boshqaruvchi firmaning umumiy maqsadlariga erishish uchun notanish qarorni qabul qilishi mumkin. Agar bunga xorijliklarga nisbatan salbiy munosabatlar qo’shilsa, ekspatriantga o’z ishini muvaffaqiyatli bajarish juda qiyin bo’ladi. Shuning uchun ayrim nomzodlar xorijga yuborishda umuman ishtirok etmaydi. Masalan: Janubiy Afrikada qora tanli menejer, Liviyada – yaxudiy, Yaponiyada – juda yosh ayol, Saudiya Arabistonida – boshqaruvchi-ayol, chunki ular o’z ish faoliyatini olib borishida jiddiy muammolarga uchrashi mumkin.
Kompaniyalar xodimlarning xorijga yuborilishida ularni mahalliy aholi tomonidan qanday qabul qilinishiga juda jiddiy qaraydilar deb hisoblash mumkin. Masalan, ayollarga bo’lgan munosabatlar quyidagicha xarakterlanishi mumkin:
ayollar erkaklarga buyruq bermasligi kerak;
ayollar o’ta hissiyotlarga berilgan, ularning o’rni uyda;
buyurtmachilar ular bilan ishlashni xush ko’rmaydilar;
qo’l ostidagilar ularni jiddiy qabul qilishmaydi;
ular og’ir sohalarda ishlay olmaydilar;
ular turmush o’rtog’ining xizmat martabasini buzishni hohlashmaydi.
Shularga asoslanib, firmalar juda kam hollarda xorijiy filiallar boshqaruviga ayollarni tayinlaydi. Lekin o’z mamlakatidan tashqarida barcha ishni uddalaydigan ayollar ham mavjud. Ammo, ular sanoat ishlab chiqarishi sohasida emas, balki Yaponiya, Tailand va Hindiston kabi davlatlarda xizmatlar ko’rsatish sohasida ko’p uchraydi. Chunki bu davlatlarda ularni eng avvalo xorijiy fuqaro, keyin esa ayol sifatida qabul qilishadi. Xorijda ayol boshqaruvchilarning mahalliy aholi tomonidan ijobiy qabul qilinishi uchun ba’zi tavsiyanomalar ishlab chiqilgan. Unga ko’ra yoshi katta, oliy toifali, xizmat pog’onasida bir necha marta ko’tarilgan va shular natijasida katta mavqega ega bo’lgan ayollarni tanlash maslahat beriladi. Mahalliy rahbariyatga ayol nomzodning yuqori malakasi to’g’risida oldindan axborot berish va boshqaruvda mahalliy ayollar ishlab turgan joyga tayinlash maqsadga muvofiqdir. Bundan tashqari uning tashqi muhitga moslashib olishi uchun xizmat safari uzunroq muddatga ega bo’lishi kerak.
Xizmat safaridan so’ng yuzaga kelishi mumkin bo’lgan (repatriatsiya) muammolari. Uzoq muddatli xizmat safaridan qaytgandan so’ng asosan uch xil muammo paydo bo’ladi: shaxsiy moliyaviy ahvol, korporatsiyadagi o’zgargan sharoitlarga qayta moslashish, o’z mamlakatidagi hayotga moslashish.
Xizmat safariga jo’natilgan ekspatriantlar xorijda qator moliyaviy imtiyozlarga ega bo’lishadi, ular eng yaxshi rayonlarda yashashi, ularning bolalari eng yaxshi xususiy maktablarda ta’lim olishlari mumkin, ularni yuqori tabaqa hisoblashadi, va oldingidan ko’proq pul jamg’arishlari mumkin. Lekin o’z mamlakatiga qaytishi bilan yuqori hayot tarzi yo’qoladi. Baholashlarga ko’ra xorijdagidek hayot tarzini ta’minlash uchun ularning mehnat haqini 1,5 barobar ko’paytirish lozim. Qaytib kelgandan so’ng ko’pgina xodimlar o’z hamkasblarining yuqoriroq mansabga erishganini guvohi bo’ladi. Bundan tashqari ijtimoiy mavqening tushishi natijasida uning oila a’zolari maktablarga va boshqa ijtimoiy sohalarga qayta moslashishi ancha og’ir bo’ladi.
Xorijda boshqaruv ishiga tayinlash xodimning lavozimda ko’tarilishiga turlicha ta’sir ko’rsatishi mumkin. Xorijiy xizmat safarida bo’lganlarning fikriga ko’ra va yuqori mavqe boshqaruvchilarning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga qaraganda xorijda ishlash uzoq istiqbolda xodimning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga jiddiy ta’sir qilmaydi. Lekin xorijiy xizmat safarining mansab ko’tarilishiga salbiy va ijobiy ta’siri haqidagi misollar ko’p. Shaxsiy farqlardan tashqari kompaniyalar bo’yicha ham farqlar mavjud bo’lib, ular firmaning umumiy faoliyatida xorijiy biznesning roli, ichki va xalqaro faoliyatning qanchalik bog’langanligi, bosh firma va filiallar xodimlari o’rtasidagi aloqa kabi omillarga bog’liq bo’ladi.
“General Motors” (GM) kompaniyasida xalqaro mehnat tajribasi mansab bo’yicha siljishga qanday ta’sir qilishini quyidagilardan ko’rish mumkin. GM kompaniyasining atigi uchta yuqori boshqaruvchisi AQShdan tashqaridagi korxonalarda uzoq muddatli xizmat safarida bo’lgan. Boshqaruv xodimlarining 83% hech qanday xalqaro mehnat tajribasiga ega bo’lmagan holda xizmat zinasidan ko’tarilishi esa bu tajribaning mansab bo’yicha siljishga ta’sir yetmasligidan dalolat beradi. Shunga qaramasdan bu holat GM xorijda muvaffaqiyatga erishishiga to’sqinlik qilmadi. Bu korporatsiya AQShning eng katta eksportchilaridan biri bo’lib, uning mahsulotlari xorijda, ayniqsa Buyuk Britaniyada va Germaniyada yetarli darajada raqobatbardosh. Uning ichki ishlab chiqarishni diversifikatsiyalashga qaratilgan tashkiliy va kadrlar siyosati umumkorporativ strategiyaga to’laligicha mos keladi. Shunday bo’lsada, 1989 yilda GM har yili o’rtacha mavqedagi amerikalik menejerlarni 3-12 oylik muddatga xorijga jo’natish to’g’risida qaror qabul qildi. 1990 yilda esa bu muddat
20 oygacha yetdi. Lekin juda kam menejerlar xorijiy mehnat tajribasiga ega ekanligidan qat’iy nazar yirik kompaniyalar boshqaruv zinasida yuqori pog’onaga chiqadilar.
Chet elda o’z bo’limlariga ega bo’lgan kompaniyalar faoliyati xorijiy filiallarda ishlaydigan va o’z ish faoliyatining katta qismini chet elda o’tkazadigan xalqaro toifadagi menejerlarning malakasiga yuqori bog’liq bo’ladi. Ular odatda bosh kompaniyada yuqori boshqaruv mansabiga ega bo’lmaydilar, lekin ko’pchilik hollarda ulardan ko’proq mas’uliyat va ish xaqiga ega bo’ladilar.
Boshqa kompaniyalarda esa kompaniya rahbariyatining kafilligiga qaramasdan chet elga ishchilarni xizmat safariga jo’natish yuqori qaltislikka ega. Ushbu muammolarga xolisona baho berib “Ford” kompaniyasining vise- prezidentlaridan biri shunday degan edi: “Ford” kompaniyasining ko’pgina xodimlari uchun (boshqaruvning o’rta va undan yuqori pog’onasida) chet elga ishga yuborish ularning ish faoliyati uchun salbiy oqibatlarga olib keladi”. Bu holatga ikki narsa sabab bo’lishi mumkin. Birinchidan, xizmat safaridan qaytgan xodimning firma bo’limlarida yaxshi lavozimda ishlashi haqida hech kim qayg’urmaydi. U chet elda ishlayotganida uning o’rni bo’sh qolmaydi va u qaytganidan so’ng uning o’rnini egallagan xodimni ishdan bo’shatib bo’lmaydi. Ikkinchidan, u yuqori mansablarga ega bo’lish imkoniyatlari haqidagi ma’lumotlar bilan tanishtirib borilmaydi.
Chet eldagi filiallardan qaytgan xodimlarning ish faoliyati bilan bog’liq bo’lgan muammolar yuzaga kelganida, shu xodimlarni chet elda ishlashga undaganlar uchun qo’shimcha qiyinchiliklar keltirib chiqaradi. Ba’zi kompaniyalar xodimlarning ish faoliyati uchun havf-xatar mavjudligini tan oladi va xodimning chet elga ishga ketishini juda yuqori moddiy rag’batlantirishga tayyor. Bu muammoni yechish uchun ko’pgina kompaniyalar xodim ish faoliyatini rejalashtirayotganda chet elga xizmat safarlarini oldindan ko’rib chiqishadi va bosh kompaniyada xodimning huquqlarini himoya qiladigan rahbarlar (kuratorlar) muassasasini tashkil qiladilar. Ba’zi firmalar xodim xizmat safaridan qaytganda avvalgi lavozimidan past bo’lmagan ishga ega bo’lishi haqida yozma kafolat ham (“Dou Kemikl” kompaniyasi) berishadi. Chet elda ishga tayinlanmagan xodimlarga kelajakda qanday lavozimga ega bo’lishlari haqida kompaniyalar kafolat bermaydilar.
Bosh kompaniyaga ishga jo’natiladigan mahalliy kadrlar boshqa muammoga duch kelishadi. Agar bu xodimning filialdagi lavozimini ko’tarish deb qaralsa, u holda bosh ofisga ishga o’tish doimiy bo’lishi ham mumkin.
Ekspatriant (emigrant)larga haq to’lash. Agar Amerikaning biror kompaniyasi Buyuk Britaniyadagi filialidagi yiliga 50 ming AQSh dollari ish xaqi oladigan moliya bo’limi boshlig’ini Italiyaga ishga jo’natsa (u yerda valuta kursi bo’yicha uning ish xaqi yiliga 60 ming AQSh dollariga to’g’ri keladi), unga Italiyada qancha oylik belgilashi kerak bo’ladi? Yoki italiyalik xodim Angliyaga jo’natilsa, unga kancha ish xaqi berish kerak? Qaysi valutada: dollar, funt-sterling yoki liradami? Qaysi davlatning mehnat qonunchiligi bu hollarda amal qiladi? Qanday qo’shimcha imtiyozlar qo’llaniladi? Bu xodimlarni chet elga ishga yuborishdagi muammolardan ayrimlari hisoblanadi. Firma bir tomondan harajatlarni oshirib yubormasligi kerak, ikkinchi tomondan esa xodimni rag’batlantirib turishi kerak.
Xodimning chet elda ishlashi uchun zarur kompensatsiyaning shakli va miqdori xodimning shaxsi va aniq davlat bilan aniqlanadi. Chet elga faqat bitta xodimni yuboradigan kompaniyalar har bir holat uchun alohida kompensatsiya miqdorini belgilashlari kerak. Kompaniya ishlab chiqarish faoliyatini chet elda kengaytirishda har bir ish xaqini alohida belgilay olmaydi. U holda bir xil turdagi ishga turlicha ish xaqi oladigan ikkita xodim to’g’ri kelib qolishi mumkin, bu esa tengsizlikka olib keladi. Xizmat safariga yuborishning kelishilgan shakli ishlab chiqilmas ekan, ba’zi xodimlarga ularni chet elga jo’natishga ko’ndirish uchun ko’proq haq to’lanaveradi.
Yashash harajatlari. Chet elga ketadigan odamlar uchun yashash harajatlari ko’payib ketadi. Bu asosan ularning ma’lum bir hayot tarziga o’rganganligidan kelib chiqadi, ya’ni yangicha sharoitda bunday hayot tarzi qimmatga tushib ketadi va uni o’zgartirish oson bo’lmaydi. Boshqa sabablar esa sport bilan shug’ullanmaslik, ma’lum oziq-ovqatlarni xarid qilishni to’xtatish, ba’zi bayramlarni nishonlamaslik, o’z ona tilidagi teledasturlardan mahrum bo’lish yoki farzandlarining chet elda o’qishga majbur bo’lishidan iborat. Yangi madaniyatga ko’nikish kabi ruhiy muammolar ham mavjud. Bu kabi o’zgarishlarga ko’nikish zarurligini hisobga olgan holda kompaniyalar ko’pgina xodimlarning ish xaqiga ustamalar to’lashadi.
Ba’zi joylarda yashash sharoitlari og’ir bo’lib, masalan, iqlimning yomonligi yoki atrof-muhitning sog’liqqa zararligi, siyosiy ahvolning beqarorligi xodim va uning oilasiga havf tug’diradi. Oxirgi vaqtlarda ba’zi guruhlar turli davlatlarda xizmat safaridagi xodimlarning bolalarini o’g’irlashi va pul talab qilishi ko’p uchramoqda. Pul talab qilish maqsadida bolalarni o’g’irlash va terrorizm kabi illatlar kompaniyalarni nafaqat noqulay yashash sharoitlari uchun ustama haq to’lashga, balki xodimlar bolalarining o’g’irlanishidan sug’urtalashga ham majbur qilib qo’ydi. Bundan tashqari kompaniyalar xodimlar va ularning oila a’zolarini bu tarzdagi havf-xatarlarga tayyor turishini ma’lum qilishdi. Jabrlangan oilalar kompaniyalarning pul to’lab qutqarib olish paytidagi muzokaralarda noto’g’ri yo’l tutganlaridan arz qilishdi, aksiyadorlar esa pulni to’lamaslikni talab qilishdi.
Valutani tanlash. Odatda ekspatriantlarga ish xaqi mahalliy va ma’lum miqdorda o’z davlati valutasida to’lanadi. Bu unga o’z milliy valutasida jamg’arishga imkon beradi, hamda ish xaqining shu qismidan soliq to’lashdan ozod bo’ladi.
Uzoq hududlar. Ko’pchilik yirik xalqaro loyihalar shunchalik uzoq hududlarda amalga oshiriladiki, TMK u yerda qulay sharoitlarni yaratmasdan yoki boshqa rag’batlantirishlarsiz ishlashga tayyor xodimlarni topishi qiyin. Masalan “Lokxid Eyrkroft” kompaniyasi o’zining amerikalik ishchilari uchun Saudiya Arabistonida shaxsiy teleradiostantsiya yaratgan. “INKO” firmasi esa o’zining AQShlik mutaxassislari uchun Indoneziyada maktablar, kasalxonalar, cherkovlar, supermarketlar, golf o’yini uchun maydonlar, yaxt-klub, motellar va restoranlar qurib bergan.
TMKning boshqa joylarga qaraganda uzoq hududlardagi ekspatriant- xodimlarga nisbatan munosabati birmuncha boshqacharoq bo’ladi. Qurilishga va ob’yektlarni ishga tushirishga ko’proq ishchilarni jalb qilish uchun TMK odatda qisqa muddatli shartnomalarni yuqori haq evaziga taklif etadi va zarur bo’lgan ishchi kuchining ko’p qismini chetdan jalb qiladi. Ko’pchilik odamlar bu takliflarga ular uchun noqulay sharoitlar mavjud bo’lsa ham rozi bo’ladilar, chunki bu taklif ular uchun qisqa muddatda pul jamg’arishga imkoniyat yaratadi.
Kollej bitiruvchilarining tanlovi. Xalqaro kompaniyalar xorijiy korxonalar joylashgan mamlakatda qobiliyatli odamlarni tanlash maqsadida AQSh va boshqa mamlakatlar universitetlarining bitiruvchilari bilan tanishib chiqadilar. Lekin bunday yondashuv o’z kamchiliklariga ega, chunki bunday korxonalarda yetarli ish malakasiga ega kadrlar yetishmaydi. Yosh xodimlarning malakasi oshgan sari ularni yuqori lavozimlarga qo’yishadi. Bu holat korxonalarning ekspatriantlarga bo’lgan ehtiyojini kamaytiradi. Ushbu kompaniyalar o’z yurtdoshlarini kerakli texnik malakaga ega bo’lmaguncha AQShda joylashgan korxonalariga ishga yollaydilar.
Bir qator kompaniyalar kadrlarni hisobga olish tizimini markazlashtiradilar, bu tizim ham mahalliy, ham chet eldagi kadrlarni o’z ichiga oladi. Ular haqida nafaqat texnik va demografik ma’lumotlar, balki chet tillarni bilish qobiliyati, chet elda ishlashga tayyorligi va moslashish qobiliyati bo’yicha testlarning natijalari mavjud.
Moslashuvchanlik qobiliyatini baholash. Kompaniyalar xodimlarning moslashuvchanlik qobiliyatiga qaraganda texnik qobiliyatlariga ko’proq e’tibor beradilar. Uzoq muddatli xorijiy xizmat safarlari bo’yicha moslashuvchanlik qobiliyatini baholashga ahamiyatni kuchaytirish zarur. Masalan, mamlakat ichida lavozimlarining o’zgarishi oqibatida ko’chishlarga yaxshi moslashgan yoki xalqaro tashkilotlarda ish malakasiga ega bo’lgan xodimlar xorijdagi ish sharoitlariga ham yaxshi moslashadilar. Bundan tashqari ayrim kompaniyalar har xil test usullaridan biri bo’lgan “Boshlang’ich identifikatsiya dasturi”dan foydalanish orqali u yoki bu shaxsning ma’lum bir sharoitga moslashish qobiliyatini baholaydi. Bir nechta boshqa testlar yordamida odamning o’z xulq-atvorini o’zgartirishga tayyorligini ko’rsatuvchi shaxsiy xususiyatlari baholanadi. Bunday testlarga «Minnesota ko’pmartalik shaxsni baholash», «xarakter qirralarini Juilford-Simmerman bo’yicha aniqlash” va “Ell-Port-Vernon qimmatliklarni aniqlash tizimi”ni misol sifatida keltirish mumkin. Juda kam kompaniyalar xizmat safariga ketayotgan xodimlarning turmush o’rtoqlari bilan testlar va suhbatlar o’tkazadilar. Chunki xizmat safariga ketayotgan xodimga nisbatan uning oila a’zolari uchun yangi sharoitlarga va muhitga moslashishi qiyin kechadi. Xodimning boshqa davlatga ishga yuborilishi lavozim ko’tarilishidir, lekin uning ayoli uchun u yerda mehnat faoliyatini yangidan boshlashi kerak bo’ladi. O’z dugonalari va oila a’zolaridan ajralish ayoli uchun yolg’izlikni olib keladi. Ayrim kompaniyalar chet elda mehnat faoliyatini yuritish uchun xodimlarni tanlash va tayyorlashning murakkab tartibidan foydalanadilar. Bu jihatlarning tahlili tanlash tartibining murakkabligi va moslashuvchanlik o’rtasidagi ijobiy bog’liqlikni ko’rsatadi.
Yollashdan keyingi tayyorgarlik. Ko’pgina xodimlar kompaniyaning ayrim mamlakatdagi maqsadlarini uning global maqsadlaridan ustun qo’yadi, yoki xalqaro operatsiyalarni amalga oshirish borasida yetarli tayyorgarlikka ega bo’lmaydi. Yondashuvlardan biri xodimlarni chet elda ishlash, xususan til va davlatni o’rganish uchun maxsus tayyorlashni o’z ichiga oladi. Boshqa yondashuv esa xalqaro biznes kurslarini universitetlarda menejerlarni tayyorlash jarayoniga kiritishni nazarda tutadi.
|
| |
